Emprendimiento y Plan de Negocio

September 13, 2018 | Author: Anonymous QUjf5jN | Category: Entrepreneurship, Business Plan, Budget, Creativity, Innovation
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Emprendimiento y Plan de Negocio...

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TERCILA FERNANDA MORENO CASTRO

EMPRENDIMIENTO

Y PLAN

DE NEGOCIO

Emprendimiento y plan de negocio

TERCILA FERNANDA MORENO CASTRO

EMPRENDIMIENTO

Y PLAN

DE NEGOCIO

658.11 Moreno Castro, Tercila M Emprendimiento y plan de negocio / Tercila Moreno Castro. – – Santiago : RIL editores, 2016. 428 p. ; 23 cm. ISBN: 978-956-01-0276-8 1 emprendimiento. 2 planificación empresarial. 3. gestión de negocios.

Emprendimiento y plan de negocio Primera edición: mayo de 2016 © Tercila Moreno Castro, 2016 Registro de Propiedad Intelectual Nº 258.181 © RIL® editores, 2016 Sede Santiago: Los Leones 2258 cp 7511055 Providencia Santiago de Chile (56) 22 22 38 100 [email protected] • www.rileditores.com Sede Valparaíso: Cochrane 639, of. 92 cp 2361801 Valparaíso (56) 32 274 6203 [email protected] Composición e impresión: RIL® editores Diseño de portada: Marcelo Uribe Lamour Impreso en Chile • Printed in Chile ISBN 978-956-01-0276-8 Derechos reservados.

Índice

Prólogo, por Jorge Monsalves Cornejo ................................................. 13 Introducción ........................................................................................ 17 Capítulo I: La idea ............................................................................... 23 Objetivos del capítulo ........................................................................ 23 La idea de negocio ............................................................................. 24 Scamper ............................................................................................. 26 Preguntas y problemas ....................................................................... 30 Capítulo II: Alternativas de inversión y proyecto de emprendimiento .............................................................................. 31 Objetivos del capítulo ........................................................................ 31 Alternativas de inversión y proyectos de emprendimiento .................. 32 Definición de proyecto ....................................................................... 32 Características de un proyecto de inversión ........................................ 34 Formulación de proyectos .................................................................. 36 Enfoques de la evaluación de proyectos ............................................. 39 Preguntas y problemas ....................................................................... 41 Capítulo iii: Análisis del entorno: macroentorno y proyecto de emprendimiento ................................ 43 Objetivos del capítulo ........................................................................ 43 Análisis del entorno: macroentorno y proyecto de emprendimiento ... 44 Análisis del entorno ........................................................................... 44 Proyecto Bus del Vino ........................................................................ 48 Entorno económico ............................................................................ 49 Entorno social .................................................................................... 53 Entorno Tecnológico .......................................................................... 54 Entorno ambiental ............................................................................. 54 Conclusiones del análisis PESTA ........................................................ 55 Oportunidades y amenazas ................................................................ 55 Preguntas y problemas ....................................................................... 56 Caso: macroentorno del proyecto «Producción de cerezas en la Región de Aysén» ................................. 57

Capítulo iv: Análisis del microentorno y el proyecto de emprendimiento ...................................................... 67 Objetivos del capítulo ........................................................................ 67 Análisis del microentorno y el proyecto de emprendimiento............... 68 El efecto industria .............................................................................. 68 El efecto posición relativa .................................................................. 70 El efecto cambio ................................................................................. 70 Análisis del sector industrial del hotel patagónico .............................. 72 Intensidad de la rivalidad entre competidores existentes .................... 78 Amenaza de nuevos competidores ...................................................... 79 Amenaza de sustitutos ........................................................................ 80 Poder negociador de los compradores ............................................... 81 Poder de negociación de los proveedores ............................................ 82 Análisis del medio interno de la nueva organización .......................... 84 Actividades primarias ......................................................................... 86 La cadena de valor de una cafetería  .................................................. 86 La creación de valor en una cafetería ................................................. 88 Selección de la estrategia competitiva ................................................. 89 Preguntas y problemas ....................................................................... 92 Capítulo v: El plan estratégico y el proyecto de emprendimiento... 93 Objetivos del capítulo ........................................................................ 93 El plan estratégico y el proyecto de emprendimiento .......................... 94 Contenido del plan estratégico ........................................................... 94 Planes funcionales ............................................................................ 100 Implementar la estrategia ................................................................. 101 Preguntas y problemas ..................................................................... 103 Capítulo vi: Estudio de mercado y plan comercial ...................... 105 Objetivos del capítulo ...................................................................... 105 Estudio de mercado y plan comercial ............................................... 106 Análisis de la demanda ..................................................................... 109 Análisis de la oferta .......................................................................... 117 La demanda para el proyecto ........................................................... 119 Estrategia y plan comercial .............................................................. 120 El plan comercial ............................................................................ 121 Plan comercial: proyecto de emprendimiento, importación de motos chinas ........................................................... 122 Preguntas y problemas ..................................................................... 126

Estudio de mercado del proyecto de traslado de correspondencia y trámites administrativos para pequeñas y medianas empresas ....... 143 Capítulo vii: Estudio del marco legal .......................................... 151 Objetivos del capítulo ...................................................................... 151 El marco legal .................................................................................. 152 Prohibiciones, incentivos y condiciones ............................................ 152 Organismos reguladores ................................................................... 155 La personería jurídica ...................................................................... 156 La tributación .................................................................................. 157 Preguntas y problemas ..................................................................... 170 Capítulo viii: Plan de operaciones y tamaño del proyecto ......... 173 Objetivos del capítulo ...................................................................... 173 Plan de operaciones y tamaño del proyecto ...................................... 174 Tamaño del proyecto........................................................................ 174 El tamaño del proyecto: algunas aplicaciones ................................... 193 Preguntas y problemas ..................................................................... 195 Capítulo ix: Plan de operaciones y localización del proyecto .. 199 Objetivos del capítulo ...................................................................... 199 Localización del proyecto ................................................................. 200 Métodos para definir la localización del proyecto ............................ 203 La localización empírica de proyectos ............................................. 213 Preguntas y problemas ..................................................................... 217 Capítulo x: Plan de operaciones e ingeniería del proyecto ........ 221 Objetivos del capítulo ...................................................................... 221 Plan de operaciones e ingeniería del proyecto .................................. 222 Preguntas y problemas ..................................................................... 241 Capítulo xi: Plan de operaciones y estudio organizacional....... 243 Objetivos del capítulo ...................................................................... 243 Preguntas y problemas .................................................................... 251 Capítulo xii: Plan financiero y estudio económico .................... 253 Objetivos del capítulo ........................................................................... 253 Resultados de la evaluación................................................................... 293 Preguntas y problemas .......................................................................... 302

Capítulo xiii: Plan financiero y análisis del financiamiento .... 315 Objetivos del capítulo ...................................................................... 315 Plan financiero y análisis del financiamiento .................................... 316 Preguntas y problemas ..................................................................... 347 Capítulo xiv: Casos para discusión ................................................. 359 Ríos y Ramírez Ltda......................................................................... 359 Importadores y Tableros Eléctricos S.A. ........................................... 366 Multiregalos Ltda............................................................................. 374 Pesquera San Cristóbal S.A. Pesquera San Martín ........................................................................ 413 Fernando Espinoza y Cia. Ltda......................................................... 413 Conclusiones y recomendaciones ..................................................... 420 Referencias bibliográficas............................................................... 423

A Tercila y Fernando por la vida y los valores. A José, Fernanda y Carolina por su amor y tolerancia. A Matías y Lucía, la primavera en el crepúsculo. Para emprendedores, colegas y alumnos; un punto de apoyo.

Prólogo

En mi calidad de Director General de Escuelas de Negocios he podido constatar e identificar desde hace ya un par de décadas un creciente consenso acerca del interés y la importancia del proceso de creación de nuevas empresas en la generación de riqueza de las sociedades. No obstante ello, la relevancia de dicho fenómeno no está relacionada únicamente con el valor agregado y/o la generación de nuevos puestos de trabajo involucrados, sino también con las oportunidades de crecimiento laboral y profesional de las personas que, por diferentes motivos, encuentran en un proyecto de negocios o un emprendimiento el cumplimiento de un sueño laboral, la innovación y/o el desarrollo de sus habilidades o capacidades. En este escenario, los temas que hacen a la problemática de los emprendedores están pasando a ocupar cada vez más espacio en diferentes ámbitos, que van desde la incorporación en los planes de estudios universitarios, en asociaciones empresariales, hasta los programas de instituciones públicas de fomento, habiendo incluso comenzado a tomar relevancia en la agenda estratégica de muchas grandes corporaciones, que ven en las nuevas empresas no solo un mercado para vender sus productos o servicios, sino también un espacio para la subcontratación o la interacción con fines innovadores. De este modo, no debería sorprendernos que estudios y encuestas realizadas en años recientes por reconocidas universidades y consultoras de opinión pública muestren que sean cada vez más 13

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los jóvenes y no tan jóvenes los que incorporan entre sus opciones de vida y/o de desarrollo laboral la alternativa de desarrollar un emprendimiento o una empresa propia, en actividades de las más diversas, que van desde la tecnología de la información, exportaciones de fruta, vino, celulosa, pesca y otros, hasta la industria alimentaria, pasando por los servicios a empresas, el comercio, las actividades vinculadas al turismo, el diseño, la gastronomía o las consultorías personales. Este fenómeno, que es una característica cada vez más difundida de la sociedad en la que estamos viviendo –y en la que seguramente viviremos en las próximas décadas–, es por cierto bien diferente al mundo del trabajo en el que vivieron nuestros padres y abuelos, y en el que crecieron y se educaron las generaciones que hoy superan los 40 años. Y que, más allá de las consideraciones valorativas acerca de sus características y sus implicancias en diferentes campos, está generando nuevos desafíos para las universidades, escuelas de negocios y numerosas profesiones, al tiempo que implica también una ventana de oportunidades para las sociedades como la nuestra, que ha destacado en este aspecto y en la cual el espíritu emprendedor parece atravesar transversalmente a buena parte de nuestra población. De este modo, conscientes de la necesidad de poner en valor ese activo social o «ventaja comparativa» que tiene nuestro país, la doctora y profesora Tercila Moreno responde a ese desafío de manera brillante y nos entrega una obra de gran calidad sobre «Emprendimiento y Plan de Negocios», que abarca tres materias: el emprendimiento, plan de negocio y evaluación de proyectos, que se describen por separado y que, en este texto, se unen con el objeto de mostrar que una idea de negocio debe ser estudiada siguiendo etapas que ratifiquen que se trata de un proyecto de inversión que puede transformarse en un producto, en un servicio y en una empresa exitosa. El libro contiene 14 capítulos desde la generación de una idea de negocio hasta la transformación en un proyecto rentable y sustentable. En este proceso la autora desarrolla metodologías de análisis del entorno, metodologías de análisis industrial o microentorno, metodologías de análisis de demanda, etapas para lograr un buen plan comercial, pasando por los aspectos legales, la elaboración de un plan de operaciones y factores de localización, tamaños mínimos eficientes, etapas de la implementación de ingeniería del proyecto, estudio organizacional, plan financiero y alternativas de financiamiento, finalizando con la aplicación práctica de seis casos 14

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de empresas pequeñas y medianas nacionales. En este último tema se trata de seis alternativas de negocios, cuyos objetivos son estimular la innovación y el pensamiento analítico de los emprendedores. Además, buscan incentivar el uso de técnicas y procedimientos estructurados que permitan conocer, evaluar y reducir las fluctuaciones. El propósito del texto es apoyar al inversionista en dos aspectos: qué hacer y cómo. Todo esto para precisar la idea de negocio e impulsar el uso de métodos y técnicas que permitan medir sus resultados. Este trabajo pretende abarcar la mayoría de las cuestiones de interés para los emprendedores y debe ser entendido como una guía importante en los diferentes temas, a través de los cuales los emprendedores puedan desarrollar un proyecto de negocio rentable y sustentable en el tiempo, minimizando los riesgos en su implementación y desarrollo. Finalmente, en mi calidad académica y de gestor de empresas quisiera felicitar a la doctora Tercila Moreno por la elaboración de este libro, que estoy seguro será un gran aporte y herramienta de utilidad para estudiantes universitarios, profesionales, ejecutivos y directivos de empresas, así como para personas que en general deseen iniciar emprendimientos y planes de negocio. Sin duda ayudará a muchos a cumplir sus sueños de independencia y realización empresarial. Dr. Jorge Monsalves Cornejo Director Ejecutivo IDDE Busines School Universidad San Sebastián

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Introducción

Emprendimiento, plan de negocio y evaluación de proyectos son tres materias que se describen por separado y que, en este texto, se unen con el objeto de mostrar que una idea de negocio debe ser estudiada siguiendo etapas que ratifiquen que se trata de un proyecto de inversión que puede transformarse en un producto, en un servicio y en una empresa exitosa. El emprendimiento fue definido por primera vez por el economista anglo francés Richard Cantillon (1755), quien describió al emprendedor como «la persona que paga un cierto precio para revender un producto a un precio incierto, por ende tomando decisiones acerca de la obtención y uso de recursos, admitiendo consecuentemente el riesgo en el emprendimiento». En 1803, Jean-Baptiste Say definió al emprendedor como un agente económico que une todos los medios de producción, la tierra de uno, el trabajo de otro y el capital de un tercero, para producir un producto. Mediante la venta del producto en el mercado paga la renta de la tierra, el salario de sus empleados y el interés del capital. En tanto, su beneficio es el remanente. El emprendedor es el individuo que intercambia recursos económicos desde un área de baja productividad hacia un área de alta productividad y alto rendimiento. En 1934, Joseph Alois Schumpeter expone que los emprendedores son innovadores que buscan destruir el statu quo de los productos y servicios existentes para crear nuevos productos y servicios. 17

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En 1964, Peter Drucker señala que un emprendedor busca el cambio, responde a él y explota sus oportunidades. La innovación es una herramienta específica de un emprendedor; por ende, un emprendedor efectivo convierte una fuente en un recurso. Para Howard Stevenson, en 1975, el emprendimiento es la búsqueda de oportunidades independientemente de los recursos controlados inicialmente. La generalidad de los escritores asocia el emprendimiento con la innovación. Para algunos, el emprendedor utiliza la innovación para solucionar problemas. Para otros, el emprendedor aplica la innovación para identificar oportunidades de mercado. En ambas opciones el emprendedor puede dar origen a una nueva empresa, aunque también reconoce al intraemprendedor: el trabajador que invierte tiempo en modificar procesos, en sugerir nuevos productos, nuevos servicios, en proponer cambios en procedimientos y en el uso de materias primas e insumos. La importancia del emprendimiento para una persona y para el país es evidente. Los altos niveles de desempleo y las reducidas remuneraciones incentivan a los trabajadores a lograr su independencia y estabilidad económica. Lo mismo ocurre a nivel de los gobiernos que, al darse cuenta de que la oferta de mano de obra es mayor al crecimiento de la economía, preparan programas de apoyo para que los trabajadores inicien sus propios negocios y colaboren con la creación de nuevos puestos de trabajo. El plan de negocio ha sido definido como un procedimiento para estudiar una oportunidad de negocio y como el sistema que expresa los objetivos, las formas operativas y los resultados esperados de una oportunidad de negocio. Su contenido incluye las etapas de preparación y evaluación de proyectos. Las razones que justifican la confección de un plan de negocio son varias: 1) proporciona una evaluación real del potencial del negocio, 2) identifica las variables críticas del negocio, 3) determina las variables que requieren control permanente, 4) sirve para evaluar distintos escenarios y distintas estrategias, 5) permite reducir los riesgos del negocio y 6) entrega un plan de acción para todas las áreas de la organización.

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El plan de negocio responde las siguientes preguntas: • • • • •

¿En qué consiste el negocio? ¿Cuánta inversión requiere? ¿Quién lo va a administrar? ¿Cómo funcionará el negocio? ¿Por qué es un proyecto exitoso?

Reconociendo que cada actividad es diferente, las respuestas a estas interrogantes se realizan describiendo los conceptos teóricos que las sustentan y presentando aplicaciones reales que le sirvan al lector como guía para sus propias decisiones. El libro contiene 14 capítulos. El primero describe la relación entre problema e idea de inversión, mostrando las diferentes técnicas cualitativas que se aplican en la solución de problemas, permitiendo identificar alternativas originales que se pueden transformar en nuevos negocios. En el segundo capítulo se reconocen las características de un proyecto de inversión, el origen de las diversas alternativas, las etapas de la preparación de proyectos y los enfoques que se utilizan para su evaluación. El tercer capítulo destaca el primer paso en el estudio de un proyecto de emprendimiento, específicamente el análisis del entorno donde se sitúa. Este apartado describe en qué consiste el análisis, permite identificar los factores del macroentorno y propone un procedimiento que puede aplicarse a un proyecto de emprendimiento. El cuarto capítulo describe el segundo paso en el estudio de un proyecto de emprendimiento, el análisis del sector industrial o microentorno e identifica los factores claves de éxito y las fuentes de ventaja competitiva. El plan estratégico, su contenido y las etapas para su formulación en un proyecto de emprendimiento se exponen en el quinto capítulo. El sexto capítulo presenta las formas de definir una idea de negocio, los pasos que se deben seguir al efectuar el análisis de su demanda y oferta, y los métodos que se utilizan para determinar la demanda estimada para el nuevo negocio. El apartado también destaca los pasos que permiten elaborar un plan comercial y el contenido de la estrategia comercial.

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El séptimo capítulo analiza las prohibiciones, incentivos y condiciones que regulan la instalación de un nuevo negocio, reconociendo la presencia de organismos reguladores en los diferentes sectores industriales. Revisa la constitución legal de sociedades, las características que permiten optar a la mejor alternativa, examina los diferentes tipos de impuestos que afectan tributariamente a la sociedad, las franquicias tributarias y su impacto en la rentabilidad del proyecto. El octavo capítulo establece el contenido del plan de operaciones, define el tamaño de un proyecto de emprendimiento y los factores que lo condicionan. Asimismo, expone métodos para seleccionar el tamaño más apropiado. En el noveno capítulo se exponen los factores que condicionan la localización de un proyecto y los métodos cualitativos y cuantitativos que permiten seleccionar el lugar del negocio. El décimo capítulo establece las etapas contenidas en la implementación de la ingeniería de un proyecto de emprendimiento, expone los objetivos del proceso de producción de bienes y servicios, identifica las construcciones y necesidades de equipamiento de la planta productiva, presenta el presupuesto de costos de operación y el presupuesto de activos fijos. El undécimo capítulo describe en qué consiste el estudio organizacional de un proyecto de emprendimiento, identifica los diferentes modelos de organización, expone la descripción de cargos y presenta un presupuesto de remuneraciones. El duodécimo capítulo explica el plan financiero de un proyecto de emprendimiento, clasifica y valora los desembolsos y beneficios, utiliza técnicas para determinar la rentabilidad del negocio e incorpora diferentes tipos de riesgo con el objeto de medir su efecto en los resultados del proyecto. El decimotercer capítulo identifica las distintas alternativas de financiamiento, examina las variables que participan en la elección de las fuentes, reflexiona acerca de la estructura financiera más apropiada y muestra el contenido de la evaluación financiera. En el decimocuarto capítulo se incluyen seis casos de pequeñas y medianas empresas nacionales. Estas aparecen con un nombre ficticio para conservar la confidencialidad de la información que empresarios y ejecutivos pusieron generosamente a nuestra disposición. Ríos y Ramírez es una empresa que ofrece servicios de banquetería y actividades complementarias como programación de música, 20

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instalación de carpas, servicios de locución y fotografía. La empresa examina la decisión de invertir en activos fijos. Importadores y tableros eléctricos estudia el cambio del trabajo manual a uno automatizado. Multiregalos es un negocio que se dedica a la venta de artículos de cumpleaños, dulces, disfraces y productos de fiesta en general. Su objetivo es ampliar sus operaciones instalando una nueva sucursal. Pesquera San Cristóbal S.A. es una empresa dedicada a la acuicultura que, para responder al crecimiento de la demanda, examina la alternativa de ampliar la planta productiva. Pesquera San Martín se dedica a la explotación y captura del pez espada. Para mejorar su participación en el mercado estudia aumentar su flota naviera. Fernando Espinoza y Cía. Ltda. concentra sus actividades en el transporte y movimiento de tierras. Ahora se enfrenta al desafío de firmar un contrato con una empresa minera. Se trata de seis alternativas de negocios cuyos objetivos son estimular la innovación y el pensamiento analítico de los emprendedores. Además, buscan incentivar el uso de técnicas y procedimientos estructurados que permitan conocer, evaluar y reducir las fluctuaciones. El propósito del texto es apoyar al inversionista en dos aspectos: qué hacer y cómo. Todo esto para precisar la idea de negocio e impulsar el uso de métodos y técnicas que permitan medir sus resultados.

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Capítulo i

La idea

Objetivos del capítulo Al término del capítulo el lector estará en condiciones de: 1. Descubrir la relación que existe entre problemas e ideas de inversión. 2. Reconocer los factores del comportamiento individual que influyen en el planteamiento de alternativas. 3. Aplicar técnicas creativas para identificar nuevas ideas. 4. Seleccionar la técnica más apropiada para presentar distintas soluciones a un problema. 5. Reconocer que debe utilizar un procedimiento para evaluar las alternativas. 6. Comprobar que se debe seguir un proceso para construir el plan de negocio de un proyecto de emprendimiento.

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El único hombre que no se equivoca es el que nunca hace nada. Lo importante no es hacer cosas nuevas, sino hacerlas como si nunca nadie las hubiera hecho antes. Goethe

La idea de negocio Las ideas de nuevas inversiones tienen como finalidad resolver los problemas de los individuos en ámbitos como educación, vestuario, alimentación, salud, habitación, cultura y entretención. Una idea puede dar origen a nuevos productos y servicios o puede modificar los existentes. Se puede inventar nueva tecnología, nuevos sistemas de producción, nuevos puntos de venta o, incluso, nuevas fuentes de materia prima. Las ideas de las personas solucionan los problemas que surgen en las empresas privadas, en las instituciones públicas, en los ministerios, en el ámbito internacional, a nivel sectorial y, también, a nivel individual. Los individuos pueden interpretar un problema de diferente manera. El procedimiento que utilicen para entenderlo influirá en las ideas que actúen como alternativas de solución. Gibson, Ivancevich y Donnelly1 identifican cuatro factores del comportamiento de los individuos que influyen entre un problema y las alternativas de solución: los valores, la personalidad, la propensión al riesgo y la posibilidad de disonancia. Con respecto a los valores, que definen como «las normas de que se vale una persona para enfrentarse a una situación ante la que debe realizar una opción», explican que son omnipresentes en la solución de un problema, puesto que la persona debe emitir juicios de valor cuando fija los objetivos y desarrolla alternativas de solución. Las actitudes, ideas y necesidades personales son las variables propias de la personalidad. Junto a la reacción frente a una determinada situación, permiten reconocer que cada individuo puede tener condiciones para enfrentar dificultades en el desarrollo de su actividad. 1

Gibson, J., Livancevich, J., Donnelly, J.. Las Organizaciones: comportamiento, estructura, procesos. 7 ed. Delaware, EE.UU.: Addison-Weslwy Iberoamericana, 1994. Cap 18. Pág. 693-697. 24

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La manera en que los individuos asumen los riesgos afecta la solución de un problema. Una persona que es adversa al riesgo fija objetivos diferentes que otra que los asume. Del mismo modo, identificará diferentes opciones, evaluará las alternativas de manera distinta y seleccionará aquella que mejor refleje sus requerimientos. Con posterioridad a la elección de una iniciativa, algunos individuos presentan una disonancia, dudan de su decisión cuando ésta es financieramente importante, cuando se ha prescindido de una serie de alternativas y cuando las opciones eliminadas se muestran bastante favorables. Las nuevas ideas pueden surgir utilizando técnicas cualitativas que ayuden a identificarlas, a saber: análisis de atributos, análisis morfológico, lluvia de ideas, sinéctica, SCAMPER, Delphi y pensamiento lateral. Análisis de atributos2

Se utiliza para mejorar o modificar un producto, un servicio o un proceso. El procedimiento consiste en reconocer los atributos que pueden ser fuente de modificación o perfeccionamiento. Luego se confecciona un listado con estos atributos, por ejemplo, altura, flexibilidad, peso, color, forma, textura, sabor y olor. Se examina cada uno y se piensa en la forma de cambiarlo o modificarlo. Análisis morfológico3

Consiste en descomponer un concepto o problema en sus elementos esenciales o estructuras básicas. Con sus rasgos o atributos se construye una matriz que permite multiplicar las relaciones entre las partes. Se puede aplicar en nuevos productos, servicios o modificaciones, aplicaciones para nuevos materiales, nuevos segmentos del mercado, nuevas formas de desarrollar una ventaja competitiva y nuevas técnicas promocionales para productos y servicios. Lluvia de ideas4

Con esta técnica cada participante aporta su idea en forma espontánea y sin críticas, aunque parezca insólita o extraña. De esta forma se obtiene una cantidad importante de propuestas que, posteriormente, son revisadas y analizadas para seleccionar las que se consideren más viables. 2

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Técnica creada en 1954 por el Profesor Robert P. Crawford de la Universidad de Kansas en EE.UU. Técnica creada en 1969 por Fritz Zwicky y Myron S. Allen. Alex Osborn. Applied Imagination. 1953. 25

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Sinéctica5

Su propósito es obtener ideas racionales e irracionales. Su requisito más importante es que los participantes sean creativos para que puedan generar ideas e información en torno al tema.

Scamper6 Este método consiste en preguntarse qué es lo que se puede sustituir (s), combinar (c), adaptar (a), modificar (m), poner para otros usos (p), eliminar (e) o reordenar (r) cuando se trata de mejorar un producto o resolver un problema. Su objetivo es analizar si se pueden sustituir cosas, lugares, tiempos, procedimientos, materiales o personas. En qué medida se pueden combinar temas, ideas, conceptos o emociones. Cómo se pueden adaptar ideas de otros contextos, tiempos y personas. Cómo modificar, añadir ideas o transformar alguna característica. Qué propuestas se pueden desarrollar para poner frente a otros usos o qué otras posibilidades hay para usarlo. Cómo eliminar partes y sacar ideas. Y, finalmente, reordenar, invertir elementos o cambiarlos de lugar. Delphi7

Esta es una técnica que se utiliza con el propósito de predecir el futuro. Para ello se reúne a un grupo de expertos de un área específica para que, en forma independiente, traten de predecir eventos o escenarios futuros. Las preguntas o cuestionamientos que se hacen estos expertos ayudan a investigar la posible ocurrencia de un hecho en particular, su conveniencia y relevancia. Pensamiento lateral8

Es una forma de pensar que puede ser empleada como una técnica imaginativa de resolución de problemas. Se caracteriza por ser un método específico de organizar las fases de desarrollo del pensamiento buscando ideas no habituales que son ignoradas por el razonamiento 5

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Técnica para desarrollar la capacidad creativa expuesta por William J. J. Gordon en 1961. Eberle R. Camper. Games for imagination development. 1971 Norman Dalkey, Olaf Elmer. «An Experimental Application of the Delphi Method to the use of experts». Management Science, 9(3), abril de 1963, pp 458-467. De Bono, Edward. New Think. The Use of lateral thinking.1967. 26

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lógico. Según este método, al examinar un problema existe la tendencia a seguir un patrón de pensamiento natural o habitual. Por ejemplo, el lápiz es para escribir, el zapato para caminar, la música para bailar. Así, este razonamiento lógico limita las posibles soluciones a un problema. En cambio, utilizando el pensamiento lateral sería posible eliminar la rigidez de esa regla y obtener ideas creativas e innovadoras para solucionar un problema. Un ejercicio que se aplicó a los alumnos de la asignatura Evaluación de Proyectos confirma que no todos los individuos interpretan una situación de la misma manera y que su punto de vista los conduce a presentar diferentes alternativas. Se entregó a los alumnos la siguiente información: En un aviso publicitario aparece la frase: preocúpese de su cuidado personal. Ejercicio: A partir de esta frase intente desarrollar una idea de negocio. Describa brevemente la actividad. Las proposiciones de los alumnos fueron las siguientes: • Instalar un centro de acondicionamiento físico. • Localizar una compañía de seguros de vida en la comuna. • Fabricar un champú a base de frutas, altamente orgánico y natural que proporciona una diversa gama de vitaminas. • Elaborar champús a base de productos naturales como aloe vera, pétalos de rosas y gotas de aceites esenciales. • Producir jabones y champús de origen artesanal con aromas y esencias propias de la naturaleza. • Instalar un gimnasio e implementar máquinas que ayuden a mejorar la salud de las personas mediante la actividad física propuesta por especialistas. • Fabricar artículos de perfumería, cosméticos, jabones y productos de limpieza. • Montar un gimnasio que cuente con clases de spinning, aeróbica, baile entretenido y yoga. • Realizar atenciones de podología a domicilio a adultos de la tercera edad en la Región Metropolitana. • Fabricación y venta de pastas dentales que proporcionen un mayor cuidado de los dientes ayudando, de esta manera, a la salud de las personas.

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• Fabricar jabones artesanales en barra con materiales orgánicos y biodegradables. • Elaboración y comercialización de un perfume antiolores que cuide el pH de la piel. Este perfume es para hombres y mujeres; su función es eliminar olores desagradables del cuerpo. • Impartir clases de taekwondo y defensa personal. Este arte marcial de origen coreano, en conjunto con la defensa personal que es una disciplina global, brinda herramientas para que la persona pueda desarrollarse a nivel físico, mental y espiritual. • Elaborar un aromatizador completo. Una pastilla que ayude a eliminar todos los olores que el cuerpo pueda originar, regulando los olores y generando un aroma inigualable. • Implementar un centro de estética que brinde a los clientes un tratamiento multidisciplinario en pos del bienestar corporal y emocional, dando una solución real a la modelación corporal, tratamiento facial, mejora de salud, autoestima y conducta alimentaria. • Instalar un spa que tenga como fin proveer relajación, placer y bienestar tanto mental como físico. • Fabricar cremas naturales para el cuerpo a base de hierbas, baba de caracol y frutas. La presentación debe ser en envases biodegradables. Las propuestas presentadas por los alumnos se fundamentan en que algunos creen que se trata de un problema de bienestar físico, otros, de higiene y arreglo personal, y un tercer grupo, de seguridad. El examen de las proposiciones permite identificar la oferta de nuevos productos y servicios. Aunque a primera vista algunos parecen iguales, su examen detallado permite constatar diferencias que los transforman en productos o servicios que resuelven un problema distinto y que pueden orientarse a diversos segmentos de mercado. ¿Todas las ideas son lo suficientemente interesantes como para transformarse en un proyecto de emprendimiento? ¿Qué metodología se debe aplicar para desarrollar un plan de negocio? Las ideas solucionan problemas, varias ideas diferentes pueden resolver el mismo problema, una idea puede solucionar varios problemas distintos. Lo importante es descubrir qué idea soluciona un problema

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de manera exitosa, porque esa se transformará en un proyecto de emprendimiento. La respuesta a la primera pregunta se discute en el siguiente capítulo e incluye las definiciones de perfil, prefactibilidad y factibilidad. La formulación de un plan de negocio requiere un ordenamiento lógico y contempla etapas coherentes con respuestas afirmativas en cada etapa. De esa manera, se transformará en un proyecto de emprendimiento. Los pasos a seguir son: 1) análisis del macroentorno, 2) análisis del sector industrial, 3) estudio de mercado y plan comercial, 4) estudio del marco legal, 5) tamaño del negocio, 6) localización, 7) ingeniería, procesos y plan de operaciones, 8) estudio organizacional y plan de recursos rumanos, 9) estudio económico, 10) estudio financiero y plan financiero, 11) análisis de riesgos. Tal como se verá en los capítulos siguientes, el análisis del macroentorno necesita tener identificado el sector industrial al que pertenece la idea inicial. Utilizando el ejercicio anterior, una primera clasificación de acuerdo al sector industrial divide las ideas en dos grupos: las que pertenecen al sector manufacturero y las que pertenecen al sector servicios. Las ideas que participan de la primera categoría se pueden clasificar dentro de la industria química en el subsector de fabricación de jabones, perfumes y cosméticos. Las ideas que corresponden al segundo grupo se clasifican en el área otros servicios y en los subsectores correspondientes: 1) actividades deportivas, recreativas y de entretenimiento, 2) servicios personales y 3) mantenimiento físico9. Resumen

Los problemas en una organización y los de índole individual necesitan ser resueltos con imaginación y creatividad. Las diferentes técnicas cualitativas de solución de problemas sugieren aplicar un procedimiento para que los individuos desarrollen su creatividad e identifiquen alternativas originales que puedan transformarse en nuevos negocios. Las opciones que se presenten deben ser evaluadas y, siguiendo un procedimiento de selección, se deben establecer aquellas que justifiquen el proyecto de emprendimiento.

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CNAE 2009, grupo S.www.cnae.com.es 29

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Preguntas y problemas 1. Explique la relación que existe entre ideas y problemas. 2. Identifique un problema en una empresa privada que dé origen a un proyecto de inversión. 3. La disonancia influye en la relación entre un problema y su solución. Comente. 4. Identifique los atributos que tiene un teléfono celular. 5. Seleccione un ejemplo y aplique el método de SCAMPER. 6. Utilice el pensamiento lateral e indique qué otros usos puede tener un lápiz. 7. Identifique la metodología que se utilizó en el ejemplo desarrollado en clases. 8 Indique los cambios que introduciría en el enunciado del ejercicio para obtener nuevos resultados. 9. El adulto mayor está desatendido. Utilice este comentario para generar ideas. 10. La educación preuniversitaria debe ser fortalecida. Utilice este comentario para identificar alternativas de solución.

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Capítulo ii

Alternativas de inversión y proyecto de emprendimiento

Objetivos del capítulo Al término del capítulo el lector estará en condiciones de: 1. 2. 3. 4.

Explicar qué es un proyecto de inversión. Reconocer las características de un proyecto de inversión. Identificar el origen de los proyectos de inversión. Establecer las etapas de formulación de un proyecto y su relación con el proyecto de emprendimiento. 5. Distinguir los diferentes puntos de vista de la evaluación de proyectos.

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Tercila Moreno Castro

Lo que puedas hacer, o sueñes que puedes hacer, empiézalo. Goethe

Alternativas de inversión y proyectos de emprendimiento En este capítulo se trata de responder la siguiente pregunta: ¿Cómo se convierte una alternativa de inversión en un proyecto de emprendimiento? La relación que existe entre una alternativa de inversión y un proyecto de emprendimiento se explica examinando tres aspectos: 1) definición de proyecto, 2) características de un proyecto de inversión, y 3) etapas de formulación de proyectos.

Definición de proyecto La palabra proyecto, según el diccionario de la Real Academia Española1, tiene las siguientes acepciones: «Representado en perspectiva», «Planta y disposición detallada que se forma para la ejecución de una cosa de importancia», «Designio, pensamiento, propósito de hacer alguna cosa», «Conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para dar idea de cómo ha de ser y cuánto ha de costar una obra». Estas definiciones permiten entender que estamos ante un proyecto cuando se piensa pintar un cuadro, confeccionar el plano de un edificio, construir un edificio, salir de compras, dejar de fumar, ir al cine, practicar deportes, viajar o, simplemente, descansar. En todos los ejemplos se expresa la posibilidad de hacer algo. La actividad que se propone se puede describir con detalle, estableciendo una secuencia de pasos para concretarla e identificando los recursos humanos o financieros que se necesitan en cada etapa. ¿Estas expresiones corresponden a un proyecto de inversión? La bibliografía sobre el tema destaca diversas definiciones. En el instructivo Preparación y Presentación de Proyectos de Inversión2, la División de Planificación del MIDEPLAN indica que «un proyecto de inversión pública responde a una decisión sobre uso de

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Definiciones extraídas de www.rae.es. Ministerio de Planificación y Cooperación. División de Planificación, Estudios e Inversiones. Preparación y Presentación de Proyectos de Inversión. 32

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recursos con algún o algunos de los objetivos para incrementar, mantener o mejorar la producción de bienes o la prestación de servicios». Ander-Egg3 lo describe como un «conjunto de actividades concretas, interrelacionadas y coordinadas entre sí que se realizan con el fin de producir determinados bienes, servicios y resultados capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas o una demanda. Debe tener metas y objetivos y cumplirse dentro de las limitaciones de un tiempo prefijado y con los recursos financieros también predeterminados». El Manual de Programas y Proyectos del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo4 define un proyecto como el «conjunto de actividades planificadas y relacionadas entre sí que apuntan a alcanzar objetivos definidos mediante productos concretos». El ILPES5 expresa que «en su significado básico, el proyecto es el plan prospectivo de una unidad de acción capaz de materializar algún aspecto del desarrollo económico o social. Esto implica, desde el punto de vista económico, proponer la producción de algún bien o la prestación de algún servicio, con el empleo de una cierta técnica y con miras a obtener un determinado resultado o ventaja económica o social». Joannon y Gabella6 sostienen que «proyecto, en un sentido más general, comprende el conjunto de actividades cuya realización implica utilizar determinados recursos escasos (ahorro, divisas, capacidad empresarial, capacidad tecnológica, mano de obra, etc.) con la esperanza de obtener determinados beneficios sociales y económicos en un determinado período de tiempo». Baca7 indica que «descrito en forma general, un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema tendiente a resolver, entre muchas, una necesidad humana». En su texto, García8 utiliza de manera análoga la descripción de decisiones de inversión y de proyectos de inversión. De este modo, enfatiza que son aquéllos los que rinden beneficios durante varios años en el futuro. 3

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5 6

7 8

Ander-Egg. E. Cómo elaborar un proyecto: guía para diseñar proyectos sociales y culturales. ICSA - Instituto de Ciencias Sociales Aplicadas. Argentina:1989. Manual de Programas y Proyectos del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. ILPES. Guía para la Presentación de proyectos, 1973. Joannon J. y Gabella H. Apuntes sobre formulación, elaboración y evaluación de proyectos de Inversión. OEA, SIDEFCOOP. 1972. Baca, G. Evaluación de proyectos. McGraw Hill. Cuarta edición. 2001. García A. Evaluación de proyectos de inversión. McGraw Hill. 2001. 33

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Las definiciones examinadas se refieren a acciones públicas y privadas y, aunque se expresan de manera diferente, concuerdan en señalar tres aspectos: uso de recursos o desembolsos, beneficios y tiempo. Una primera clasificación de las decisiones de inversión se relaciona con el tiempo. Hay decisiones de inversión de corto, mediano y largo plazo. Un depósito a 30 días corresponde a una inversión de corto plazo y la emisión de un bono a tres años corresponde a una inversión de mediano plazo. En ambas se comprueba la presencia de los tres elementos: desembolsos, beneficios y tiempo. Las definiciones expuestas incorporan el tiempo sin indicar con precisión el plazo al que se refieren. En este texto se entenderá como proyecto de inversión cualquier actividad que utiliza recursos escasos en forma periódica y programada con el objeto de obtener beneficios cuantitativos y cualitativos en el mediano y largo plazo.

Características de un proyecto de inversión La definición contiene tres elementos: desembolsos, beneficios y período de tiempo. Desembolsos del proyecto

En la etapa de construcción y funcionamiento de un proyecto de inversión se llevan a cabo pagos que corresponden a gastos, costos e inversiones. Los gastos están constituidos por las erogaciones que se realizan con el objeto de apoyar la actividad que da origen al proyecto. Por ejemplo, una fábrica de confecciones necesita una división contable para confeccionar los estados financieros y requiere de una unidad de ventas para colocar el producto en el mercado. Los desembolsos que originen estos departamentos de apoyo constituirán los denominados gastos de administración y ventas. Los costos se definen como los desembolsos que se relacionan con el producto o el servicio que contempla el nuevo proyecto. En una fábrica de confecciones se incluyen la adquisición de materia prima, telas e hilos, remuneraciones de los trabajadores que elaboran las prendas de vestir y los insumos necesarios para desarrollar el proceso productivo, entre otros.

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Las inversiones se entienden como la postergación del consumo actual con la promesa de generar un mayor consumo en el futuro, o como el desembolso que se realiza con el ánimo de obtener un mayor beneficio. Ejemplos de inversiones en la fábrica de confecciones son: la compra y venta de las máquinas de coser, la adquisición del terreno donde construir la planta productiva y las oficinas administrativas, los propios edificios, los depósitos a plazo que se realicen con los fondos generados en exceso, la inversión en acciones y bonos, entre otros. Beneficios del proyecto

Se trate de una empresa o un individuo, el propósito de todo inversionista cuando estudia llevar a cabo un proyecto de inversión es generar valor mediante la obtención de un flujo de efectivo que sea mayor a los desembolsos efectuados. Durante la investigación y estimación de resultados del proyecto se reconocen beneficios cuantitativos y cualitativos. Los beneficios cuantitativos se pueden expresar en términos monetarios y se miden comparando las entradas con las salidas de efectivo. En tanto, los beneficios cualitativos exteriorizan atributos que no se pueden medir, por ejemplo, el bienestar, la satisfacción, la imagen, el prestigio, la comodidad, la seguridad y la atención al cliente, por nombrar algunos. Período de tiempo

El largo plazo se puede entender como un período de tiempo indeterminado o finito. Cuando se estudia un proyecto de inversión es necesario establecer en qué período de tiempo se evaluará. Si se selecciona un plazo indefinido es difícil estimar un flujo de efectivo que otorgue mayor grado de confianza, y para establecer un plazo finito se debe considerar como entrada de efectivo el valor de las inversiones en el último período. En este momento, el lector ya se encuentra en condiciones de responder la pregunta que se planteó al inicio del capítulo. En los ejemplos exhibidos están presentes los tres elementos que distinguen a un proyecto de inversión: tiempo, desembolsos y beneficios. No obstante, por sus características no todos cumplen con la totalidad de los requisitos. En cuanto al tiempo, todas las propuestas reflejan una intención de hacer algo en el futuro; unas expresan un tiempo cercano, otras 35

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reflejan un tiempo más lejano y otras un período difícil de precisar, por ejemplo, salir de compras o descansar pueden realizarse mañana. En cambio, construir un edificio y hacer un cuadro puede tardar varios meses. Dejar de fumar o practicar deportes no tiene una connotación tan precisa; puede ser mañana, el próximo año o, simplemente, pueden reflejar una intención cuyo plazo no está descrito. En propuestas como descansar y dejar de fumar no se manifiestan los desembolsos. Ir de compras, ir al cine, practicar un deporte y viajar por placer solo originan gastos. Las alternativas de construir un edificio y pintar un cuadro demandan gastos, costos e inversiones. Con relación a los beneficios, las actividades como salir de compras, practicar deportes, ir al cine y dejar de fumar proporcionan beneficios cualitativos. Pintar el cuadro y construir el edificio prometen beneficios cuantitativos y cualitativos. En resumen, construir el edificio y pintar el cuadro son ejemplos de proyectos de inversión. Existe un tiempo desde que se ejecutan hasta que se venden, incorporan los tres tipos de desembolsos, se obtienen beneficios cuantitativos a partir de los ingresos que origina su venta y, finalmente, los beneficios cualitativos emanan de la belleza, comodidad y satisfacción que perciban los consumidores cuando los utilicen.

Formulación de proyectos Las ideas de nuevos negocios siempre surgen de un individuo. Este sujeto puede ser un trabajador independiente, un empresario o un funcionario que presta servicios en una empresa privada o en un organismo público. En su quehacer, este profesional debe enfrentar dos desafíos: resolver problemas e identificar oportunidades de negocios. La segunda tarea evidencia el descubrimiento de nuevos proyectos. Entonces, para que esta afirmación se repita con el primer desafío es necesario efectuar un análisis más profundo. En las empresas, el proceso de planificación estratégica se inicia con la identificación de los objetivos de la organización y continúa con la generación de estrategias opcionales para cumplir con estos objetivos. Por ejemplo, la empresa privada Nestlé Chile S.A. tiene como objetivo principal elaborar y comercializar productos alimenticios de excelencia para satisfacer la necesidad de los consumidores y maximizar la rentabilidad de sus inversionistas. En una institución de salud pública como el Hospital El Salvador, el objetivo global se establece cuando 36

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este organismo decide otorgar a la comunidad la mejor prestación de servicios de salud con los recursos que tiene a su alcance. Para hacer realidad estos propósitos, ambas entidades deberán comprometer a todas las unidades de la empresa, estableciendo objetivos las distintas áreas, divisiones y departamentos. Cada unidad comparará las metas convenidas con sus resultados actuales; si se manifestara una diferencia, la presencia de un problema y la necesidad de tomar acciones correctivas resultarán evidentes. Los pasos a seguir para corregir las desviaciones consisten en analizar el problema y reunir los datos necesarios para saber si las causas que lo originan son los procedimientos utilizados, materiales de baja calidad, máquinas con deficiencias técnicas o una menor habilidad de los trabajadores. Una vez establecidas las causas se identifican distintas alternativas de solución, se selecciona un criterio para juzgarlas y se elige la mejor alternativa. Por ejemplo, aumentar los ingresos, minimizar los costos o maximizar la rentabilidad. Si las causas que originan el problema emergen de procedimientos, mano de obra, máquinas o materiales, los cursos de acción que se analicen darán paso al estudio de nuevos proyectos de inversión. Las oportunidades de nuevos negocios también surgen de un problema que la población tiene referido a la vivienda, educación o salud, entre otros. Sus necesidades deben ser resueltas y es el emprendedor el que debe crear el producto o servicio que las satisfaga. Para seleccionar la alternativa de inversión que se convertirá en un proyecto de emprendimiento se deben seguir los mismos pasos que en el proceso de toma de decisiones: analizar el problema que aqueja a la población, reunir información sobre el problema y la población, identificar alternativas de solución, establecer el criterio para evaluarlas y seleccionar la mejor alternativa. Sin tener en cuenta el origen de los proyectos de inversión, los especialistas distinguen varias etapas en el estudio de nuevas alternativas y, aunque difieren en el número de pasos, coinciden en gran parte de su contenido. Calderón y Roitman9 proponen considerar cuatro etapas en la formulación de un proyecto: 1) Identificación de la idea, 2) anteproyecto preliminar, 3) anteproyecto definitivo y 4) proyecto definitivo. 9

Calderón, Hernán y Roitman, Benito. «Notas sobre Formulación de Proyectos». Serie cuadernos del ILPES. Cuaderno N°12. 1973. Pág. 17-19. 37

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La identificación de la idea la entienden como la etapa de definición y, sobre la base de información preliminar disponible, se considera recomendar un estudio. El anteproyecto preliminar tiene por objeto demostrar la existencia de una alternativa viable desde el punto de vista técnico y económico. El anteproyecto definitivo se encarga de profundizar la alternativa seleccionada, añadiendo todos los aspectos que puedan mejorar su rentabilidad con el objeto de decidir su aceptación o rechazo. El proyecto definitivo incluye los pasos necesarios para llevar a cabo la idea, revisando los aspectos técnicos, el diseño de procesos y la organización encargada de su administración. Joannon y Gabella10 indican que «el proyecto es un proceso en el que se desarrollan una serie de etapas que siguen una secuencia definida» y, basándose en las proposiciones del ILPES11, distinguen seis pasos en la formulación del proyecto: Identificación de la idea; anteproyecto preliminar o estudio de prefactibilidad; anteproyecto definitivo o estudio de factibilidad; proyecto de ingeniería o diseño final de ingeniería; ejecución del proyecto; operación y control. Aunque esta clasificación sienta sus bases en el sistema anterior y, por lo tanto, coincide al definir en qué consiste cada etapa, tiene el mérito de separar la formulación de un proyecto en dos grandes fases: la preparación de proyectos, que se inicia con la idea y termina con su aceptación o rechazo (abarcando de los pasos uno al tres), y la administración del proyecto, que comienza una vez que éste es aceptado, encargándose de su construcción y posterior puesta en marcha (contemplando los pasos del cuatro al seis). Gabriel Baca12 define la evaluación de proyectos como un proceso en el que se distinguen tres pasos: perfil o gran visión, estudio de factibilidad o anteproyecto y proyecto definitivo. En la etapa del perfil o gran visión incluye la idea del proyecto, el análisis del entorno, la detección de necesidades y el análisis de las oportunidades que permiten satisfacerlas. En la factibilidad o anteproyecto definitivo incorpora la definición conceptual del proyecto, su estudio, su evaluación y la decisión sobre él. Por último, la etapa de proyecto definitivo es definida como aquélla que se encarga de realizarlo. 10

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Apuntes sobre Formulación, Elaboración y Evaluación de Proyectos de Inversión. Publicación OEA-SIDEFCOOP. Santiago, Chile.1973. Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social. Baca U. Gabriel. Evaluación de Proyectos. McGraw Gill. México 4ª ed. 2001. Pág. 5-6. 38

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Resulta evidente la coincidencia de opiniones que presentan los autores respecto al contenido de las etapas y al precisar que solo la aprobación secuencial del perfil y de la prefactibilidad pueden permitir que, finalmente en la etapa de factibilidad, se tome la decisión de aceptar o rechazar el proyecto. El contenido de las tres etapas es el mismo, incluyen el estudio de mercado, el estudio técnico, el estudio del marco legal, el estudio organizacional y el estudio económico financiero, sin embargo, difieren en el nivel de profundidad con que se analizan los resultados. En el perfil se utiliza información básica preliminar, mientras que en la prefactibilidad se hace uso de antecedentes secundarios que, junto a información primaria, permiten la confección del estudio de factibilidad o anteproyecto definitivo. En las tres etapas se aplican indicadores idénticos para comparar los desembolsos con los beneficios, el resultado de ello son las siguientes posibilidades: beneficios mayores, iguales o menores a los desembolsos. En la etapa de perfil, si los beneficios son menores se rechaza la idea, si son iguales se guarda esperando que cambien las condiciones del entorno y si resultan mayores se decide confeccionar el estudio de prefactibilidad. En la prefactibilidad con beneficios menores o iguales a los desembolsos, la decisión coincide con la etapa de perfil. Si son mayores se confecciona el estudio de factibilidad, el que finalmente propone dos caminos: aceptar o rechazar la idea.

Enfoques de la evaluación de proyectos La instalación de una nueva unidad económica originará cambios en diversos agentes económicos: en los proveedores de materias primas e insumos (que aumentarán sus ventas), en los inversionistas (que verán incrementada su riqueza), en las instituciones (que le otorgarán financiamiento y que recibirán el beneficio de los intereses del crédito), en los consumidores (que tendrán la posibilidad de usar un nuevo producto o servicio), en el Estado (que aumentará sus ingresos impositivos), en empresas satélite que surjan a partir del proyecto y en los trabajadores, que tendrán una nueva fuente de ingresos. Son tan variados los beneficiarios de un proyecto que, necesariamente, surge una interrogante: ¿Desde qué punto de vista evaluar el proyecto? La respuesta establece tres enfoques respecto a la evaluación de proyectos: la evaluación privada económica, la evaluación privada financiera y la evaluación social. 39

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La evaluación privada económica tiene por objeto medir la rentabilidad de la actividad. Para tal efecto, es necesario determinar los desembolsos y beneficios propios del giro del negocio. Se necesita valorizar todos los activos que participan en la realización del proyecto y cuantificar los beneficios netos que generan estos activos sin incluir el financiamiento. La evaluación privada financiera tiene como objetivo medir la rentabilidad para el inversionista, el individuo o la empresa que toma la decisión de utilizar sus recursos para financiar la ejecución del proyecto. Entre estos inversionistas se encuentran los bancos e instituciones financieras, los compradores de bonos y acciones, además de los socios que aportan el capital para dar inicio a la empresa. Cada uno de estos participantes recibe su propia rentabilidad al invertir en el negocio. Para medir su retorno, los bancos e instituciones financieras pueden comparar el desembolso (préstamo que otorgan) con los beneficios netos (ingresos por intereses, menos costos e impuestos y la devolución del crédito). Los compradores de bonos medirán su rentabilidad examinando el precio que han pagado por él más los intereses y la devolución del principal. Los accionistas obtienen su propia rentabilidad a través del precio de mercado de las acciones y los dividendos percibidos. Para medir su rentabilidad, los que aportan el capital comparan los fondos que han invertido en el negocio con los beneficios netos. Luego, a eso le restan los intereses del crédito y su devolución. Cabe destacar que cada socio puede recibir distintos rendimientos de acuerdo al aporte que realicen, a los flujos de caja que reciban y a la tasa de impuesto a la renta que deban pagar. La evaluación social tiene por objeto medir el bienestar que el proyecto proporciona a la comunidad. Su ámbito de acción es amplio porque incluye en sus resultados todos los costos y beneficios que el proyecto genera, por ejemplo: los efectos indirectos hacia atrás que corresponden a los mayores beneficios que obtendrán los proveedores de materia prima e insumos gracias a la presencia del nuevo proyecto; las externalidades positivas o negativas (costos derivados de la contaminación de residuos o beneficios producidos por mejoras del medio ambiente); el valor social de la producción; el valor social de los insumos; el precio social de los factores productivos como el capital, la mano de obra y las divisas; y el beneficio que emane de la creación de nuevas unidades económicas en torno al proyecto.

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Resumen

Una idea se transforma en un proyecto de inversión cuando considera una acción a largo plazo que demanda desembolsos y promete beneficios cuantitativos y cualitativos. Los resultados de esta alternativa de inversión son examinados a nivel de perfil y prefactibilidad, aunque solo a nivel de factibilidad puede transformarse en un proyecto de emprendimiento. Estos resultados pueden ser evaluados como parte del negocio, como algo conveniente para los inversionistas o como algo adecuado para la población que se verá afectada o beneficiada con el proyecto.

Preguntas y problemas 1. Indique la relación que existe entre la definición de proyecto de inversión del Ministerio de Planificación y la de Ander-Egg. 2. Explique bajo qué condiciones la idea de viajar puede transformarse en un proyecto de inversión. 3. Explique si está de acuerdo en que García considere que una alternativa de inversión es lo mismo que un proyecto de inversión. 4. Identifique los pasos que debe seguir para examinar el siguiente planteamiento: «la empresa tiene equipos obsoletos». 5. Explique qué relación existe entre el perfil del proyecto y el estudio de prefactibilidad. 6. Establezca la relación entre prefactibilidad y anteproyecto definitivo. 7. Clases de Taekwondo y defensa personal. A partir de esta información construya el perfil del proyecto. 8. Explique qué acciones son necesarias para transformar el ejemplo anterior en un proyecto de inversión. 9. En la evaluación económica privada los resultados son universales y en la financiera, individuales. Comente esta afirmación.

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Capítulo iii

Análisis del entorno: macroentorno y proyecto de emprendimiento

Objetivos del capítulo Al término del capítulo el lector estará en condiciones de: 1. Reconocer que el primer paso en el estudio de un proyecto de emprendimiento es el análisis del entorno. 2. Explicar en qué consiste el análisis del entorno. 3. Reconocer los factores del macroentorno. 4. Realizar el análisis del macroentorno de un proyecto de emprendimiento.

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Análisis del entorno: macroentorno y proyecto de emprendimiento En este y en los capítulos posteriores se responde la siguiente pregunta: ¿Qué metodología se debe aplicar para desarrollar un plan de negocio?

Análisis del entorno Cualquiera sea la actividad que se proponga en el proyecto de emprendimiento, esta se verá afectada por las fuerzas del entorno, que no tienen el mismo impacto en todos los negocios. Las características del entorno que son importantes para una actividad pueden provocar un impacto diferente en otras y sus influencias pueden variar de un período a otro. Conviene averiguar qué factores del entorno han sido importantes en el pasado y qué cambios se espera que determinen el nivel de importancia de estos factores en el futuro. A continuación se presentan las siguientes categorías: entorno general o macroentorno y entorno específico o microentorno. Análisis del macroentorno En el análisis del macroentorno estratégico en que se desenvolverá el proyecto participan factores externos que algunos autores describen como análisis DAFO o FODA1 y análisis PEST o PESTA2. En este último se distinguen cinco factores externos que demarcan el accionar de un negocio: políticos, económicos, sociales, tecnológicos y ambientales. El estudio de estas fuerzas permite reconocer las oportunidades y amenazas que puede esperar el nuevo emprendimiento. El gráfico 3.1 representa estos factores y sus resultados.

1 2

Humphrey, A. Instituto de Investigaciones de Stanford. 1960-1970. Learned, Christensen, Andrews y Guth. Business Policy Text and Cases. 1965. 44

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Grafico 3.1 Análisis Pesta Entorno Político

Entorno Ambiental

Entorno Económico Proyecto Emprendimiento

Entorno Tecnológico

Entorno Social

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Factores políticos

Los factores políticos que pueden afectar o beneficiar al proyecto están relacionados con: política fiscal, normativas sobre comercio internacional y sus restricciones, legislación sobre cumplimiento de contratos y protección de los consumidores, legislación en materia de empleo, estabilidad política, organización y actitud de la administración. Para establecer los factores políticos que afectan a la actividad se incluyen algunas preguntas propuestas por Ruiz3: • • •

3

¿Qué nuevas leyes y/o regulaciones es posible que se aprueben y tengan un impacto en el sector? ¿Qué cambios presupuestarios pueden esperarse como reacción a la situación fiscal del gobierno? ¿Qué incentivos podría otorgar el gobierno para incrementar el desempeño de la economía o del sector?

Ruiz, X. Guía Análisis PEST. Universidad Nacional de Colombia. 2012. 45

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• •

¿Cómo se puede beneficiar la actividad con los cambios? ¿Qué medidas se pueden tomar para evitar que los cambios tengan un impacto desfavorable?

Factores económicos

Entre los factores económicos se encuentran: tipo de interés y política monetaria, gasto público, crecimiento económico, políticas de desempleo y tributación y tipo de cambio. Las preguntas que Ruiz4 propone en este ámbito son: •

¿Cuáles son las principales tendencias económicas que están impactando al sector? • ¿Cómo afecta un aumento en los índices de pobreza, inflación o desempleo en el sector? • ¿Cómo afectaría un aumento o disminución en estas variables? • ¿Cómo afectan esas tendencias a la adquisición de bienes o servicios del sector? • ¿Qué medidas se podrían adoptar para obtener beneficios de esos cambios y tendencias? • ¿Qué medidas se podrían adoptar para evitar los cambios que tienen un impacto desfavorable? Factores sociales Algunos de los factores sociales que deben examinarse son: demografía, educación, movilidad laboral y social, cambios en el estilo de vida y distribución de la renta. Las preguntas que se proponen en esta categoría son las siguientes: • ¿Cómo afecta la movilidad laboral nacional e internacional al sector? • ¿Qué nuevas tendencias con respecto a estilos de vida se perciben en la población? • ¿Cómo afectan las demandas del sector laboral al sector? • ¿Qué medidas se podrían adoptar para obtener beneficios de los cambios y tendencias? • ¿Qué medidas se podrían adoptar para evitar los cambios que tienen un impacto desfavorable?

4

Ibíd. 46

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Factores técnicos

El avance tecnológico de los últimos años ha originado cambios en todos los sectores y es necesario obtener información con respecto a: gastos en investigación y desarrollo, prioridad que otorgan las industrias al desarrollo tecnológico, nuevas invenciones, tasa de transferencia tecnológica, ciclo de vida y velocidad de la obsolescencia tecnológica, uso y costos de la energía. Las preguntas que se plantean son: • ¿Qué impacto tiene en el sector el uso de internet en celulares y dispositivos móviles? • ¿Qué tecnologías se están imponiendo en la población? • ¿Cómo ha asimilado el sector esas tecnologías? • ¿Qué inversiones se deben realizar para utilizar las nuevas tecnologías? • ¿Qué tecnologías pueden provocar gran impacto en el sector? • ¿Con qué tecnologías se puede innovar y sacar ventaja de los competidores? Factores ambientales

La contaminación de los mares por derrames de petróleo, los deshechos, la energía radioactiva y la contaminación acústica son hechos que producen un impacto negativo en el medio ambiente. Un proyecto de inversión debe revisar la normativa de protección medioambiental para determinar su contribución a la contaminación del aire, del agua y al calentamiento global. En este orden se sugieren las siguientes preguntas: • ¿Requiere el proyecto un estudio de impacto ambiental y qué nivel de detalle es necesario? • ¿Qué normativas de protección ambiental atañen al sector? • ¿Qué metodologías existen para identificar y valorar el impacto ambiental que origina la actividad? • ¿Qué normas ambientales podrían modificar o rechazar el proyecto? • ¿Qué medidas se pueden tomar para evitar, atenuar o compensar las consecuencias que el proyecto origina en el medio ambiente? A continuación se describe el análisis del macroentorno en el proyecto Bus del Vino5.

5

Cárdenas, C., Escárate, G., Taibo, M. Plan de Negocio Bus del Vino. Tesis de Máster. 2010. 47

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Proyecto Bus del Vino Entorno político

En febrero de 2010 se promulga la Nueva Ley de Turismo, que dota de una nueva institucionalidad a esta actividad. El turismo se integra al Ministerio de Economía, pasando a denominarse Ministerio de Economía, Fomento y Turismo. Esto otorga un rol activo al sector privado al crear el Consejo Consultivo de Promoción Turística. Se espera que la nueva ley ayude a consolidar el desarrollo de esta actividad en todo el país, elevando la calidad de los servicios, poniendo en valor nuevas áreas turísticas y fomentando la promoción de los productos turísticos chilenos alrededor de todo el mundo.  Asimismo, surge el programa Calidad para los Servicios Turísticos, que permite que las empresas del sector accedan a un subsidio para certificar su gestión. De acuerdo a 18 normas especialmente desarrolladas para agencias de viajes, guías de turismo, alojamientos y operadores turísticos, es posible acceder al Sello Q. Después del terremoto de 2010 se crea el Plan de Financiación para la Reconstrucción con dos ajustes tributarios: aumento del Impuesto de 1ª categoría del 17 al 20% y exención del Impuesto de 1ª categoría a las PYMES cuyas ventas no superen las 50 mil UF, siempre y cuando reinviertan sus beneficios. Desde hace un tiempo, el gobierno chileno ha formulado una política integral de apoyo a la industria vitivinícola. El vino y el turismo son relevantes en la creación y difusión de una imagen país, en las negociaciones internacionales, en la reinversión de los impuestos en el sector, en el apoyo a la comercialización internacional y en la investigación y desarrollo, como parte del programa Innova Chile de CORFO. Se ha implementado un programa de promoción de los vinos chilenos en el exterior, la apertura de nuevos mercados y el establecimiento de acuerdos vitivinícolas con la Unión Europea y países del Nuevo Mundo. CORFO ha generado diversos programas de apoyo a la industria vitivinícola para mejorar su competitividad en los mercados internacionales. En la provincia de San Antonio y en la comuna de Casablanca se está desarrollando el Programa Territorial Integrado (PTI). Este forma parte del turismo de intereses especiales de CORFO y busca el desarrollo y mejoramiento de la oferta turística del territorio. El programa tiene como objetivo invertir en la formación de alianzas estratégicas con centros tecnológicos nacionales e internacionales para fomentar 48

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el desarrollo de servicios de consultoría. También busca la creación de empresas de transferencia tecnológica y servicios para aprovechar las fortalezas sectoriales del trabajo asociativo. En estas iniciativas participan las viñas, restaurantes, servicios de alojamiento y organismos públicos.

Entorno económico • Situación financiera mundial Las tensiones financieras en Europa generan incertidumbre sobre la velocidad de recuperación del mundo y la fluidez de los mercados financieros globales. Los problemas financieros evidenciados en Europa a comienzos de mayo amenazan con extenderse a otras economías con situación fiscal débil. En consecuencia, se detecta la fragilidad económica y financiera que persiste en las economías avanzadas luego de la crisis. Estos acontecimientos asociados a las posibles repercusiones de la crisis de deuda soberana en Grecia y en los países periféricos de Europa constituyen la principal amenaza externa para la estabilidad financiera de la economía chilena. • Situación económica nacional Las repercusiones del terremoto de 2010 originaron dos efectos: por un lado, se contrajo la actividad del sector industrial y, por otro, aumentó la demanda por bienes durables, importaciones de bienes de consumo y capital, y actividades comerciales. Durante el primer trimestre del año 2010 la economía nacional creció un 1%, crecimiento menor al obtenido el último trimestre del año anterior. Al analizar el crecimiento de la economía por el lado de la demanda interna o gasto se observa que esta experimentó un crecimiento de 11.1% en el primer trimestre del 2010, cifra muy superior al -6.6% observado en el mismo trimestre del año anterior. También se produjo una recuperación del consumo privado; el primer trimestre del 2010 creció un 6.5%, cantidad muy superior al 0.2% del mismo trimestre del 2009. Los indicadores de liquidez, capacidad de pago y rentabilidad de las empresas que habían reportado información a la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) se encontraban, hasta diciembre, en niveles similares a sus promedios históricos. • Evolución de precios y tasas de interés En el año 2009 la situación de los precios fue sensiblemente diferente a la del año anterior. El período final cerró con una inflación 49

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de 7.1% y una inflación promedio del 8.7% a causa de la caída en los precios de las materias primas y los alimentos. En el año 2009 la inflación media se situó en un 1.6% y la de fin de período en un -1.4%. Según las últimas estimaciones del Banco Central, se espera que esta vuelva a ser positiva en el primer semestre de 2010 y que converja gradualmente al 3% durante el último trimestre de 2011.  En enero de 2010 el Instituto Nacional de Estadísticas (INE) cambió la medición del Índice de Precios al Consumidor (IPC) incorporando dos modificaciones. Por un lado, se cambió el año base de diciembre de 2008=100 al promedio de 2009=100. Por otro lado, se modificó la cobertura geográfica: de una medición que solo consideraba Santiago, Puente Alto y San Bernardo se pasó a una de nivel nacional. El nuevo IPC también incorpora cambios en los productos que constituyen la canasta y en sus ponderaciones. El IPC anotó una variación mensual de 0.4% en mayo y es el quinto mes consecutivo con variación positiva en el año 2010. Esta cifra considera el efecto del terremoto en los precios de los productos, así como también las alzas en los precios del transporte público de la Región Metropolitana. Entre los componentes medidos para el cálculo del IPC que se vinculan a turismo, se puede destacar que las divisiones de transporte, recreación y cultura, y restaurantes y hoteles presentaron alzas de 0.4%, 0.4% y 0.6%, respectivamente. El grupo correspondiente a paquetes turísticos, en cambio, presentó un alza de 2.6% a principios del presente año. El crédito ha comenzado a mostrar aumentos mes a mes, las tasas de interés de colocación se mantienen en niveles relativamente bajos y la evaluación, tanto de oferentes como de demandantes de crédito, apunta a condiciones crediticias menos restrictivas, a pesar del terremoto. Como lo destaca el Instituto de Estudios Fiscales (IEF), es importante que la banca local siga siendo proactiva en mantener y diversificar las fuentes de financiamiento externo, además de gestionar adecuadamente el riesgo de crédito en un contexto de recuperación económica. Durante mucho tiempo, el peso chileno se caracterizó por ser una moneda relativamente estable. Desde mediados del 2002 hasta el año 2007, la moneda fluctuó notablemente, aunque a finales del 2007 tendió a estabilizarse con un tipo de cambio promedio de 522.46. En el 2009 el peso chileno se revaluó, convirtiéndose en la octava divisa que más se ha apreciado frente al dólar. Así, el tipo de cambio del dólar cerró en 501.5 pesos en el año 2009, lo que representó una caída del 22.8% respecto de diciembre del 2008. 50

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El principal objetivo de la política económica en el 2009 fue el crecimiento con estabilidad de precios, con el fin de mantener la inflación entre el rango del 2% y 4%. Como consecuencia de la crisis financiera internacional y de la aplicación de políticas monetarias contra cíclicas, durante los años 2008 y 2009 el Banco Central ha disminuido progresivamente la tasa de política monetaria, situándola en el 0.5% en marzo de 2010. Sin embargo, en junio del presente año aumentó en 50 puntos, situándose en el 1%. • Coyuntura económica y efectos sobre el turismo En su informe de enero 2010, la Organización Mundial del Turismo (OMT) indica que el arribo de turistas en el mundo tuvo una declinación de 4%, llegando a un total de 880 millones. Después de 14 meses de tasas negativas, el crecimiento retornó recién en el último trimestre de 2009, logrando un resultado anual mejor de lo esperado. Asia y el Medio Oriente fueron los conductores de esta recuperación. A nivel regional, los resultados anuales indican un crecimiento negativo en todas las regiones del mundo, excepto en África. Europa cayó un 6% después de un primer semestre muy complicado. Igualmente, Asia Pacífico finalizó el año con una caída de 2%; las Américas con -5%; Medio Oriente con un -6% y África con un aumento del 5%. Pese a la declinación a nivel regional, algunos destinos más particulares reportaron resultados anuales positivos. Entre los países sudamericanos en esta situación se cuentan Chile, Colombia, Paraguay, Perú y Uruguay.  Los ingresos del turismo en Chile durante el año 2009 fueron de US $1.573.703.478; en tanto, 2.749.067 de turistas extranjeros ingresaron al país. Un 50.7% de ellos era de origen iberoamericano, destacando la presencia de turistas argentinos. Respecto al año anterior, ambas cifras representan un aumento del 1.9%. Los antecedentes recogidos para el mes de enero permiten concluir que el turismo receptivo aún no mostraba una recuperación luego de sufrir los efectos de la crisis financiera mundial. Por el contrario, el turismo de chilenos al exterior se había visto beneficiado por condiciones cambiarias favorables y por la importante oferta de paquetes turísticos que ofrecían una relación precio-calidad más conveniente que la oferta nacional.  Los vuelos aéreos internos en las rutas nacionales han experimentado un incremento anual de 6% entre 2008 y 2009. En el último trimestre de 2009, los automóviles y camionetas registrados en plazas 51

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de peajes concesionadas han tenido un incremento de 7%, mientras que los buses lo han hecho en un 3.4% respecto del año anterior.  El turismo internacional está concentrado en San Pedro de Atacama, las Torres del Paine, Villarica y Puerto Varas. Los argentinos, que corresponden a más de un tercio de los visitantes extranjeros en Chile, prefieren Arica, Iquique, Antofagasta, Viña del Mar y Valparaíso. • La industria del vino en cifras El terremoto produjo no solo la pérdida de 125 millones de litros de vino, sino también de infraestructura y materiales. Por ejemplo, las barricas se rompieron o deformaron, producto del sismo. Chile se encuentra en el tercer puesto de consumo de vino con un total de 253 millones de litros al año, lo que representa el gasto promedio más alto de Latinoamérica. Brasil ocupa el segundo lugar con 356 millones de litros y Argentina se queda en la primera ubicación con 1.189 millones de litros de vino al año. En conclusión, los países latinoamericanos beben alrededor de 2.089 millones de litros anuales. En tanto, el área asiática es la que presenta las tasas de crecimiento más interesantes. En los últimos quince años el consumo se ha triplicado, principalmente por los fuertes incrementos observados en China y Japón. Las estimaciones indican que, hacia el año 2012, el crecimiento del consumo de vino en Latinoamérica será discreto. No obstante, en el mismo período de tiempo se espera que el gasto en este sector mantenga un incremento. • Turismo enológico, situación y proyecciones En Chile, el turismo enológico es una actividad de gran potencial, básicamente por las diferencias de clima y suelo entre una región y otra, lo que permite el desarrollo de cepas muy variadas. La tendencia de la oferta enoturística apunta a tocar y sentir el vino. Las bodegas están desarrollando centros enoturísticos integrales que, además de ofrecer su centro de visitas, tienen su hotel boutique, restaurante y cafetería, entre otros. Todo esto busca que el turista permanezca la mayor cantidad de tiempo en la viña. Las viñas estudian crear nuevos productos para captar nuevos segmentos de mercado, ya sea con cabalgatas bajo la luna, recorridos por los senderos botánicos, canopy o senderismo. Otra actividad que se ha creado son los corredores enogastronómicos como el de la Ruta 68 hacia Casablanca. A este último se suma el 52

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desarrollo de una red enogastronómica en la provincia de San Antonio que cuenta con el apoyo de CORFO.

Entorno social La Organización Internacional del Trabajo (OIT) estima que desde octubre de 2008 se han perdido al menos 20 millones de empleos a nivel mundial. En el año 2009, la tasa de desempleo nacional se situó en el 9.7%, es decir, dos puntos porcentuales por sobre la tasa de 2008, con un aumento de la fuerza de trabajo del 1.3% y una disminución de la ocupación del 0.7%. En cuanto a las regiones, las que tienen las mayores tasas de empleo son la Araucanía y Valparaíso, mientras que Aysén, Atacama, Maule y Magallanes se sitúan como las regiones con el nivel de desempleo más bajo. Según un Informe de Empleo del INE, a marzo de 2010 los sectores con un mayor aumento de empleo en términos interanuales han sido la minería, con un incremento del 13.7%, el comercio y los servicios financieros con crecimientos del 5.1% y 4.5%, respectivamente. Según una encuesta desarrollada por el Centro de Estudios Sociales y de Opinión Pública (CESOP), en los últimos 20 años las conductas de diversión de los chilenos han experimentado un gran cambio. Los santiaguinos prefieren divertirse fuera de sus hogares, un 78.3% de los encuestados declaró salir todas las semanas y solo un 21.7% aseguró no hacerlo. El 63.9% de los encuestados declaró que sale a divertirse a lugares públicos, especialmente restaurantes, pubs o discotheques; en tanto, no más del 35% visita casas particulares. Esta tendencia se ve favorecida por el incremento del poder adquisitivo del ciudadano medio. Según la encuesta, los fines de semana son los preferidos para la entretención. Además, indican que la crisis económica ha influido en las opciones de los santiaguinos a la hora de divertirse en las vacaciones: gran parte está optando por no salir del país, prefiriendo ir a lugares cercanos o dentro de la ciudad. Según Walker6, en Chile han ocurrido los siguientes cambios sociales y demográficos: • De acuerdo a la encuesta CASEN, la clase media ha crecido en tamaño y poder adquisitivo. De un 27% en 1990 pasó a un 44% en el 2006. 6

Walker, P. Gerente General de McCann-Erickson. Diario Estrategia, febrero-marzo 2010. 53

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• El crédito se ha masificado de mano de las tarjetas de grandes tiendas y de la proliferación de los centros comerciales. El crédito permitió el acceso al consumo de bienes durables y comodidades propias de la modernidad. • Se descubre el mundo a través de paquetes turísticos muy convenientes. • Se asciende en la pirámide de necesidades de Maslow al querer satisfacer expectativas más propias de países desarrollados. • Se origina la atomización de los consumidores. Existen muchas formas de segmentar, clasificar y clusterizar. • Las marcas comienzan a transmitir experiencias y/o vivencias.

Entorno Tecnológico El entorno tecnológico presenta las siguientes características: • La mayoría de los chilenos tiene acceso a la tecnología mediante los teléfonos celulares. • Internet se ha masificado y existe simultaneidad en el uso de medios por parte de la juventud. • Las compras on-line han aumentado. En el año 2000 solo un 18% de los consumidores compraba por internet, en el año 2009, un 48%. Ese mismo año, las compras ascendieron a US $400 millones7. • Los avances tecnológicos en las Tecnologías de la Comunicación (TIC) se desarrollan con rapidez y cada vez son más accesibles para la PYME. Se destaca el uso de sitios web que permiten realizar publicidad más allá de los límites nacionales. Las TIC son una herramienta comunicacional potente que abre posibilidades de venta de paquetes turísticos o de rutas por todo el mundo con un solo clic.

Entorno ambiental El Ministerio del Medio Ambiente fue creado en Chile en enero del año 2010 para reemplazar a la Comisión Nacional del Medio Ambiente (CONAMA). Entre los decretos y leyes que se promulgaron y que tocan a esta actividad se mencionan los siguientes: • Decreto 129, que establece una norma de emisión de ruidos para buses de locomoción colectiva urbana y rural. 7

Universidad Católica y Cámara de Comercio de Santiago. 2010. 54

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• Decreto 130, que establece normas de emisión de monóxido de carbono (CO), hidrocarburos totales (HCT), hidrocarburos no metánicos (HCNM), metano (CH4) óxidos de nitrógeno (NOx) y material particulado (MP) para los buses de locomoción colectiva de la ciudad de Santiago. • Ley 20.096, que establece mecanismos de control a las sustancias destructoras de la capa de ozono. Para efectos de esta ley, se entenderá como productos controlados todo equipo o tecnología que sea nuevo o usado y que contenga las sustancias señaladas e individualizadas en el Anexo D del Protocolo de Montreal. Sin que la enumeración sea taxativa, esta categoría comprende las unidades de aire acondicionado para vehículos motorizados, las unidades de aire acondicionado doméstico o industrial, los refrigeradores domésticos o industriales, las bombas de calor, los congeladores, los deshumidificadores, los enfriadores de agua, las máquinas de fabricación de hielo, los paneles de aislamiento y los cobertores de tuberías. • Ley 20.600, que crea los tribunales ambientales. • Ley 20.417, que crea el Servicio de Evaluación Ambiental y la Superintendencia del Medio Ambiente. 

Conclusiones del análisis PESTA El análisis de los diferentes factores que afectan el macro entorno del enoturismo permite afirmar que el grado de atracción de esta industria es alto. El desarrollo del turismo como actividad económica sustentable está siendo impulsado por diversas políticas gubernamentales a través de apoyos a la inversión, capacitación y desarrollos territoriales, aspecto que se ve potenciado por los turistas, que buscan viajar y conocer un lugar o vivir la experiencia que el enoturismo ofrece.

Oportunidades y amenazas A partir de los antecedentes anteriores se identifican las oportunidades y amenazas que son relevantes para la industria: Oportunidades

• Internet como medio de difusión, marketing y ventas. • Apoyo gubernamental al desarrollo del turismo. 55

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• Estandarización de la calidad del turismo mediante una norma de certificación. • Cambios en las preferencias de los turistas. • Impulso gubernamental al desarrollo del enoturismo en el valle de San Antonio y Casablanca. • Reactivación económica del país a través de incentivos a las MYPES. • Turismo enológico como actividad emergente que permite promover la asociación entre empresas y otros actores, considerando la principal cadena de valor del clúster. Amenazas

• Escasa coordinación entre los agentes públicos y privados. • Marcada estacionalidad turística. • Falta de capacitación y profesionalismo en el sector turístico. Resumen

Las fuerzas del entorno intervienen en la implementación y desarrollo de un proyecto de emprendimiento. Las fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas y ambientales no tienen el mismo impacto en todos los sectores industriales y pueden cambiar sus efectos de un período a otro. Los factores externos no pueden ser controlados; su análisis continuo y riguroso permitirá identificar las oportunidades y amenazas que afectan al sector industrial y, por ende, al mismo proyecto.

Preguntas y problemas 1. Explique por qué es necesario efectuar un análisis del entorno para un nuevo proyecto de inversión. 2. Identifique los factores del macro entorno que influyen en el sector industrial. 3. Utilice las preguntas que se proponen y realice un análisis: - Del entorno político del sector industrial maderero. - Del entorno económico del sector industrial pesquero. - Del entorno social de la industria extractiva. - Del entorno tecnológico del sector industrial de procesado y conservación de frutas y hortalizas. - Del entorno ambiental del sector de elaboración de platos y comidas preparadas.

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Caso: macroentorno del proyecto «producción de cerezas en la Región de Aysén8» Entorno político

• Entorno internacional: En todos los sectores productivos existen múltiples regulaciones que no están homogeneizadas a nivel internacional. Esta realidad cobra mayor importancia en el sector de la alimentación por las características intrínsecas de los productos: son susceptibles de producir daños en la salud en caso de contener residuos, pueden tener un impacto negativo en el medioambiente o pueden provocar prácticas negativas, por ejemplo, en las condiciones de trabajo. La Unión Europea posee un conjunto de normas que constituyen la política de seguridad alimentaria y actúan como estándares mínimos de calidad. Estas normas se encargan de establecer una lista de sustancias autorizadas como en el caso de los aditivos (Directiva 87/107), condiciones para diseñar el proceso productivo, como ocurre con la higiene de los alimentos (Directiva 93/43), y límites máximos para algunos contaminantes y dioxinas9. A esas fuentes normativas obligatorias se agregan sistemas de certificación, prácticamente presentes en todos los países. Tanto los sectores públicos como privados tienen una estructura básica común que sigue estos criterios, por lo tanto, cuentan con una certificación de salud, de protección del medioambiente, de protección de los trabajadores u otra. Estas normativas y cambios regulatorios se encuentran en constante dinamismo y la capacidad de adaptación de los países exportadores debe ser rápida y eficiente. • Entorno nacional: Frente a la complejidad de las normas internacionales, Chile ha construido una red de instituciones públicas y privadas que trabajan conjuntamente en el sector hortofrutícola. Esta unión ha contribuido de forma decisiva en el éxito del modelo exportador de fruta nacional. 8

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Chaos, P.; Cereceda, P.; Jiménez, F. Producción de cerezas en la Región de Aysén. Tesis Fin de Máster. 2008. Las Directivas más importantes en el caso de frutas y hortalizas son la 76/895/ EEC, la 90/642/EEC y la 200/42/CE. 57

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El Estado chileno actúa fundamentalmente en cuatro áreas: transparencia de la información, apertura de mercados a través de una participación activa en las negociaciones internacionales, control en las fronteras para proteger la producción de patógenos externos y financiación de proyectos estratégicos en el sector. En el ámbito público, cuatro instituciones lideran el desarrollo del sector: la Dirección General de Relaciones Económicas Internacionales (DIRECON), la Dirección de Promoción de Exportaciones, la Corporación de Fomento de la Producción (CORFO) y el Servicio Agrícola y Ganadero (SAG). El sector privado se organiza de manera corporativa alrededor de la Asociación de Exportadores de Chile, la Federación Gremial Nacional de Productores de Frutas de Chile, la Fundación Chile y la Fundación para el Desarrollo Frutícola. Sus funciones principales son crear una representación corporativa única y coherente, así como promover la denominación Producto de Chile. El SAG, dependiente del Ministerio de Agricultura de Chile, se ocupa de unificar criterios teniendo en cuenta los acuerdos bilaterales que fijan requisitos fitosanitarios. Para poder exportar, las empresas deben estar registradas en el SAG, quien se encarga de verificar si se cumplen todos los requisitos necesarios, incluyendo la certificación de origen. Además, estas operaciones se realizan al inicio para evitar costes inútiles en caso de rechazo de los lotes. El escenario político actual es favorable para la industria, pues el país cuenta con un mayor número de tratados de libre comercio en mercados con un alto potencial de crecimiento. Cabe destacar que Chile es uno de los países más accesibles del mundo, con un total de 56 tratados firmados. Los tratados de libre comercio firmados por Chile forman parte de la estrategia comercial del país. Su finalidad es integrar la economía chilena al comercio internacional y fortalecer el comercio exterior. Las preferencias arancelarias que brindan otros países con los que se han suscrito acuerdos comerciales10 son una ventaja a la hora de exportar. Disponer de aranceles cero o preferenciales significa ofrecer un producto con un precio más competitivo que los de otros países productores y exportadores. 10

Tratados de Libre Comercio y Acuerdos de Asociación o ACE: Acuerdo de Alcance Parcial de Complementación Económica en el marco del Tratado de Montevideo de 1980, ALADI. 58

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Chile ha suscrito Tratados de Libre Comercio con Estados Unidos, Corea del Sur, Canadá y México. Además, firmó un Acuerdo de Asociación con la Unión Europea y un Acuerdo de Alcance Parcial de Complementación Económica con Ecuador, Bolivia, Venezuela y Colombia en el marco del Tratado de Montevideo de 1980.

Entorno económico • Entorno internacional: Para la economía mundial, los últimos cinco años fueron uno de los períodos más estables en crecimiento, inflación y condiciones financieras. Sin embargo, a pesar de las acciones tomadas por los bancos centrales, las turbulencias aparecidas en los mercados financieros en julio del año 2007 han desencadenado la desaceleración de la economía y la disminución de las perspectivas de crecimiento en, prácticamente, todos los países. Estados Unidos inició la desaceleración mundial con el deterioro de las condiciones crediticias en el mercado hipotecario, así, la caída en el precio de la vivienda y las condiciones financieras menos favorables han disminuido el consumo privado en el país. El sector empresarial también se ha visto afectado: el menor consumo y las condiciones financieras restrictivas han afectado a sus compradores y proveedores. La zona del euro ha sido la segunda economía más castigada y los cambios en las condiciones financieras han provocado una caída en el consumo y la inversión. A nivel global, los indicadores de confianza de los consumidores y las empresas están alcanzando mínimos históricos. La proyección de crecimiento mundial continúa corrigiéndose a la baja, especialmente en las economías mencionadas y Japón. A nivel mundial, el problema de fondo es mucho más complejo y alcanza mayores dimensiones, lo que se ha visto reflejado en la escalada de precios de los últimos meses. En la Unión Europea, por ejemplo, la inflación alcanzó su nivel más alto en 16 años. El incremento en los precios se debe a la combinación de múltiples factores; de hecho, el alza en el precio de los alimentos se agravó por la sucesión de eventos climáticos adversos como la sequía en Australia o las inundaciones en parte de Europa y Asia. Además, el cambio de dieta en países emergentes como India o China hace que los productores no puedan satisfacer la demanda, provocando que los inventarios se encuentren en niveles mínimos históricos. 59

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El desarrollo y uso de los biocombustibles ha disminuido la cantidad de hectáreas reservadas para el consumo humano. Los subsidios para la producción de los biocombustibles otorgados en EE. UU. han disminuido la disponibilidad de maíz para la alimentación y, al ser uno de los principales exportadores, el aumento de sus precios internos ha repercutido a nivel internacional. Algo similar ocurre con el alza del petróleo. Su aumento en el precio encarece los fletes, los insumos y favorece, aún más, el uso de los biocombustibles. • Entorno nacional: En Chile, el marco de políticas e instituciones macroeconómicas y financieras ha permitido que los problemas de los mercados financieros internacionales tengan un efecto menor en la economía nacional. La solvencia fiscal y la política monetaria han facilitado la absorción de los eventos externos. Desde el tercer semestre del 2006, la economía chilena experimentó una expansión que superó la tasa promedio de crecimiento. Este crecimiento se fundó en políticas macroeconómicas expansivas y un favorable escenario externo. Sin embargo, imitando el comportamiento mundial, desde finales del año 2007 el crecimiento de la actividad ha ido descendiendo. La persistente caída de los indicadores de expectativas y el efecto que ha tenido el aumento del IPC sobre el ingreso de los hogares han supuesto una disminución del consumo privado. En Chile, el incremento de la inflación ha estado influido por alzas simultáneas en los precios de los alimentos y en las tarifas eléctricas. Las condiciones climáticas internas, la menor disponibilidad de gas natural argentino y la generación eléctrica a base de petróleo determinan estas alzas. El tipo de cambio del dólar ha experimentado una continua disminución. La depreciación de la moneda estadounidense, los problemas en sus mercados financieros y los desequilibrios económicos contribuyen a esta tendencia. El escenario económico, por tanto, se visualiza complejo. La continua apreciación del peso frente al dólar empeora la competitividad exportadora, principalmente por el hecho de tener que planificar una estructura de costos en moneda local y recibir los ingresos en dólares. Los más perjudicados continúan siendo los pequeños productores, puesto que no poseen un gran volumen de ventas o no están orientados 60

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a la producción de cerezas de alta calidad. La inflación es otro fenómeno que perjudica el control de costos productivos, pues encarece insumos y mano de obra. Es importante destacar que Chile es una potencia mundial en exportaciones de fruta. La distribución a más de 100 países en el mundo hace que sea visto como un proveedor confiable de fruta fresca. Sin embargo, con la variación en el tipo de cambio se han visto parcialmente mermadas algunas expectativas del sector, lo que no ha significado una disminución ni en el precio ni en el volumen de exportaciones.

Entorno social y cultural • Entorno internacional: En el aspecto social se observa un mayor consumo de cerezas en la mayoría de los países. Chile posee buena reputación entre compradores y autoridades por ser un proveedor confiable, consistente y cumplidor de las regulaciones. Las cerezas son consideradas como productos de lujo en los países donde Chile comercializa contra estación. Por ende, se obtienen precios altos en los mercados y la crisis económica afecta en menor medida. En tanto, el público objetivo corresponde a sectores de clase media y media alta. Las cerezas y la fruta fresca en general han adquirido gran popularidad entre los consumidores, especialmente a partir de la década de los 90, cuando se dio énfasis a las investigaciones que reportaban los beneficios del consumo de frutas y hortalizas. Esto produjo que su consumo se incrementara en países con altos ingresos per cápita. La pirámide poblacional de los países también incide en los hábitos de los consumidores. Por ejemplo, a medida que la población de los países europeos envejece, el consumo de este tipo de productos aumenta por factores asociados a la salud. Las frutas exportadas contra estación se asocian cada vez más a celebraciones y festividades. Por ejemplo, las mejores demandas y precios se concentran alrededor de las tres festividades más importantes de Taiwán. • Entorno nacional: El mercado interno no contribuye a la expansión del sector y el consumo de frutas y verduras todavía es bajo. Por esto se implementó 61

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la campaña «5 al día», que informa sobre los beneficios que tiene el consumo de fruta y hortalizas para la salud. En este mismo ámbito, la mano de obra sigue beneficiando a los productores y su participación en la estructura de costes es menor que en la mayoría de los principales competidores. El mayor problema que presenta el sector –y que no se soluciona solo con el incremento de sueldos– es la escasez de mano de obra. Esta situación contrasta con el alto nivel de cesantía que hay en el sector juvenil y femenino en algunas ciudades. A esto se suma la falta de normativa respecto a horarios de trabajo. Es necesario pactar jornadas que se ajusten a las necesidades del sector y que cuenten con las debidas compensaciones y límites. Las mayores limitaciones se producen con el trabajo femenino debido a la existencia de normas que desincentivan su contratación y que no se adecúan a la realidad temporal de la actividad.

Entorno tecnológico • Entorno internacional: Los índices de inversión en las áreas de investigación y desarrollo en los países industriales y principales competidores de Chile son muy elevados. Cabe resaltar, por ejemplo, que Australia y Nueva Zelanda invierten aproximadamente el 1.7% de su PIB en estas partidas. El gasto total anual de Chile se estima en 3.778 millones de pesos, lo que representa un 0.36% de las exportaciones FOB y el 0.7% del PIB, según datos proporcionados en el primer cónclave nacional de la fruta desarrollado en Chile. Estados Unidos, Europa y Australia poseen una ventaja competitiva frente a Chile que afecta a las construcciones más básicas del país: la infraestructura vial. Aunque a priori pudiera parecer un hecho no significativo, esto impacta directa y fuertemente sobre la productividad y calidad de los productos finales. Además de ser países con una tecnología más desarrollada en las centrales de exportación, la logística de distribución y su eficiencia es mayor desde el inicio del proceso. La consecuencia más evidente es la disminución de los problemas fitosanitarios y, por lo tanto, un aumento en la calidad de los productos. • Entorno nacional: Desde la perspectiva nacional, en el aspecto tecnológico no se ha avanzado todo lo que se debería, pero ya se observa una mayor 62

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preocupación hacia la implementación de plataformas tecnológicas que permitan obtener una mejor gestión del negocio. Esto se confirma al observar la existencia de muchas iniciativas que fomentan la inversión en el área de investigación y desarrollo, por ejemplo, la concesión de financiamiento a Innova Chile para el desarrollo de paquetes tecnológicos que contribuyan al manejo de pre y pos cosecha o que incorporen el uso de tecnologías de la información y de la comunicación. Dos de los mayores desafíos que enfrenta Chile en términos tecnológicos son la conectividad y las telecomunicaciones. Por las características del sector, la mayoría de las empresas productoras se localizan en zonas rurales. Por esta razón es necesario incrementar la cobertura telefónica y la disponibilidad de internet en estas zonas con el objetivo de acceder a la información y a servicios relativos a la negociación de los productos.

Entorno legal y ambiental • Entorno internacional: En todos los niveles y sectores productivos existe una mayor preocupación por el medioambiente. Este cambio no solo se está produciendo a nivel normativo, sino que cada vez está más interiorizado en la cultura ciudadana. La razón principal de la creciente preocupación es el cambio climático al que se enfrenta el planeta y que es posible constatar en la frecuencia con la que ocurren los desastres naturales. Además, en el último tiempo se ha iniciado una campaña para generar conciencia frente a este problema y es frecuente la emisión de reportajes e investigaciones al respecto. En este aspecto, el proceso productivo de los alimentos considera los siguientes impactos negativos en el medioambiente: contaminación de los acuíferos por empleo de nitratos, generación de residuos y prácticas que, en algunos casos, van contra los principios de los consumidores; por ejemplo, la utilización de organismos genéticamente modificados. Es por esto que la Unión Europea ha establecido límites para productos contaminantes y dioxinas. Todos aquellos productos que superen estos límites no podrán ser importados a Europa.

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• Entorno nacional: En el aspecto ecológico, los productores han iniciado una campaña para difundir las bondades del suelo y del clima de ciertas regiones para la producción de cerezas de excelente calidad. Es importante que los productores identifiquen y difundan sus fortalezas, que son altamente valoradas en cada mercado de destino. Para esto, la marca país se convierte en la estrategia más efectiva, logrando el posicionamiento de la fruta fresca en el exterior. Por su ubicación y condición geográfica, Chile posee una situación privilegiada que garantiza condiciones fitosanitarias que no se encuentran en otro país del mundo. Esta realidad adquiere una mayor importancia en países emergentes, debido a que cuentan con legislaciones y regulaciones más estrictas al momento de importar frutas y verduras. La obtención de tratados de libre comercio y distintas certificaciones son la prueba fehaciente de que la producción en Chile, en términos generales, cumple con los requisitos de los países más exigentes.

Conclusiones Aunque la situación económica a nivel mundial es compleja y el tipo de cambio del dólar está castigando al sector exportador, la fruta chilena está alcanzando precios que logran aminorar, en parte, este efecto. Los factores sociales y culturales están favoreciendo el incremento de la demanda, principalmente en los sectores menos afectados por la desaceleración económica. La formalización de tratados de libre comercio y certificaciones de calidad ha logrado que Chile se encuentre en una situación privilegiada frente a países vecinos e industriales. Finalmente, será imprescindible desarrollar las infraestructuras básicas para aumentar la productividad y eficiencia de los procesos. El objetivo debe ser mantener y mejorar la calidad de los productos y su exportación.

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Oportunidades y amenazas Oportunidades

• Sólida red de acuerdos comerciales que permiten el acceso a un gran número de mercados internacionales. • Ingreso del producto a mercados emergentes como, por ejemplo, Taiwán. • Asociación del producto a factores positivos que favorecen su venta. • Comercialización del producto en época de contra estación. • Compromiso de instituciones públicas en el área de investigación y desarrollo. • Ubicación y condiciones geográficas. Amenazas

• Tipo de cambio. • Constante incorporación de medidas de seguridad por parte de los países importadores. • Falencia de infraestructuras básicas, principalmente vial y portuaria. • Escasez de mano de obra. • Cambio climático.

Preguntas 1. Explique si cree apropiado separar el análisis del entorno en los ámbitos nacional e internacional. 2. Discuta el análisis del entorno tecnológico. 3. Relacione las preguntas sugeridas con el análisis del entorno ambiental. 4. ¿Está de acuerdo con las oportunidades y amenazas señaladas?

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Capítulo iv

Análisis del microentorno y el proyecto de emprendimiento

Objetivos del capítulo Al término del capítulo el lector estará en condiciones de: 1. Reconocer que el segundo paso en el estudio de un proyecto de emprendimiento es el análisis del sector industrial o microentorno. 2. Explicar en qué consiste el análisis del sector industrial. 3. Reconocer los factores que influyen en el éxito o fracaso de una actividad. 4. Determinar sobre qué bases se fundamenta el análisis interno de un proyecto de emprendimiento. 5. Identificar las fuentes de ventaja competitiva. 6. Establecer la estrategia competitiva de un proyecto de emprendimiento.

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Análisis del microentorno y el proyecto de emprendimiento El macroentorno y sus fuerzas económicas y sociales repercuten en un nuevo proyecto de inversión y su relevancia no es cuestionable. No obstante, los indicadores predominantes del entorno del negocio son los sectores industriales con los que tenga que competir. Antes de iniciar un proyecto de emprendimiento es necesario identificar los factores que pueden influir en el éxito o fracaso de la actividad. Según Michel Porter1, los factores que influyen en el éxito de una empresa están determinados por tres efectos: el efecto industria, el efecto posición relativa y el efecto cambios. En este texto se indicarán los resultados del efecto industria, sin embargo, para realizar el estudio en un proyecto de emprendimiento se recomienda revisar el libro de Porter y comparar las conclusiones obtenidas con la información proporcionada en este documento.

El efecto industria Una empresa se ve afectada por el éxito o fracaso del sector al que pertenece. En una industria de alta rentabilidad, se espera que una mayor cantidad de empresas sean exitosas que en un sector de baja rentabilidad La rentabilidad del sector depende de fuerzas competitivas favorables o perjudiciales. El mismo Porter2 identifica cinco tipos: amenaza de nuevos competidores, capacidad negociadora de los proveedores, capacidad negociadora de los clientes, amenaza de sustitutos y rivalidad entre empresas. El gráfico 4.1 muestra estas cinco fuerzas.

1 2

Porter, M. Estrategia competitiva. 1991. Porter, M. Cómo forman la estrategia las fuerzas de la competencia. Harvard Business Review. 1979. 68

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Gráfico 4.1 Cinco fuerzas de porter Amenaza de nuevos competidores

Capacidad negociadora de los proveedores

RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS

Capacidad negociadora de los clientes

Amenaza de productos sustitutos

Amenaza de nuevos competidores

Un sector es rentable cuando el número de empresas que participa en él es pequeño y cuando la amenaza de nuevos negocios se ve frenada por barreras de entrada y salida, como economías de escala, lealtad de marca, acceso a canales de distribución, altas inversiones y tecnología, entre otros. Capacidad negociadora de los proveedores

Para que la rentabilidad del sector sea alta, la capacidad negociadora de sus empresas debe ser mayor a la de sus proveedores. Esto ocurre en tres casos: cuando existe un gran número de agentes proveedores que no logran integrarse hacia adelante; cuando se pueden obtener productos sustitutos; o cuando el costo de cambiarse de proveedor es bajo. Capacidad negociadora de los clientes

La alta rentabilidad del sector se logra cuando existe un gran número de clientes o usuarios de un producto estandarizado que no tienen capacidad de integrarse hacia atrás. La rentabilidad se ve amenazada cuando los clientes conocen la cantidad de empresas que existen y cuando el costo de cambiarse de abastecedor es bajo. 69

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Amenaza de productos sustitutos

Los productos sustitutos constituyen una amenaza y, por ende, lesionan la rentabilidad del sector. Esto se produce cuando tienen productos de alta calidad a menores precios y cuando la actitud del cliente hacia ese sustituto es positiva. Rivalidad entre empresas

Un sector de baja rentabilidad es un medio en el que participan un gran número de empresas con objetivos similares, bajos costos de cambio y altas barreras de salida. En este escenario, su rivalidad solo puede verse disminuida por un gran crecimiento del mercado. Si al finalizar el análisis del efecto industria se concluye que la rentabilidad del sector es medio alta o alta (cuando el análisis de las cinco fuerzas resulta medio o bajo), el nuevo proyecto que se estudia puede ser defendido si desarrolla una ventaja competitiva menos exigente, alejándose de las características que le resultan desfavorables.

El efecto posición relativa La posición relativa de un negocio está representada por los nichos o segmentos de la industria donde constituye su panorama competitivo. El panorama competitivo de un negocio puede ser amplio o estrecho. Si es amplio, decide satisfacer las necesidades de variados grupos de consumidores, tiene una amplia cobertura geográfica, proporciona varias líneas de productos y tiene un alto nivel de integración vertical. En tanto, el panorama competitivo de un proyecto es estrecho cuando tiene las siguientes características: satisface a pocos consumidores –que pueden o no ser exclusivos–, se ubica en pocas zonas geográficas, posee una línea de productos muy restringida y es incapaz de integrarse verticalmente. La elección del panorama competitivo del proyecto permitirá determinar la magnitud del mercado objetivo expresado en términos monetarios o en unidades físicas, su rentabilidad, las empresas con las cuales competirá y sus propias ventajas competitivas.

El efecto cambio El éxito de un proyecto depende de los cambios o tendencias que pueden afectar al sector industrial, al panorama competitivo y a las fuentes de ventaja competitiva. Para analizar el entorno externo se 70

Emprendimiento y plan de negocio

deben examinar tres ambientes que están interrelacionados: el mediato o de la industria, el ambiente nacional y el macroambiente. Estos tres niveles incluyen diversas variables que se clasifican en cinco categorías: • Fuerzas económicas: la tendencia de la economía se expresa a través del nivel de ingreso, la tasa de interés, la tasa de inflación y la propensión al consumo. El proyecto debe aprovechar las oportunidades que surgen de estas variaciones. • Fuerzas sociales, culturales, demográficas y geográficas: la tasa de natalidad y mortalidad, los hábitos de compra y el estilo de vida, entre otros, pueden hacer surgir un consumidor diferente con diversas necesidades. • Fuerzas jurídicas, gubernamentales y políticas: el surgimiento de nuevas leyes, el cambio en las existentes, las regulaciones antimonopolios, los estatutos de importación y exportación y las elecciones en el poder ejecutivo y legislativo podrán afectar de manera positiva o negativa al proyecto. • Fuerzas tecnológicas: la innovación tecnológica constituye un elemento fundamental en la formulación de estrategias para el proyecto. • Fuerzas competitivas: los cambios estimados en las cinco fuerzas ya descritas reafirmarán o reestructurarán la estrategia del nuevo negocio. A continuación se incluye un ejemplo de análisis del sector industrial.

71

Tercila Moreno Castro

Análisis del sector industrial del hotel patagónico3 1.1 Características del sector industrial

El turismo ha desempeñado un papel fundamental en el desarrollo económico mundial, registrando una tendencia ascendente en la captación de ingresos y visitantes. Sin embargo, la globalización económica mundial, la reorientación de las preferencias turísticas, el desarrollo de nuevos productos y el incremento en los viajes son factores que han aumentado la competencia entre los distintos centros turísticos mundiales en su intento por lograr una mayor participación en el mercado. En este contexto, los gobiernos y empresas privadas de los países que participan en el mercado turístico iniciaron un intenso proceso de modernización y consolidación de sus respectivas ofertas. Durante el año 2007, el arribo de turistas internacionales alcanzó una cifra récord de 898 millones de personas, 52 millones por sobre la cifra del año anterior, lo que significó un crecimiento del 6%.4 La tendencia de las poblaciones urbanas hacia la búsqueda de la naturaleza y el mundo rural como destino vacacional, además del excursionismo y el deporte al aire libre, están creciendo rápidamente. Esta inclinación hacia el turismo en zonas rurales es parte de una nueva visión que busca una vida natural, cosas simples, auténticas y puras. Esta predisposición constituye una respuesta ante la creciente artificialidad de la vida moderna, la contaminación, el estrés y el ritmo de vida en las urbes. Anualmente, el turismo mueve miles de millones de dólares y en la actualidad es la segunda industria después de la del petróleo. La Organización Mundial del Turismo (OMT) estima que para el año 2020 esta actividad ocupará el primer lugar a nivel mundial. El caso de Chile y, particularmente, de la región de Magallanes y de la Antártica Chilena, no es la excepción. Según las últimas cifras oficiales del Servicio Nacional de Turismo (SERNATUR), en el año 2007 existían 453 empresas relacionadas con el sector. Basados en esta información, las autoridades regionales manifestaron la intención de potenciar esta actividad a través de la Estrategia Regional de Desarrollo 2001-2010. La capacidad de esta industria para dinamizar la economía local es evidente, sobre todo porque genera un efecto multiplicador en la renta, aumentando el ingreso per cápita y repercutiendo de forma transversal en la microeconomía. 3

4

Cárdenas, P.; Garay, P.; Millán, C.; Sáez P. Proyecto de Emprendimiento Hotel Patagónico. Tesis de fin de Máster. 2009. Organización Mundial del Turismo (OMT). 72

Emprendimiento y plan de negocio

La industria turística de la Patagonia incluye el sur de Chile y Argentina. En el caso de Chile, los principales atractivos son el Parque Nacional Torres del Paine y el Parque Nacional Bernardo O’Higgins. En tanto, en Argentina se encuentran el Glaciar Perito Moreno y Chaltén. A continuación se examina la provincia de Última Esperanza. Ubicada en la Región de Magallanes y de la Antártica Chilena, esta provincia alberga el Parque Nacional Torres del Paine. El análisis de la oferta turística de la provincia se concentra en tres elementos: atractivos turísticos, infraestructura de apoyo y servicios complementarios. En el siguiente mapa se muestran los puntos geográficos mencionados y los accesos a los puntos de interés que, en conjunto, forman parte de un corredor turístico. Mapa de la Patagonia chilena-argentina

73

Tercila Moreno Castro

En la tabla 4.1 se muestra la cantidad de turistas que visitan el Parque Nacional Torres del Paine: Tabla 4. 1 Ingreso de turistas al Parque Nacional Torres del Paine AÑO

NACIONALES

EXTRANJEROS

TOTALES

2000

23.699

47.393

71.092

2001

23.811

51.787

75.598

2002

25.901

50.383

76.284

2003

24.884

61.583

86.467

2004

24.708

73.357

98.065

2005

23.636

83.455

107.091

2006

25.284

89.096

114.380

2007

33.136

95.260

128.396

2008

39.190

101.664

140.854

Fuente: CONAF; Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad Torres del Paine.

En la provincia de Última Esperanza están habilitados los siguientes pasos fronterizos: Dorotea, Casas Viejas y Río Don Guillermo. Este último es el único que se encuentra en la comuna de Torres del Paine, siendo el más cercano al parque nacional del mismo nombre y al glaciar Perito Moreno en Argentina. Los usuarios de este paso fronterizo son esencialmente turistas que circulan entre los atractivos de Chile y Argentina. La tabla 4.2 muestra el número de pasajeros que ingresaron por el paso fronterizo Río Don Guillermo: Tabla 4.2 Ingreso a través del paso fronterizo Río Don Guillermo AÑO

ENTRADAS

SALIDAS

2005

33.463

40.729

2006

32.667

39.235

2007

36.340

40.729

2008

42.819

50.946

Fuente: Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Torres del Paine. 74

Emprendimiento y plan de negocio

La tabla 4.3 muestra las estadísticas de los pasajeros que ingresaron al glaciar Perito Moreno. Tabla 4.3 Ingreso de turistas al glaciar Perito Moreno AÑO

TURISTAS

2004

157.912

2005

315.521

2006

347.279

2007

346.747

2008

400.000

Fuente: Sitio web oficial de la Patagonia argentina.

1.2 Participantes de la cadena de distribución

En la prestación de servicios turísticos están presentes varios agentes: alojamientos, transporte, gastronomía, operadores y servicios complementarios directos e indirectos. Los alojamientos se ubican principalmente en la ciudad de Puerto Natales. En el Parque Nacional Torres del Paine y sus alrededores, la capacidad máxima es de 500 camas. En la tabla 4.4 se muestran los distintos tipos de alojamiento.

75

Tabla 4.4 Cantidad de alojamientos de la provincia de Última Esperanza

Hotel

Apart hotel

Cabañas

Hostal o residencial

Hostería

Hospedaje

Albergue o Camping refugio

Backpacker

Total

76

Nº de empresas

23

0

3

45

15

19

6

2

2

115

Nº de habitaciones

564

0

54

376

293

113

34

6

7

1.457

Nº de camas

1.149

0

119

866

658

259

221

13

36

3.321

Fuente: SERNATUR, XII región.

Tercila Moreno Castro

Clasificación

Emprendimiento y plan de negocio

En los últimos dos años se han construido importantes hoteles de 4 y 5 estrellas en Puerto Natales: Costa Australis, Remota, Altiplánico Sur e Índigo. Estos hoteles se caracterizan por contar con una arquitectura diferente y una gran capacidad de alojamiento. La oferta turística de la comuna de Torres del Paine es escasa. En el Parque Nacional Torres del Paine y sus alrededores se encuentran cuatro hoteles y cuatro hosterías. Se destacan los hoteles Río Serrano, Explora de la Patagonia, Las Torres Patagonia y Lago Grey, todos de 4 estrellas. Por normativas de conservación del parque no existe la posibilidad de seguir edificando, aun cuando la demanda aumenta año a año. Así, esto afecta los valores de alojamiento y alimentación. En Cerro Castillo, capital de la comuna de Torres del Paine, existe una hostería que se mantiene en condiciones muy básicas y un hostal que, en las dos últimas temporadas, ha sido arrendado a una empresa constructora que está realizando trabajos en el sector. Las empresas de gastronomía en la provincia son 85, alcanzando las 3500 sillas. En este rubro es común ver el nacimiento de emprendimientos, así como también la rápida salida del mercado. Las empresas de transporte han desarrollado un crecimiento importante, pero también han tenido que adecuarse a un entorno muy competitivo y fuerte en los últimos años. Si bien aparecen nuevas empresas, también desaparecen aquellas que no logran mantenerse, especialmente los transportistas menores. Los operadores turísticos y agencias de viajes se reducen cada año, afectados por la tecnología y la tendencia de los turistas a comprar en forma directa. Las empresas de turismo de kayak, excursiones de trekking y caballos eliminan a estos intermediarios, integrándose hacia atrás y consiguiendo una mayor rentabilidad y/o facilidad de venta y promoción de sus productos. En la actualidad, las empresas se ven en la obligación de operar dentro de un nuevo marco económico caracterizado por la información y los conocimientos, un clima competitivo que se multiplica notablemente ante la dinámica del cambio, la apertura de la economía y la presencia de ciclos de negocios cada vez más cortos. Este contexto plantea un reto debido a la necesidad de lograr y mantener determinados niveles de competitividad, así como de alcanzar resultados eficaces y eficientes en su gestión.

77

Tercila Moreno Castro

1.3. Análisis competitivo según Michael Porter5

El análisis competitivo se realizará en el sector hotelero utilizando el modelo planteado por Michael Porter para luego concluir en el escenario industrial de este proyecto.

Intensidad de la rivalidad entre competidores existentes • Crecimiento de la industria: En general, la actividad turística en Magallanes muestra una dinámica bastante importante. De ella se desprenden las tasas de crecimiento observadas en los últimos diez años y el número de turistas que arriban a la región. El subsector hotelero no ha estado ajeno a esta dinámica, lo que se aprecia en las importantes inversiones materializadas en toda la región, particularmente en la provincia de Última Esperanza. • Los operadores, así como los responsables gubernamentales del área, concuerdan en que la actividad mantendrá su dinámica mientras la Patagonia continúe siendo valorada en Europa, Estados Unidos y Asia como uno de los hitos geográficos que despiertan mayor interés entre los habitantes de las grandes urbes que, durante sus vacaciones, buscan un contacto directo con la naturaleza y entornos despoblados. • Costos fijos sobre el total de negocios: Son bastante relevantes, especialmente cuando la actividad es estacional. De esta manera, las empresas deben solventar diversos costos fijos en períodos en los cuales no se generan ingresos o bien cerrar durante la temporada baja, lo que significa absorber la depreciación de activos fijos sin generación de ingresos. • Grado de diferenciación: Dependiendo del nivel de los servicios ofrecidos, de las características de la infraestructura y del entorno en el cual se ubica el hotel, hay diferencias importantes en la oferta, las que son claramente percibidas por los turistas. • Costo de cambio de los consumidores: No es excesivamente alto y en la mayoría de las ocasiones es irrelevante. En muchos casos, un nuevo servicio turístico puede modificar el destino de los turistas una vez estos se encuentran en la zona. • Identidad de marca: Por tratarse de servicios demandados una sola vez, no se alcanza a producir una identidad de marca entre el turista y la empresa que presta el servicio, sin embargo, debe 5

Porter M. Estrategia competitiva. 78

Emprendimiento y plan de negocio

observarse que sí existe una identificación hacia el producto Patagonia y los atributos que evoca en el mercado objetivo, situación que constituye una ventaja global para todo el sistema prestador. • Concentración y equilibrio entre competidores: La oferta de servicios turísticos ha mostrado un rezago y una gran dispersión en su desarrollo ante el crecimiento de la demanda. Esta situación se mantiene hasta hoy frente a la ausencia de esfuerzos de diferenciación por parte de las empresas oferentes. Crecimiento de la industria

Medio - Alto

Costos fijos sobre total negocio

Medio - Alto

Grado de diferenciación

Alto

Costo de cambio de los consumidores Identidad de marca

Medio Bajo

Concentración y equilibrio entre competidores Intensidad de la rivalidad entre competidores existentes

Medio Medio - Alto

Amenaza de nuevos competidores • Economías de escala: La oferta de servicios hoteleros no presenta economías de escala. Los costos fijos no disminuyen su importancia relativa frente a incrementos en el volumen operacional. No obstante, eventualmente se pueden dar sinergias producto de la incorporación de productos y/o servicios turísticos de valor agregado que permitan aumentar los estándares de permanencia. • Diferenciación de productos: De acuerdo a la localización de la oferta turística y a la calidad de los servicios, resulta evidente que se trata de una oferta heterogénea ante los ojos de los turistas, dependiendo fundamentalmente de las características del atractivo turístico. • Intensidad de requerimientos de capital: La nueva oferta dentro del subsector hotelero puede definirse como intensiva respecto a requerimientos de capital. • Grado de proteccionismo: El entorno económico-legal es bastante transparente y la autoridad normativa no avala ni asegura

79

Tercila Moreno Castro

condiciones especiales a los oferentes. Eso sí, existen incentivos a las inversiones (Plan Austral, DFL 15). • Facilidad de acceso a canales de distribución: La comercialización de la oferta turística de Magallanes está fuertemente concentrada en el país. Cuatro o cinco operadores mayoristas de turismo receptivo se dividen parte importante del negocio. El éxito del negocio depende de manera importante del posicionamiento que tenga la oferta en los operadores turísticos más importantes, sobre todo en aquellos que centralizan los contactos con los mayoristas internacionales y los volúmenes del negocio receptivo nacional. Economías de escala

Baja

Diferenciación de productos

Media - Alta

Intensidad de requerimientos de capital

Medio

Grado de proteccionismo

Medio

Facilidad de acceso a canales de distribución Amenaza de nuevos competidores

Bajo Media - Alta

Amenaza de sustitutos • Disponibilidad de sustitutos cercanos: Entre los destinos más lejanos que presentan una oferta similar a la Patagonia están Alaska, países nórdicos, Siberia, el Tíbet y el oriente exótico. Otros más cercanos son la oferta centroamericana, el altiplano peruano (Machu Picchu), el desierto de Atacama, Isla de Pascua, la región de Los Lagos, Aysén (Carretera Austral), San Carlos de Bariloche, el Parque Nacional Perito Moreno, Chaltén y Usuahia, entre los más destacados. • Costo de cambio para el usuario: El perfil del mercado objetivo en estudio indica que los turistas de países desarrollados ocupan sus segundas vacaciones para visitar la Patagonia o algún sustituto. Para ello, deben cancelar un adelanto a los operadores de turismo en sus países de origen, monto que se pierde en caso de anularse la reserva. Para el caso de los destinos que contemplan sol y playa, la relación de precios es más conveniente, aunque esta situación que no se repite con el atributo de exclusividad. Para la oferta sudamericana, el costo de cambio no es económico, sino que va en función de los gustos y preferencias del mercado objetivo y del costo alternativo que signifique decidir un determinado destino. 80

Emprendimiento y plan de negocio

• Rentabilidad del productor del sustituto: La rentabilidad de los circuitos de Alaska y países nórdicos se ha mantenido estable y es bastante atractiva, debido a que los oferentes han logrado incorporar servicios de alto valor agregado sin masificarlos. De esta manera, el atributo de exclusividad valoriza estos hitos geográficos, generando circuitos atractivos y de alto valor unitario. • Valor o precio del sustituto: Los destinos lejanos como Alaska y países nórdicos presentan mayores valores que los de la Patagonia. Para el sustituto que involucra sol y playa, los costos son bastante inferiores. Para el producto sudamericano, los valores tienden a ser proporcionales a la lejanía del destino. Disponibilidad de sustitutos cercanos Costos de cambio para el usuario

Media - Alta Medio

Rentabilidad del productor del sustituto Valor o precio del sustituto

Media - Alta Media

Amenaza de sustitutos

Media - Alta

Poder negociador de los compradores • Número de turistas importantes: En general, el nivel de ocupación de la oferta depende del número de paquetes contratados por mayoristas receptivos, los que afectan fuertemente la rentabilidad. Este nivel de la cadena mantiene un fuerte poder negociador. • Disponibilidad de sustitutos: Esto depende, principalmente, de la naturaleza del destino turístico. Sin embargo, la gran dispersión de oferentes no asegura niveles de servicios homogéneos para los turistas. • Estacionalidad de la demanda: Las visitas a la provincia presentan gran estacionalidad, concentrando las operaciones desde septiembre hasta abril. • Costo de cambio del comprador: Considerando al comprador como el primer eslabón en la cadena comercial, los cuatro o cinco operadores mayoristas de turismo receptivo localizados en Santiago tienen opciones reducidas para cambiar la base de oferentes de servicios en la Patagonia. Si bien existe una oferta amplia y diversificada, los mayoristas buscan contar con proveedores consolidados, serios y con una base amplia de servicios, resultando ser muy pocos a nivel local. 81

Tercila Moreno Castro

Amenaza de los compradores de integración hacia atrás: Inexistente. Amenaza de la industria de integración hacia adelante: Inexistente. Número de turistas importantes

Medio - Alto

Disponibilidad de sustitutos

Medio

Estacionalidad de la demanda

Alta

Costo de cambio del comprador

Medio - Alto

Amenaza de los compradores de integración hacia atrás

No hay

Amenaza de la industria de integración hacia adelante

No hay

Poder negociador de los compradores

Medio - Alto

Poder de negociación de los proveedores • Número de proveedores de importancia: En Magallanes existe una cantidad suficiente de firmas proveedoras de servicios que aseguran un mercado sin mayores distorsiones, salvo en el caso específico del ámbito del transporte, donde la oferta es más restringida. • Disponibilidad de sustitutos de los productos de los proveedores: Existe una amplia disponibilidad. • Costo de cambio del proveedor: Cambiar de proveedores no presenta mayores costos para los oferentes de servicios turísticos; los convenios de subcontratación no se establecen sobre bases rígidas. Los vínculos con operadores turísticos son, en esencia, dinámicos y muy flexibles. Amenaza de integración hacia adelante: Inexistente. Amenaza de la industria de integración hacia atrás: Inexistente. Número de proveedores de importancia

Medio

Disponibilidad de sustitutos de los productos de los proveedores

Medio

Costo de cambio del proveedor

Bajo

Amenaza de integración hacia delante

No hay

Amenaza de la industria de integración hacia atrás

No hay

Poder de negociación de los proveedores

Medio

De acuerdo al comportamiento de las fuerzas competitivas, se observa una alta probabilidad de ingreso de nuevos participantes debido al crecimiento de la actividad turística, la baja identidad de marca de 82

Emprendimiento y plan de negocio

la oferta regional y la posibilidad de lograr una diferenciación con respecto a la competencia. Las reducidas barreras de entrada al negocio de los circuitos turísticos de la zona inducen, aún más, el acceso de nuevos actores a la actividad. El comportamiento de los sustitutos en la industria del turismo de intereses especiales muestra la existencia de hitos geográficos que pueden asimilarse a la oferta regional, por ejemplo, Alaska y países nórdicos. Estos presentan una actividad consolidada con circuitos cuya oferta no se ha masificado a fin de mantener el atributo de exclusividad que permite sostener precios altos, otorgando rentabilidades atractivas a los participantes. En resumen, los sustitutos de la oferta de circuitos turísticos basados en hitos geográficos pueden considerarse dentro de un rango medio alto. El poder de negociación de los agentes comercializadores es relevante al existir otros destinos, ya sea de los hitos geográficos considerados como sustitutos o de los existentes en la Patagonia argentina. En conclusión, el poder de negociación de los proveedores puede catalogarse en un rango medio, salvo en el ámbito del transporte. Por lo tanto, la actividad turística actúa en un escenario competitivo en el que existe un número importante de proveedores, los que aseguran la transparencia sectorial en la adquisición de los insumos y servicios necesarios para el funcionamiento del rubro. En resumen, la rentabilidad del negocio de los circuitos turísticos es atractiva para los agentes involucrados. Dicho negocio se desarrolla bajo un escenario de crecimiento continuo de la demanda, pues el número de turistas aumenta anualmente de manera sostenida. La sostenibilidad de la rentabilidad del negocio turístico dependerá de que se conserven las tendencias mundiales por conocer hitos geográficos poco habitados y de la mantención del atributo de exclusividad de la Patagonia. La intención del sector público por potenciar la actividad turística en Magallanes se convierte en un elemento que impulsa el crecimiento del Hotel Ovejero Patagónico.

83

Tercila Moreno Castro

Análisis del medio interno de la nueva organización El análisis del medio interno de una organización debe proporcionar información acerca de las fortalezas que tiene la institución para aprovechar las oportunidades del entorno que la protegen de las amenazas del medioambiente. De la misma manera, debe informar acerca de las debilidades que posee y que no le permiten explotar las facilidades encontradas o que no la protegen de las amenazas del medio. Cuando se estudia un proyecto de emprendimiento, este análisis no se justifica porque no existe una empresa que evidencie fortalezas y debilidades. No obstante, en este punto es importante que se incluya un estudio de las actividades que agregarán valor al proyecto y que pueden constituir la esencia de su ventaja competitiva. Restar actividades que formarán parte de la entrega de un producto o de la prestación de un servicio significa identificar su cadena de valor. Se da el nombre de cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de ellas. Las actividades de la cadena de valor se separan en dos grupos: actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias corresponden a la elaboración y venta del producto, su transferencia al comprador y la asistencia posventa. En tanto, las actividades de apoyo incluyen la obtención de insumos, tecnología, recursos humanos e infraestructura. Entre las actividades primarias se pueden identificar cinco categorías: • Logística interna: se encarga de recibir, almacenar y distribuir los insumos. • Operaciones: abarcan todas las etapas que transforman la materia prima en producto terminado e incluyen las actividades de mantenimiento, pruebas, impresión e instalación. • Logística externa: se encarga de recopilar, almacenar y distribuir el producto terminado a los clientes operando los vehículos de entrega, procesando y programando los pedidos. • Comercialización: corresponde a las actividades que inducen al cliente a comprar el producto y le proporcionan el medio para adquirirlo. Entre ellas se encuentran la publicidad, promoción,

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Emprendimiento y plan de negocio

fuerza de ventas, cuotas, selecciones y relaciones con el canal de distribución y fijación de precios, entre otras. • Servicio: su objetivo es entrenar al usuario en el uso del producto. Además, se encarga de instalar, reparar, vender repuestos y realizar ajustes al objeto. Las actividades de apoyo también se dividen en categorías, a saber: • Abastecimiento: se encarga de comprar todo tipo de artículos, insumos, materias primas, artículos de consumo de oficina, maquinarias, equipos de laboratorio, equipos de oficina, terrenos y edificios. • Desarrollo de tecnología: como cada tarea que se ejecuta en la organización requiere conocimientos (know how), procedimientos o tecnología deben existir unidades que estén constantemente encargadas de mejorar el producto y los procesos. • Administración de recursos humanos: su tarea se centra en la búsqueda, contratación, capacitación, desarrollo y compensación del personal de la empresa. • Infraestructura de la empresa: son aquellas labores que están presentes en la cadena completa y corresponden a administración general, planificación, finanzas, contabilidad, aspectos legales y administración de la calidad. El gráfico 4.2, muestra el contenido de la cadena de valor: Gráfico 4.2 Cadena de valor. Actividades de apoyo Infraestructura de la empresa Administración de recursos humanos Desarrollo tecnológico Abastecimiento

Logística interna

Operaciones

Logística Externa

Marketing y ventas

85

Servicio

M A R G E N

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Actividades primarias Cada componente de la cadena de valor puede ser fuente de ventaja competitiva. Al separar las actividades de un negocio en unidades estratégicas, es posible comprender en detalle el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación que se pueden establecer. De esta manera, se obtiene una ventaja competitiva cuando las actividades estratégicas se logran a menor costo o mejor que los competidores. En un mismo sector industrial, las empresas pueden tener una cadena de valor similar o diferente a la de sus competidores. La cadena de valor de un proyecto en cuanto a la forma en que desarrollarán sus actividades será un reflejo de su estrategia y de su implementación. Como el valor es el precio que los compradores están dispuestos a pagar por un producto o servicio, el proyecto será exitoso cuando sea capaz de crear un valor que exceda los costos de producirlo, tarea que se verá reflejada en la estrategia genérica que se seleccione. A continuación se incluye un ejemplo de análisis de cadena de valor.

La cadena de valor de una cafetería  Una cafetería puede organizar sus actividades en torno al proceso de creación de valor. Recibe materias primas, utiliza fuerza de trabajo, energía y medios productivos propios de su actividad. En sus operaciones se desarrollan actividades básicas como el almacenamiento, la elaboración y el servicio para ofrecer una mejor atención al cliente. Actividades primarias de una cafetería 

Las actividades primarias de una cafetería son las siguientes: 1. Logística interna: Se incluyen actividades como la recepción y almacenamiento de materias primas. Asimismo, comprende los procesos de manipulación, conservación, control de inventarios y devoluciones a proveedores. 2. Cocina: Comprende las actividades de preparación y cocción de los alimentos, transformándolos en sándwiches, pasteles, postres y bebidas. En estas actividades se incluyen los procesos de preparación, presentación, limpieza, mantenimiento y control de calidad. 3. Sala: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y la entrega del producto al cliente, el proceso de toma de los 86

Emprendimiento y plan de negocio

pedidos, el nivel de servicio, el grado de atención, la organización, la limpieza y el mantenimiento. 4. Comercial y marketing: Contiene los medios necesarios para promocionar la cafetería, considerando la hospitalidad, publicidad, guías, fuerza de ventas, material de ventas, políticas de precios y control de ventas. 5. Servicio posventa: Consiste en la obtención de medios para elevar o mantener el valor añadido de la cafetería. Puede ser a través de políticas de fidelización, bases de datos, ajuste del producto en función de los requerimientos del cliente, atenciones personalizadas u otros servicios adicionales. Actividades de apoyo de una cafetería 

• Infraestructura: Las actividades de infraestructura abarcan la dirección del negocio, planificación, finanzas, contabilidad, control de costes, la gestión de la calidad y los temas legales y fiscales. • Recursos humanos: Comprenden aspectos relacionados con el personal del negocio y llevan a cabo los procesos de selección, formación, retribución y motivación del personal. • Tecnología: Son aquellas actividades cuya misión es mejorar los procesos. Por un lado, esto implica racionalizar los métodos y, por otro, aplicar las más modernas tecnologías en el campo de conservación y regeneración de alimentos, además de optimizar el tratamiento de la información para mejorar los procesos de control y marketing del negocio. • Compras: Estas actividades están dirigidas a buscar los mejores productos y/o materias primas en las mejores condiciones posibles. Este ámbito también se relaciona con aspectos logísticos. Al unir las actividades primarias y las actividades de apoyo de una cafetería se puede construir su cadena de valor de la siguiente manera.

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Infraestructura: Dirección, planificación, finanzas, contabilidad, área legal y gestión de calidad. RR.HH: Selección, contratación, formación, capacitación, desarrollo, política salarial y laboral. Estructura organizativa. Tecnologías: Mejoras en productos y procesos. Inversiones en sistemas de información, hornos, mesas, cafeteras, mesones, lavamanos, artículos de aseo y aireacondicionado. Compras: Políticas de compra, relación con proveedores, políticas de stocks.

Logística interna - Manipulación - Amacenamiento - Conservación - Control de inventario - Devoluciones

Operaciones - Preparación - Presentación - Limpieza - Atención - Control de Calidad

Logística Externa - Proceso de pedidos - Nivel de servicios - Folletos - Organización - Material - Mantenimiento

Marketing Y ventas - Publicidad - Promoción - Fuerza de ventas - Política de precios - Control - Postventa

Servicio - Fidelización - Ajuste de producción - Atención personalizada - Servicios adicionales

M A R G E N

La creación de valor en una cafetería Este ejemplo se ha desarrollado tomando como base las ideas propuestas por Vallsmadella (2002)6, quien argumenta que «los restauradores, al definir la propuesta de valor de su restaurante, deben ser conscientes de que los clientes realizarán una acción de posicionamiento, convirtiendo el consumo de un servicio de restauración en una experiencia, de tal manera que las tomas de decisiones futuras se concretarán en función de los archivos de valor que más se ajusten al motivo de consumo y que mejor posicionados estén respecto a la competencia. Por tanto, es muy importante que las propuestas de valor de los restaurantes sean claras para no confundir al cliente, y ventajosas respecto de los competidores, de forma que las marcas que les dan nombre».  Estas ideas se aplican a las cafeterías que pueden presentar propuestas con mayor valor utilizando una ventaja competitiva en los procesos de creación de valor. Creación de valor a través del producto principal

Esta estrategia puede ser utilizada por las cafeterías que tengan gran habilidad en la preparación de cafés de diversos sabores, postres, bebidas especiales y productos de pastelería.

6

Vallsmadella, J.M. (2002). Técnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes. 88

Emprendimiento y plan de negocio

Creación de valor a través del servicio

Un servicio de mayor calidad o rapidez respecto de los competidores constituye una mejora para el cliente, lo que se convierte en una ventaja competitiva para el negocio. Creación de valor a través de los recursos humanos

Contratar a los mejores empleados, además de capacitarlos continua y adecuadamente, puede constituirse en una fuente de ventaja competitiva. Los clientes reciben y valoran una mejor atención. Creación de valor a través de las instalaciones

Una decoración atractiva, zonas diferenciadas para niños, terrazas al aire libre o asientos cómodos son elementos característicos que contribuyen a crear ventajas competitivas. Creación de valor a través de la localización

La ubicación del negocio es una evidente ventaja competitiva. Su instalación en una zona urbana atractiva, conocida por los clientes, de fácil acceso, cercana al público objetivo y que origine un menor esfuerzo de desplazamiento se traduce en un valor añadido para los clientes.

Selección de la estrategia competitiva Un proyecto de emprendimiento debe crear una posición defendible frente a las fuerzas competitivas que afectan tanto al sector industrial como a su propio panorama competitivo. Desde la perspectiva del consumidor, la oferta de un producto y la relación entre beneficio y precio deben destacarse respecto a las otras ofertas que existen en el mercado. Para tener una posición defendible se puede adoptar una estrategia genérica de costos, una estrategia genérica de diferenciación o una estrategia genérica de enfoque. Un proyecto puede entregar un producto a bajo costo estableciendo una estrategia genérica de costos. Para esto, sus fuentes de ventaja competitiva se deben manifestar en la presencia de economías de escala, tecnología propia, acceso preferencial a materias primas e insumos y una fuerte inversión en máquinas y equipos de primera categoría, entre otros. El punto central de esta estrategia es mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un alto volumen de ventas. Un 89

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control constante de la calidad, del servicio, de las áreas de investigación y desarrollo, de la fuerza de ventas, de la publicidad, del personal y de cada área de operación de la empresa logran minimizar costos. Cuando el proyecto logra funcionar a bajo costo puede obtener utilidades por sobre el promedio de la industria y protegerse de las cinco fuerzas competitivas. Para tener un bajo costo de producción se requiere una alta participación de mercado, acceso a materias primas, un diseño que facilite la fabricación, una línea de productos relacionados para distribuir el costo y un gran número de clientes para asegurar el volumen de ventas. Esta estrategia implica grandes inversiones en tecnología de punta, precios agresivos y bajos márgenes de utilidad para obtener una mayor participación de mercado. Un nuevo negocio desarrollará una estrategia de diferenciación si busca ser único en el sector industrial, desarrollando uno o varios de los atributos ampliamente valorados por los consumidores y por los que están dispuestos a pagar un mayor precio. En este caso, las fuentes de diferenciación pueden provenir del producto, de la tecnología utilizada, del diseño o imagen de marca, del sistema de distribución, de la comercialización o del servicio posventa. Diferenciarse implica renunciar a una mayor participación de mercado, invertir en investigación, utilizar materiales de alta calidad y enriquecer el servicio al cliente. Por último, la estrategia genérica de enfoque consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. El propósito de este método es que un negocio pueda servir a un objetivo estratégico de forma más eficiente que otros negocios de amplia cobertura. De esta manera, el negocio se puede diferenciar atendiendo las necesidades de un mercado meta específico, reduciendo costos pertenecientes a ese mercado o poniendo ambas opciones en práctica. Si el proyecto tiene una ventaja competitiva en relación a los costos estará en condiciones de defenderse de: • La rivalidad entre competidores, obteniendo utilidades cuando las otras empresas no las tengan. • Los competidores poderosos, teniendo un margen siempre positivo. • Los proveedores poderosos, absorbiendo aumento de costos. • El ingreso de nuevos competidores, por las barreras de ingreso que posee. 90

Emprendimiento y plan de negocio

• Los productores de sustitutos, haciéndolos menos atractivos al disminuir su precio. Si el proyecto posee una ventaja competitiva de diferenciación, puede defenderse de:

• La rivalidad entre competidores, debido a la lealtad de marca. • Los compradores poderosos que no tienen alternativas comparables. • Los proveedores poderosos, porque la diferenciación permite que el negocio tenga márgenes más elevados. • El ingreso de nuevos competidores, por las barreras de ingreso que implican la lealtad del cliente y la necesidad de superar el carácter exclusivo del producto o servicio. • Productores de sustitutos, porque el producto tiene la mejor relación precio/beneficio en comparación a las otras empresas del sector. Contar con una ventaja competitiva permitirá que el proyecto obtenga una rentabilidad superior al promedio, superando a las empresas que compiten en su propio panorama competitivo. Resumen

Antes de iniciar un proyecto de emprendimiento es necesario identificar los factores que pueden influir en el éxito o fracaso de la actividad. Para ello, es necesario reconocer que los factores que influyen en el éxito de una empresa están determinados por tres efectos: el efecto industria, el efecto posición relativa y el efecto cambios. En consecuencia, un proyecto de emprendimiento que no tiene historia debe identificar su cadena de valor para reconocer las fuentes de ventajas competitivas y, así, seleccionar la estrategia genérica que le permita desarrollar una posición defendible con respecto a las fuerzas competitivas que afectan al sector industrial y a su panorama competitivo.

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Preguntas y problemas 1. ¿Cuándo la amenaza de nuevos competidores origina un sector industrial no rentable? 2. Indique qué factores determinan un nivel medio de rentabilidad respecto a la capacidad negociadora de los proveedores. 3. ¿Qué condiciones hacen que la capacidad negociadora de los clientes y los productos sustitutos representen una amenaza? 4. Defina panorama competitivo. 5. Describa qué efectos tiene un panorama competitivo estrecho en un proyecto de emprendimiento. 6. Identifique los elementos que se deben examinar para explicar el entorno externo. 7. Estudie el análisis del sector industrial del Hotel Patagónico y determine si está de acuerdo con sus resultados. Justifique su respuesta. 8. En un proyecto de emprendimiento, en reemplazo del análisis de fortalezas y debilidades se debe realizar el análisis del medio interno del sector industrial. Comente esta afirmación. 9. Identifique los componentes de la cadena de valor de un proyecto de servicios. 10. Construya la cadena de valor del proyecto Bus del Vino 11. De acuerdo a los resultados obtenidos en la pregunta anterior, identifique las fuentes de ventajas competitivas del proyecto. 12. Establezca las diferencias entre las actividades de desarrollo tecnológico y la infraestructura de la empresa. 13. Describa las actividades de logística interna y logística externa. 14. Tomando como base el análisis de la cadena de valor de la cafetería, explique qué características distintivas tendría su propio proyecto de emprendimiento en esta actividad. 15. Comente las diferencias entre una estrategia genérica de diferenciación y una estrategia genérica de enfoque. 16. Examine el indicador financiero de retorno de la inversión (utilidad/activo total), separe sus componentes (margen y rotación) e indique los objetivos de la estrategia genérica de costos y la estrategia genérica de diferenciación.

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Capítulo v

El plan estratégico y el proyecto de emprendimiento

Objetivos del capítulo Al término del capítulo el lector estará en condiciones de: 1. Explicar en qué consiste un plan estratégico. 2. Reconocer los pasos a seguir para formular un plan estratégico. 3. Identificar el contenido de un plan estratégico. 4. Establecer la misión y visión de un proyecto de emprendimiento. 5. Comprobar la relación que existe entre estrategia competitiva, objetivos estratégicos y objetivos funcionales. 6. Comprender los mecanismos que son necesarios para implementar y controlar la estrategia.

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El plan estratégico y el proyecto de emprendimiento El plan estratégico es un informe escrito que resume a nivel económicofinanciero, estratégico y organizativo la situación actual y la posición futura de la empresa. En Dess y Lumpkin (2003) leemos lo siguiente: «Entendemos por plan estratégico el conjunto de análisis, decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas sostenibles a lo largo del tiempo». A partir de esta definición, un plan estratégico debe cumplir tres etapas: el análisis estratégico, la elección de la estrategia y su implementación. A su vez, el análisis estratégico incluye el análisis del macroentorno, del sector industrial y de la situación interna de la empresa. Por otra parte, la elección de la estrategia pasa por tres fases. La primera consiste en seleccionar una estrategia corporativa que indique en qué negocios competir y cómo lograr sinergia entre ellos. La segunda implica una estrategia competitiva para cada unidad de negocio de acuerdo a los costos, diferenciación o enfoque. Finalmente, la tercera determina las estrategias operativas a nivel de cada área, apoyándose en las ventajas competitivas emanadas de la cadena de valor. Sin embargo, cabe destacar que en proyectos de emprendimiento y empresas de menor magnitud, el plan estratégico solo incluye la segunda y tercera fase. Por último, para implementar la estrategia, el negocio debe establecer un diseño organizacional y controles indispensables que permitan que todas las unidades de la empresa orienten sus acciones al cumplimiento de la estrategia competitiva.

Contenido del plan estratégico El documento que describe un plan estratégico contiene cinco puntos: misión, visión, objetivos, políticas y acciones. Misión

El plan estratégico comienza definiendo la misión de la empresa, describiendo la imagen que se quiere tener y a quién se espera servir. Para formular una misión se toman en cuenta ocho componentes fundamentales: el propósito que sustenta la existencia de la organización, los productos o servicios, los clientes, la tecnología, la filosofía de la organización, la preocupación por hacer que perdure en el tiempo, la preocupación por la imagen y las fuentes de inspiración. 94

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A continuación, a través de una serie de interrogantes se describe un esquema que permite establecer la misión de un nuevo negocio. Propósito que sustenta la existencia de la organización: ¿Cuál es el negocio de la nueva organización? Productos y servicios: ¿Cuáles son los productos y servicios que ofrecerá el nuevo proyecto? Clientes: ¿Quiénes son y dónde están los usuarios de los productos y servicios del proyecto? Tecnología: ¿Cuáles son los prototipos tecnológicos del negocio? Filosofía: ¿Cuáles son los valores, creencias y aspiraciones de la nueva organización? Preocupación por hacer que perdure en el tiempo: ¿Cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la organización? Preocupación por la imagen: ¿Cuál es la imagen que la organización quiere entregar al público? Fuentes de inspiración: ¿Cuáles son los factores clave que motivan e inspiran el negocio? Los siguientes ejemplos de misión permiten identificar cada uno de estos componentes: «Nuestra misión es entregar un servicio integral que involucre el tratamiento, la rehabilitación y reinserción de los pacientes en las actividades cotidianas; definidos como adultos mayores de 55 años con afecciones neurológicas factibles de ser atendidas exitosamente, queremos que ellos se sientan personas útiles para una sociedad que los valide. Todo ello se logrará con altos estándares de cuidado profesional,

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apoyo tecnológico de avanzada y una asistencia médica permanente, la que se encargará de velar por la recuperación plena de los pacientes. La institución se proyecta como única en su especie y tiene la convicción de servir a un grupo humano que cada día demanda mayor cuidado y atenciones altamente especializadas. Nuestro objetivo es integrar al paciente recuperado con su grupo familiar». Centro médico neurológico1. «En CCU nos gusta el trabajo bien hecho por el bien de las personas. Como misión nos hemos propuesto gratificar responsablemente a nuestros consumidores mediante marcas de alta preferencia». Compañía Cervecerías Unidas2. «Nuestra misión es proporcionar programas de enoturismo dirigidos al turista extranjero mediante un servicio que cumpla con los estándares de calidad internacional y que incluya actividades de entretención, aprendizaje y confort disfrutando de los recursos propios del valle de Casablanca - San Antonio». Bus del Vino.3 «Somos una clínica comprometida en calidad, servicio humanizado y cuidados médicos de excelencia para satisfacer integralmente las necesidades de salud de la persona y su familia, incorporando al mejor equipo de profesionales del sur de Chile». Clínica Universitaria de Concepción. «Entregar a los consumidores chilenos alimentos de excelencia y alto valor nutricional, que respondan a sus necesidades nutricionales en cada etapa de la vida y que aporten efectivamente a su salud y bienestar. Todo lo anterior basándose en sólidos principios y valores corporativos». Nestlé Chile. • Maximizar el valor de la inversión de sus accionistas. • Servir a sus mercados superando las expectativas de sus clientes. • Contribuir al desarrollo y realización de sus empleados. Endesa. «Queremos generar un impacto social y medioambiental positivo a través de nuestros procesos de gestión y operación, maximizando las oportunidades de desarrollo para nuestros trabajadores de forma integral y con una permanente búsqueda de la excelencia a través de la innovación. Agregar valor a través del estudio y la gestión de pro1 2 3

Tapia, C; Vallejos, R. Centro Médico Neurológico. Proyecto fin de Máster, 2009. Memoria anual CCU. 2009. Cárdenas, C.; Escárate, G.; Taibo, M. Bus del Vino. Proyecto fin de Máster, 2010. 96

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yectos de construcción, colocando a nuestros trabajadores en el centro, para juntos construir mejores proyectos y superar las expectativas de nuestros mandantes». LD Constructora. «Transportamos sueños entregando lo mejor de nosotros para lograr la preferencia de clientes y comunidades, construyendo una empresa sustentable donde nos encante trabajar». LAN Chile. «Nuestra razón de ser es generar y crear soluciones integrales en comunicación, publicidad y marketing; para lograr nuestro objetivo nos adecuamos a las necesidades del cliente y de esta manera logramos el éxito en cada trabajo que desarrollamos con el profesionalismo y seriedad precisa en el uso de nuestros materiales». Villegas, agencia publicitaria. «Somos una organización sostenible de pequeños productores y productoras agrícolas con enfoque empresarial que presta servicios de comercialización, ofertando al mercado productos de calidad». Manos Campesinas. Visión

La visión de un negocio responde a la pregunta «¿Qué queremos ser?». Su objetivo refleja el sueño del emprendedor y se desarrolla a largo plazo. Además, incluye un enunciado de los valores, aspiraciones y metas de un negocio. Los siguientes ejemplos son los sueños de empresas que se proyectan a largo plazo. «Ser reconocidos como el líder de opinión y mejor referente del sector, motivo de prestigio para nuestros asociados». Asociación de Empresas Consultoras de Ingeniería de Chile A.G. «Ser una clínica con una cultura de calidad que dé cuenta de una atención centrada en los pacientes.Ser un sistema clínico de excelencia para las personas del sur de Chile, líder en soluciones integrales de salud, que contribuya al desarrollo del conocimiento médico, la formación e investigación en el área en equilibrio con el medioambiente y la comunidad». Clínica Universitaria de Concepción. «Como empresa líder mundial en alimentación, los esfuerzos de la compañía se orientan a estar siempre a la vanguardia de la industria de alimentos. A partir de esa premisa, el objetivo es cumplir con las exigencias de una sociedad que avanza hacia una vida más saludable, creando valor a largo plazo para nuestros accionistas, colaboradores, consumidores y las sociedades donde operamos». Nestlé Chile. 97

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«Ser un operador del negocio energético y de servicios conexos, centrado en la electricidad. Una compañía multinacional responsable, eficiente y competitiva, comprometida con la seguridad, la salud y el medioambiente. Una empresa preparada para competir globalmente». Endesa. «Ser reconocidos como una empresa líder en el mercado de la construcción, contar con un grupo humano unido, comprometido con la innovación y la calidad, con los ambientes de trabajo buenos y seguros, y con las oportunidades para el desarrollo integral de nuestros trabajadores y sus familias». LD Constructora. «Ser una de las 10 mejores aerolíneas del mundo». LAN Chile. «Ser la empresa líder en la prestación de servicios y soluciones integrales en comunicación a nivel regional, siempre cumpliendo con los más altos parámetros de calidad. Contando con un conocimiento amplio del entorno empresarial, aplicándolo en el desarrollo y crecimiento de la región». Villegas, agencia publicitaria. «Seremos la primera empresa autosostenible de pequeños productores y productoras agrícolas en la que piense un comprador cuando necesite un producto y servicio de calidad, entregado con responsabilidad». Manos Campesinas. Objetivos estratégicos

La misión se considera como el propósito más amplio de la organización. En tanto, los objetivos estratégicos se usan para la declaración operativa de la misión; son medibles, específicos, consistentes con la visión y misión, son realistas y fijan un plazo para ser cumplidos. Los siguientes son los objetivos estratégicos de la Viña San Pedro Tarapacá (VSPT)4: a) Rentabilidad (50%) b) Crecimiento (30%) c) Sustentabilidad (20%) VSPT estableció un plan estratégico con siete objetivos fundamentales para el período 2008-2010:

4

Memoria Anual Viña san Pedro Tarapacá (VSPT). 2008. 98

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1. Mejorar la rentabilidad. 2. Transformarse en una empresa orientada a la construcción de marcas. 3. Fortalecer la red de distribuidores en los mercados claves de exportación. 4. Obtener reconocimiento de los gatekeepers y de los consumidores gracias a la calidad y estilo de nuestros vinos. 5. Aumentar significativamente el peso del rango medio de precios dentro de nuestro portafolio de exportaciones (US$ 20-45 FOB/ Caja). 6. Mejorar significativamente la participación en el mercado nacional, con especial énfasis en vino embotellado. 7. Alcanzar estándares mundiales de eficiencia en costos y excelencia operacional. La definición y cuantificación de las metas asociadas al plan estratégico 2008-2010 se presentan en el siguiente cuadro de indicadores de gestión consolidados. Cada indicador está asociado a alguno de los tres pilares estratégicos. Estos indicadores son evaluados mensualmente con el objeto de medir el estado de avance del plan estratégico para el período 2008-2010. Pilares estratégicos Rentabilidad (50%)

Indicadores de gestión consolidados 1. ROCE – Resultado operacional 2. Precio promedio de exportaciones 3. Margen directo del mercado nacional 4. Gastos de fabricación, distribución y administración 5. Utilidad neta

Crecimiento (30%)

6. Volumen de exportaciones 7. Volumen de San Pedro en relación al mercado nacional 8. Segmento de alto margen total para la Viña San Pedro Tarapacá

Sustentabilidad (20%)

9. Construcción de marcas 10. Servicio al cliente 11. Interno 99

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Políticas

La política es el comportamiento que caracteriza al negocio y sirve para describir su acción prolongada en el tiempo, principalmente cuando debe afrontar situaciones de diversa naturaleza. En la estructura organizacional de la empresa se pueden establecer políticas de índole financiera como el cobro a clientes, el pago a proveedores y la distribución de utilidades. En tanto, en el ámbito de los recursos humanos se puede establecer una política de contratación de personal, una de capacitación y una de remuneraciones. Por otra parte, a nivel comercial es posible instaurar una política de atención al cliente y una de incentivos a los vendedores. Por último, a nivel operativo se puede implantar una política de inventarios y una de mantención de máquinas y equipos. Acciones estratégicas

La acción estratégica es un acontecimiento que depende directamente de la empresa y que, generalmente, se lleva a cabo para alcanzar los objetivos, impulsar el respeto por las políticas establecidas o implementar la estrategia global de la empresa. Estas acciones se indican de tal manera que son fáciles de identificar y entender. En el quehacer financiero, por ejemplo, ayudan efectuar el pago a los proveedores los días 20 de cada mes. En las actividades comerciales permiten lanzar una campaña publicitaria en radios y periódicos. En el área de operaciones posibilitan la mantención de máquinas y equipos. En el departamento de recursos humanos facilitan la participación en programas de capacitación una vez al año.

Planes funcionales Una vez definido el plan estratégico, el paso siguiente consiste en establecer los planes de las áreas funcionales para cumplir los objetivos estratégicos determinados por el emprendedor. El plan financiero determina cuatro objetivos directamente relacionados con el objetivo estratégico principal: el porcentaje de rentabilidad promedio anual que se espera durante los primeros cinco años, la utilidad neta, el margen neto y el flujo de caja que se espera obtener en el primer año de funcionamiento. El plan operacional establece propósitos en torno a la capacidad de producción, el porcentaje de utilización durante el primer año, los estándares de calidad, los estándares de rendimiento, 100

Emprendimiento y plan de negocio

el nivel de inventarios y la estructura de costos fijos. En el mismo ámbito, el plan de recursos humanos define políticas de reclutamiento, capacitación, desarrollo interno, compensaciones y procedimientos de desvinculación. Por otra parte, en el plan comercial, según Kotler5, los objetivos financieros deben convertirse en los objetivos comerciales y pueden agruparse de la siguiente manera: • El nivel de ingresos por venta y su porcentaje de variación respecto al año anterior. • El volumen de ventas en unidades y su correspondencia porcentual con la participación en el mercado. • Aumentar la conciencia de marca que tiene el consumidor y su expresión en términos porcentuales durante el período establecido en el plan. • La ampliación porcentual de los centros de distribución. • La fijación del precio de venta promedio.

Implementar la estrategia Implementar la estrategia elegida en un nuevo proyecto de inversión consiste en crear las disposiciones organizacionales para conseguir un propósito de manera más efectiva. Por esto, en cada área funcional se deben precisar los elementos que apoyan el objetivo principal del emprendedor, seleccionando la combinación de estructura organizacional y el sistema de control que le permitan crear y sostener su ventaja competitiva en el tiempo. Para que la implementación sea efectiva, la estructura organizacional debe suministrar el medio para que los gerentes puedan coordinar las actividades de sus divisiones, aprovechando la totalidad de sus capacidades y habilidades. La división de un proyecto a partir de las funciones, las personas y las tareas es fundamental. Si esta división no es adecuada aparecen los costos burocráticos y, con ello, la disminución de la rentabilidad del proyecto. Por lo tanto, se debe seleccionar una estructura adecuada para coordinar las actividades de creación de

5

Kotler, Philip. Dirección de Mercadotecnia, Análisis, Planeación, Implementación y Control. Octava ed. México: Prebtice-Hall Hispanoamericana S.A. 1996. Pág. 107. 101

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valor, solo entonces se observará un incremento en la habilidad de los administradores del proyecto y en los ingresos generados por el negocio. Una vez determinado lo anterior, es necesario establecer un sistema de control estratégico que permita monitorear el desempeño de las divisiones, las funciones y los empleados. Para estos efectos, se deben establecer sistemas apropiados para controlar las distintas áreas del negocio. De esta manera, se podrá verificar si se están logrando buenos niveles de eficiencia, calidad e innovación, incluyendo la capacidad para satisfacer al cliente y la implementación de la estrategia. Para diseñar un control estratégico efectivo se deben seguir cuatro etapas: • Establecer los objetivos o estándares que servirán de base para medir el desempeño. • Crear sistemas de medición y monitoreo para verificar el cumplimiento de los objetivos. • Comparar el desempeño real con los objetivos establecidos. • Iniciar la acción correctiva cuando se detecten desviaciones. Resumen

La formulación de un plan estratégico es fundamental para el éxito de un proyecto de emprendimiento. La visión, el sueño del emprendedor, la misión, la imagen del negocio a largo plazo, sus clientes, los objetivos y las acciones que se propongan marcan las directrices para que el negocio alcance sus aspiraciones. Sin embargo, es necesario que exista correspondencia entre la elección de la estrategia competitiva, el planteamiento de los objetivos estratégicos y los objetivos a nivel de las áreas funcionales. Seleccionar la estructura organizacional y los mecanismos de control permitirán llevar a cabo un seguimiento de la estrategia establecida.

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Emprendimiento y plan de negocio

Preguntas y problemas 1. ¿Qué se entiende por plan estratégico? 2. Indique las fases que debe cumplir el plan estratégico en un proyecto de emprendimiento. 3. Declare la misión del proyecto de cafetería incluido en el capítulo IV. Utilice los ocho componentes. 4. Comente la misión de LAN Chile y Manos Campesinas. 5. Utilizando un ejemplo, explique la relación que existe entre objetivos estratégicos y objetivos funcionales. 6. Utilice el objetivo estratégico de rentabilidad propuesto por VSPT y señale qué otros indicadores puede utilizar para cumplir la meta propuesta. 7. De acuerdo al objetivo de sustentabilidad que propone VSPT, explique en qué consiste el servicio al cliente. 8. Señale dos políticas financieras que caracterizan a un negocio. 9. Proponga una acción para efectuar el seguimiento de las remuneraciones. 10. Explique la concordancia entre objetivos financieros y objetivos comerciales que propone Kotler. 11. Indique cuáles deberían ser los objetivos de la unidad de recursos humanos cuando se intenta establecer una estrategia de diferenciación. 12. Explique cuáles deberían ser los objetivos y las acciones del departamento de operaciones para llevar a cabo una estrategia de costos. 13. Determine el rol que debe cumplir la estructura organizacional en la implementación de una estrategia. 14. Describa las etapas que debe incluir el control estratégico.

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Capítulo vi

Estudio de mercado y plan comercial

Objetivos del capítulo Al término de este capítulo el lector estará en condiciones de: 1. Definir el producto o servicio que busca introducir en el mercado. 2. Reconocer los pasos que ayudan a efectuar un análisis de la demanda y la oferta. 3. Utilizar técnicas de proyección para estimar la demanda y la oferta futura. 4. Identificar el mercado meta describiendo las características de los consumidores. 5. Aplicar los métodos que permiten determinar la demanda para el nuevo negocio. 6. Identificar el contenido de la estrategia comercial. 7. Elaborar un plan comercial.

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Estudio de mercado y plan comercial Para estudiar la factibilidad económica de una nueva oportunidad de negocio, el estudio de mercado debe dar respuesta a tres interrogantes: el volumen de ventas esperado, el comportamiento de las ventas durante el horizonte de evaluación del proyecto y el precio que los consumidores estarían dispuestos a pagar por el producto o servicio. Los resultados de esta investigación se registran como ingresos de operación en el flujo de caja. La investigación debe seguir las siguientes etapas: • • • •

Definición del producto. Análisis de la demanda y la oferta. Estudio de la demanda para el proyecto. Implementación de la estrategia y del plan comercial.

Definición del producto

Consiste en especificar con exactitud el producto o servicio que proporcionará el nuevo negocio con el objeto de reducir el ámbito de la investigación. Esta definición contempla cuatro alternativas: • • • •

Bien tangible o intangible. Bien final, intermedio o de capital. Bien nacional o internacional. Bien urbano o rural.

Bien tangible o intangible

Esta primera definición consiste en determinar si el negocio orientará sus esfuerzos a desarrollar un producto material fácilmente reconocible o si optará por prestar un servicio. Aunque ambas alternativas se han mostrado como opciones excluyentes, también pueden constituir oportunidades complementarias. Por ejemplo, construir y vender oficinas puede dar origen a uno o más negocios. Se puede constituir una empresa constructora que edifique bienes inmuebles, una sociedad inmobiliaria destinada a la compra y venta de propiedades, una sociedad para financiar la construcción y venta de oficinas o una empresa que construya, venda y financie la adquisición de estos bienes.

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Emprendimiento y plan de negocio

Tal como se ha señalado, precisar la orientación del negocio permite acotar la búsqueda de información. En el ejemplo anterior, la empresa constructora tendrá como clientes a las sociedades inmobiliarias y deberá conocer los plazos de edificación de los inmuebles. Por su parte, las inmobiliarias necesitan mantener una base de datos de empresas comerciales, industriales y profesionales. De este modo, las sociedades de financiamiento deberán mantener ambas fuentes de información, las sociedades inmobiliarias demandarán financiamiento para la construcción de los edificios, mientras que las empresas y sociedades profesionales requerirán fondos para comprar oficinas y locales comerciales. Plantear como alternativa de negocio alguna de estas opciones implica destinar recursos económicos a la etapa del estudio de mercado. Resulta evidente que la sociedad financiera deberá reunir y trabajar con más información que la empresa constructora. La definición específica del producto o del servicio acotará el volumen de los datos y, por lo tanto, existirá una mayor probabilidad de que los resultados esperados se aproximen a las cifras reales. Por ejemplo, si un proyecto para fabricar calzado indica que su objetivo es elaborar zapatillas, los clientes serán deportistas y consumidores que utilizan este tipo producto en reemplazo de los zapatos. En cambio, si el proyecto pretende fabricar zapatillas de tenis o de básquetbol, el universo se verá reducido a las personas que practican estos deportes. Bien final, intermedio o de capital

Las bebidas de fantasía, medias, zapatos, calcetines, pantalones, sombreros, cuadernos, lápices, mesas y sillas, entre otros, constituyen bienes finales, porque los consumidores los utilizan tal como los adquieren. En cambio, los tornillos, los vegetales, las ruedas, los minerales, el petróleo, la sal y el azúcar, por nombrar algunos, son bienes intermedios. Unos necesitan un proceso para transformarse en bienes finales y otros son las materias primas de diversos productos. A diferencia de los anteriores, los terrenos, edificios, máquinas y equipos son bienes de capital que participan en la elaboración de productos finales e intermedios. Al examinar esta clasificación, es posible constatar que un proyecto que produce bienes finales tiene como mercado objetivo a los individuos en general. En tanto, un proyecto que fabrica bienes intermedios o de capital tiene como usuarios a las empresas que los utilizan en sus respectivos procesos productivos. 107

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Bienes nacionales e internacionales

Que un bien se encuentre dentro de la clasificación nacional implica que su venta se circunscribe al mercado interno, mientras que un bien internacional denota la intención de exportar su producción a distintos países. Un proyecto puede apuntar en una o en ambas direcciones, considerando el mercado que elija. Dependiendo del destino del producto, los datos que se necesiten para continuar con la investigación van a diferir en magnitud y características. Por ejemplo, un producto que cumple con las normas de calidad y aceptación en Chile puede requerir serias modificaciones para ingresar a un país europeo, árabe o asiático. En consecuencia, las cualidades que exige cada mercado representan una condicionante para el tamaño, la tecnología, los procesos y los aspectos económicos del proyecto. Cabe destacar que las tres clasificaciones expuestas no son excluyentes. Un proyecto puede proporcionar un bien tangible, final, nacional e internacional –como la uva de mesa– o puede prestar un servicio intermedio en el ámbito nacional e internacional, como la telefonía celular y los centros de información tecnológica. Bien urbano o rural

Un bien se considera urbano cuando su venta y consumo se producen en el ámbito de las ciudades o de grandes centros comerciales. En cambio, hablamos de un bien rural cuando su venta y consumo se limitan a zonas agrarias. Sin embargo, la globalización de los mercados ha dejado prácticamente obsoleta esta diferenciación para los bienes físicos, puesto que, en la actualidad, un producto se vende y consume en distintos países de manera simultánea. Esta especificación no es válida para los servicios; por ejemplo, un medio de transporte que une distintas ciudades con zonas rurales, o una revista, un diario, cuya publicación, edición y venta corresponda a una ciudad en particular. Para un proyecto como este, el estudio de mercado debe reunir información de un universo poblacional que puede ser bastante reducido, porque el mercado potencial estará constituido por los visitantes esporádicos y por los habitantes que deban trasladarse por razones de trabajo o estudio. Un medio de comunicación se venderá preferentemente a los residentes de una ciudad y deberá contener los temas que son de interés para sus moradores. 108

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Análisis de la demanda La búsqueda de información se debe centrar en dos aspectos: la función demanda y la cantidad demandada. La función demanda refleja el comportamiento que tienen los consumidores frente al precio de un producto o servicio. Por su parte, el evaluador debe descubrir si el proyecto se enfrentará a una demanda elástica o inelástica. Si la demanda es inelástica, la cantidad consumida no variará por cambios en el precio. Contrariamente, si la demanda es elástica, cualquier alteración en el precio provocará un cambio en la cantidad de consumo. Por otra parte, la cantidad demandada hace referencia al consumo nacional, el que está determinado por la producción nacional, las importaciones y las exportaciones. Una vez reconocida la función demanda del producto se necesita reunir tres tipos de información que permitan determinar la cantidad consumida, los gustos y las preferencias de los consumidores. Estos aspectos son: • Características o perfil del consumidor. • Magnitud de la demanda. • Variables que influyen en la demanda. Perfil del consumidor

El primer paso consiste en identificar las características del consumidor y sus hábitos de compra. Con estos datos se podrá desarrollar una estrategia comercial que permita que el proyecto obtenga una participación en el mercado. Para reconocer el prototipo del consumidor se estudian los siguientes aspectos: sexo, edad, estado civil, localización geográfica, nivel educacional, profesional, cultural y socioeconómico, entre otros. De este modo, para cada producto existirá un usuario con distintas particularidades; por ejemplo, en un proyecto cuya finalidad es introducir al mercado variados muebles de estilo clásico para el hogar, los consumidores tienen las siguientes cualidades: • • • •

Son hombres y mujeres. Tienen entre 28 y 60 años. Son profesionales universitarios. El tiempo promedio de estudios es entre 17 y 20 años. 109

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• Son médicos, abogados, ingenieros civiles, ingenieros comerciales, arquitectos, dentistas, sicólogos y sociólogos. • Ejercen cargos de presidentes, gerentes generales, empresarios, altos ejecutivos. • Pertenecen al nivel socioeconómico ABC1. • Sus niveles de ingreso se encuentran entre 123 y 514 UF. • Sus viviendas están ubicadas en las comunas de Providencia, Las Condes, Vitacura, La Reina y Lo Barnechea. Los consumidores pertenecientes a este sector buscan calidad, exclusividad y satisfacer necesidades de ostentación. Los interesados en este tipo de productos buscan decorar su hogar con un estilo que demuestre su personalidad y estilo de vida. En la mayoría de los casos, en la decisión de compra también influye el grupo familiar, los amigos y el círculo social de pertenencia. Para que se reconozca la importancia de esta etapa se revisará un proyecto de venta de comida rápida en locales móviles, el que propone la elaboración de una variada gama de sándwiches para estudiantes universitarios. En este negocio, por algunas diferencias en sus rasgos, se distinguen dos tipos de clientes: alumnos de jornada diurna y alumnos de jornada vespertina. El perfil del primer grupo de alumnos es el siguiente: • Son hombres y mujeres. • Tienen entre 17 y 26 años. • Son alumnos de universidades privadas, institutos profesionales y centros de formación técnica. • Su nivel educacional es medio-superior. • Su estrato socioeconómico es medio y, en algunos casos, alto. • Se desplazan por los barrios universitarios de la Región Metropolitana. Este tipo de cliente busca un servicio de comida rápida, compran una a dos veces en el día, gustan de alimentos de sabor claramente identificable y que estén disponibles gran parte del día. El cliente vespertino tiene las siguientes características: • Son hombres y mujeres. • Tienen entre 21 y 35 años. 110

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• • • •

Son alumnos y trabajadores al mismo tiempo. Tienen un nivel educacional medio o técnico profesional. Su nivel socioeconómico es medio. Se desplazan por los barrios universitarios de la Región Metropolitana.

Este cliente dispone de un presupuesto mayor, por lo que necesita un producto de calidad, con un alto componente nutritivo y que se pueda comprar durante la jornada. En ambos proyectos se ha podido constatar que existe un consumidor con características especiales, cuya identificación permite esbozar una estrategia comercial. A partir de ella se busca atraer a los clientes para que el proyecto logre captar un porcentaje importante de participación en el mercado. En el punto correspondiente a la estrategia comercial se volverán a revisar ambas ideas. Magnitud de la demanda

El segundo paso consiste en obtener series estadísticas de consumo histórico, ya sea a través de fuentes de información interna o externa. Las fuentes de información interna son utilizadas por empresas en funcionamiento que llevan sus propias estadísticas de ventas, producción y participación de mercado. La información externa, también usada por las empresas en marcha, tiene su origen en instituciones de gobierno como el Instituto Nacional de Estadísticas, el Servicio de Impuestos Internos, el Banco Central, la Corporación de Fomento de la Producción, Sernatur, el Ministerio de la Vivienda y el Ministerio de Educación, entre otros. Además, la información externa puede provenir de empresas privadas como la Cámara de Comercio, asociaciones industriales, bancos comerciales, la Sociedad de Fomento Fabril y distintas universidades, por nombrar algunos. Por último, la información externa se puede obtener de anuarios estadísticos sectoriales, la coyuntura nacional e internacional y ediciones especializadas. La extensión temporal de los datos históricos depende del tipo de bien que se estudie. Para bienes de uso generalizado que no sufren grandes cambios en el tiempo, es apropiado utilizar datos de más de 15 años para identificar las causas del comportamiento de los consumidores. Para bienes elaborados con una nueva tecnología y recientemente ingresados al mercado, el período debe abarcar desde la etapa de introducción. Si esta etapa es menor a un año, se deben utilizar 111

Tercila Moreno Castro

datos semanales o mensuales para visualizar cambios en las pautas de consumo. En el caso de bienes y servicios nuevos, el comportamiento de la demanda puede ser analizado a través del estudio de bienes o servicios similares, productos sustitutos y datos de otros países, suponiendo que los factores que explican la demanda son válidos para el caso que se investiga. Como esta información histórica debe ser utilizada para efectuar estimaciones del consumo futuro, no se puede suponer que los elementos que han condicionado la demanda continuarán comportándose de la misma manera; esa situación podría ocasionar serias distorsiones en los resultados. Para poder pronosticar un comportamiento razonable de la demanda, el evaluador de proyectos debe centrar su atención en los ciclos económicos para identificar los factores que le permitan establecer una hipótesis razonable sobre la evolución del consumo en el futuro. Entre estos factores se pueden encontrar el comportamiento del producto geográfico bruto, las modificaciones de la política económica, los cambios en la estructura de la población, las modificaciones en la distribución del ingreso, las modificaciones en el tipo de cambio y en los aranceles, entre otros. A través de un ejemplo hipotético se examinará esta propuesta. Para determinar el flujo de pasajeros que tendrá un terminal aéreo, el evaluador de un proyecto dispone de la siguiente información histórica: Cuadro 6.1 Evolución histórica de pasajeros nacionales e internacionales Año

Total de pasajeros

2004

9624

2005

9876

2006

9877

2007

9974

2008

10374

2009

10625

2010

10011

2011

10381

2012

10709

2013

11352

112

Emprendimiento y plan de negocio

Si bien el análisis de las cifras permite reconocer las tendencias ocurridas durante la década, graficar los resultados permite revisar estos cambios a través de una imagen. Para construir el gráfico 6.1, los años se han enumerado del 1 al 10, considerando 2003 como el año 0. Gráfico 6.1

De acuerdo al gráfico es posible reconocer tres ciclos económicos. El primer ciclo (C1) está determinado por los seis primeros años, el segundo (C2) por los cuatro últimos y el tercero (C3) comprende el total de la serie. La tendencia observada entre los años 6 y 7 no puede establecerse como ciclo porque marca una anormalidad puntual en un período. Sin embargo, tampoco debe eliminarse porque denota un comportamiento especial de los usuarios que podría ser provocado por una variación en el tipo de cambio, debido a una crisis financiera internacional. Durante el ciclo C1, el total de pasajeros experimentó un leve aumento a raíz de un moderado crecimiento en el producto geográfico bruto (PGB), un sostenimiento de la política económica, un leve incremento en la distribución del ingreso y el crecimiento vegetativo de la población. 113

Tercila Moreno Castro

El período comprendido en C2 se caracterizó por un acelerado crecimiento del PGB, un mejoramiento en la distribución del ingreso, las inversiones internacionales en el país y las inversiones nacionales en el extranjero. Examinando la presencia de estos ciclos, el analista proyecta el flujo de pasajeros en tres escenarios. El escenario pesimista se caracteriza por la presencia de oscilaciones, previendo la influencia negativa de un evento nacional o internacional. Para efectuar las proyecciones de este escenario se utilizan los datos comprendidos en C3. Del mismo modo, se estima un escenario optimista y uno moderado, los que utilizan los datos comprendidos en C2 y C1, respectivamente. Aplicando el método de los mínimos cuadrados1, se ajusta una línea recta de la forma Y = a + b x a los datos que comprende cada escenario. En esta ecuación, x es la variable independiente representada por el tiempo e Y es la variable dependiente simbolizada por la demanda o flujo de pasajeros. Con este procedimiento se obtienen tres ecuaciones: Escenario pesimista Y = 9538.13 + 134.94 X Escenario moderado Y = 9.598.75 + 131.31 X Escenario optimista Y = 6914.9 +435.1 X Para calcular el flujo de pasajeros de los siguientes cinco años (2014 a 2018), se debe reemplazar X por los números del 11 al 15, obteniendo los resultados que indica el cuadro 6.2.

1

Los métodos que se utilizan para proyectar la demanda se encuentran desarrollados en el apéndice N°1. 114

Emprendimiento y plan de negocio

Cuadro 6. 2 Año

Flujo pasajeros Escenario pesimista

Flujo pasajeros Escenario moderado

Flujo pasajeros Escenario optimista

11

11022

11043

11701

12

11157

11175

12136

13

11292

11306

12572

14

11427

11437

13006

15

11562

11568

13441

Revisando las cifras, el evaluador está en condiciones de exponer las siguientes conclusiones: • La ecuación utilizada en el escenario pesimista estima el menor flujo de pasajeros. • Se produce un escenario optimista cuando el flujo de pasajeros es mayor. • El flujo mínimo estimado es de 11022 pasajeros. • El flujo máximo estimado es de 13441 pasajeros. • El flujo mínimo y máximo explican la demanda potencial o demanda total. El nuevo proyecto deberá captar parte de la demanda total si existen otros oferentes o el total de la demanda si es la única empresa que existe en el mercado. Si bien la metodología ha sido aplicada a un ejemplo específico, su uso puede hacerse extensivo a todos los bienes o servicios cuya información histórica permita conocer el comportamiento de la demanda. Cuando se trata de introducir un nuevo producto o servicio que no puede ser comparado con ninguno de los existentes y que, por lo tanto, no cuenta con información histórica, es necesario entrar en contacto con el usuario para estimar la demanda futura. Actualmente existen tres modos de acercarse al cliente: utilizando el método de observación, el método de experimentación o el método de consulta directa a través de una encuesta. El primer modo consiste en aproximarse al usuario y observar su conducta de compra, aunque proporciona información sobre sus costumbres no permite conocer los motivos reales que la impulsan. El modo experimental es un sistema 115

Tercila Moreno Castro

de causa y efecto que se utiliza para determinar si el consumo de un producto aumenta o disminuye luego de haber introducido algunos cambios. De acuerdo a sus definiciones, se entiende que ambos procedimientos resultan útiles para bienes que existen en el mercado, pero que no pueden aplicarse a un proyecto cuyo propósito es entregar un nuevo producto o servicio. Finalmente, para estimar la demanda de un producto original, la consulta directa debe efectuarse a través de una encuesta. El evaluador del proyecto debe resolver cuatro interrogantes: qué, cómo, a quién y a cuántos consultar. De ellas, la última es la más compleja. Para dar respuesta al qué y cómo solicitar información, el evaluador debe construir un cuestionario teniendo cuidado de usar un lenguaje sencillo que le permita hacer preguntas necesarias, simples y directas sin involucrar datos personales. Para solicitar las respuestas, el encuestador tiene que presentarse e indicar el objetivo que cumple la aplicación del cuestionario. Al finalizar la serie de preguntas, es importante que agradezca la cooperación del entrevistado2. Pero, ¿a quién aplicar la entrevista? A la persona que cumpla con las características de un posible comprador, al individuo que coincide con el perfil previamente diseñado. Por ejemplo, si se estudia ofrecer un servicio de diálisis a domicilio, el entrevistado debe ser un enfermo renal de altos ingresos o debe pertenecer a una institución de salud previsional que cubra un porcentaje importante del valor de uso del servicio. Entonces, ¿cuál es el número apropiado de encuestados? Tal como se indicó, esta es la pregunta más difícil de responder por dos motivos. Primero, es necesario reconocer que el interés de los entrevistados por el nuevo producto o servicio no necesariamente se traducirá en compras efectivas y, en segundo lugar, que las respuestas deben representar la opinión de todas las personas que tengan el perfil del consumidor. Esto último podría ocurrir solo si se interrogara a todo el universo, acción que en la práctica resulta irrealizable debido a su alto costo. Para que los desembolsos se adecúen a los recursos disponibles, la información debe provenir de una muestra técnicamente seleccionada cuyas respuestas puedan extenderse al universo de consumidores. Para seleccionar el tamaño de la muestra, luego de haber definido las características del consumidor del producto, se utiliza el muestreo 2

Revisar las encuestas tipo que aparecen en el apéndice N°2. 116

Emprendimiento y plan de negocio

aleatorio simple, cuya aplicación necesita tres medidas estadísticas: la varianza poblacional (S), el nivel de confianza (Z) y el error máximo permitido (E). Cuando se desconoce la varianza de la población que se estudia, se puede admitir que esta adquiere el valor máximo de 0.5. Esto permite obtener un nivel de confianza (Z) del 95% y un error muestral (E) del 5%. De este modo, la siguiente expresión determina el tamaño de la muestra:

n=

Z 2 * S2 E2

Z = Nivel de confianza del 95% S = Varianza máxima 0.5 E = Error muestral del 5%

n=

1,962*0,52 0,052

= 384

Bajo las condiciones señaladas, sería necesario aplicar la encuesta a 384 clientes potenciales para obtener información apropiada y hacer extensivos sus resultados al resto de la población.

Análisis de la oferta La información del consumo histórico y los respectivos escenarios permiten efectuar pronósticos para estimar, en distintas situaciones, la demanda potencial del producto o servicio. En este eventual consumo participarán los actuales oferentes, por lo que es necesario reunir datos respecto a los productos que fabrican, el tipo de organización que adoptan y la magnitud de su oferta. Las empresas que participan en este mercado pueden estar entregando productos similares, iguales, sustitutos o complementarios al artículo que se examina. Al respecto, es necesario estudiar la forma, tamaño, composición, calidad y presentación de estos bienes. Por ejemplo, en un proyecto manufacturero cuyo propósito es aprovechar los desechos de madera de pino para fabricar muebles, se identificó la existencia de dos tipos de industria: los fabricantes de muebles de 117

Tercila Moreno Castro

madera y los fabricantes de partes y piezas. Entre los primeros había oferentes dedicados a fabricar muebles de madera para dormitorios, muebles de cocina, muebles de oficina, asientos que se transformaban en camas, sillas y asientos para colegios, así como asientos con armazón de madera. Entre los segundos existían empresas dedicadas a fabricar partes y piezas para muebles, y otras dedicadas a elaborar partes y piezas para sillas y asientos de madera. En otro proyecto, destinado a las pequeñas y medianas empresas, se ofrecía realizar el pago de cuentas, trámites financieros, pago de cotizaciones y trámites legales, entre otros. Aquí se reconoció la existencia de cuatro tipos de negocios: empresas destinadas al pago de cuentas, organizaciones dedicadas al transporte de valijas, firmas que ofrecen servicios administrativos temporales y sociedades encargadas del reparto de documentos. Una vez reconocidos los distintos productos que se transan en el mercado, es necesario saber cómo se organizan las empresas que los fabrican. En relación a esto, se manifiestan tres tipos de organizaciones. La primera corresponde a empresas que compiten libremente sin que ninguna domine el mercado y cuya diferencia se encuentra en la calidad de sus productos y en el servicio que ofrecen a los clientes. En este mercado, el precio se establece de acuerdo a la cantidad de bienes demandados y ofrecidos. Un segundo modelo de organización es la oferta oligopólica. En ella, unos pocos productores dominan el mercado, determinando la cantidad que van a ofrecer, el precio que van a cobrar y el territorio que atenderán. Finalmente, el monopolio destaca la presencia de un único oferente que impone calidad, precio y cantidad. Un nuevo oferente no tendrá dificultades si se trata de una oferta competitiva, pero encontrará una férrea resistencia en un mercado oligopólico y no tendrá oportunidades ante la existencia de un monopolio. Cuando se reconoce que no existe impedimento para ingresar al mercado, adquieren importancia las características que distinguen al sector. Entre ellas podemos nombrar la cantidad de empresas que pertenecen a la industria, la estrategia genérica que desarrollan, la ventaja competitiva que las identifica, la localización geográfica de sus plantas y locales de venta, la participación de mercado de cada empresa, su capacidad productiva actual y proyectada, las políticas y condiciones de venta que prevalecen en el mercado, los medios de publicidad y promoción que se utilizan para informar al consumidor y los rangos de precios que se destacan en el sector. 118

Emprendimiento y plan de negocio

La demanda para el proyecto La recolección y análisis de la información que se obtiene al seguir cada uno de los puntos señalados permite continuar o detener el estudio del proyecto. La presencia de una demanda pequeña totalmente cubierta por las empresas del sector, la capacidad ociosa, los bajos precios, la presencia de grandes empresas que dominan el mercado y la irregularidad en la demanda pueden constituir antecedentes suficientes para abandonar el estudio. En cambio, si al comparar las proyecciones de demanda y oferta se constata que existe demanda insatisfecha o que se presenta en continuo crecimiento, se podrá demostrar que existe viabilidad comercial para el proyecto. Para tal efecto se pueden utilizar tres procesos empíricos: el método de los aspectos industriales, el método del mercado objetivo y el modelo de costos. El primero busca que el proyecto abarque el mismo tamaño de mercado que una de las empresas del sector. El segundo designa un porcentaje de participación de mercado como una meta de venta para el proyecto y, el tercero, conocidos los costos totales del proyecto (incluido el costo de oportunidad), determina el número de unidades (o cantidad de servicio) que se deben vender para cubrir costos y obtener la rentabilidad esperada por el inversionista. Cabe destacar que estas tres alternativas no son excluyentes y pueden ser utilizadas conjuntamente para probar el éxito comercial de una nueva alternativa de inversión. Algunos estudios realizados servirán para ejemplificar las alternativas señaladas. Método de los aspectos industriales

Para definir el volumen de ventas de un nuevo local comercial de la franquicia Doggis existían tres alternativas, basadas en las ventas históricas de locales en funcionamiento: seleccionar un local exprés, pequeño y con capacidad de vender 5038 unidades al mes; elegir un local calle, grande y con un volumen de ventas de 8396 unidades mensuales; y escoger un local mediano en un centro comercial que permitiera la venta de 6717 unidades al mes. Método del mercado objetivo

En el proyecto de fabricación de muebles a partir del despunte nudoso del pino radiata y después de establecer las proyecciones de oferta y 119

Tercila Moreno Castro

demanda para el mercado nacional e internacional, se estableció como meta de venta para el primer año una participación de mercado del 0.63% y del 0.9% para los años siguientes. Modelo de costos

En un negocio se presentan tres grupos de costos: los variables, los fijos y los de oportunidad o rentabilidad exigida. El método consiste en encontrar el número de unidades que se tienen que vender para cubrir esta trilogía. El resultado permite observar que se trata de una cantidad de equilibrio con retorno. Por ejemplo, en un proyecto de servicio integral de almacenaje para el hogar se estableció que era necesario arrendar 927 bodegas mensuales para cubrir todos los costos del negocio y obtener una rentabilidad esperada del 18%. Por otra parte, el estudio de mercado de un proyecto de emprendimiento debe incluir tres presupuestos: uno de ventas expresado en unidades físicas, uno expresado en unidades monetarias y el de medios publicitarios. Por último, las unidades e ingresos estimados se materializarán estableciendo la estrategia comercial y definiendo los programas de acción.

Estrategia y plan comercial La estrategia comercial es un programa o procedimiento que debe construir el emprendedor para llevar su producto al mercado. El programa incluye la descripción de las cinco P del marketing: producto, precio, plaza, promoción y personal, y posventa. A continuación se detallan sus características. El producto es el bien físico, servicio o idea que se ofrece al mercado. Comprende las propiedades físicas y técnicas que lo condicionan a satisfacer funciones y usos determinados. Incorpora su envase, presentación, marca, servicios anexos y garantías. En su descripción se identifican las diferencias entre el producto o servicio y la competencia. El precio es un componente determinado por el mercado porque refleja lo que el consumidor está dispuesto a pagar por el bien. Se determina un precio en base a los costos de producción más un margen o se establece un precio menor, igual o mayor al precio de la competencia, el que estará en directa relación con la estrategia de costos o de diferenciación elegida. 120

Emprendimiento y plan de negocio

La plaza es el lugar donde se venden los productos. Para llegar a los usuarios finales es preciso examinar la presencia de clientes, el costo del lugar, las facilidades y dificultades para acceder con el producto, la posibilidad de mantener relaciones duraderas con los usuarios y el lugar donde la imagen adquiere mayor valor. Los canales de venta más comunes son: una tienda propia, ferias comerciales, catálogos, puntos de venta, vendedores independientes, agencias, vendedores comisionistas, internet y telemarketing. La publicidad y promoción tiene tres objetivos: dar a conocer el producto o servicios con sus atributos, aumentar las ventas y posicionar la marca en la mente de los consumidores. Para publicitar el producto es útil construir un mensaje que llame la atención, que sea fácil de recordar y que anuncie las ventajas o beneficios del producto. El mensaje se puede comunicar mediante folletos, avisos de radio, avisos de televisión, diarios o revistas, carteles en el local o en lugares públicos, tarjetas o carpetas de presentación y sitios web. Una forma importante de hacer publicidad es el boca a boca que, a pesar de ser lento, es el más efectivo, porque se basa en la opinión de alguien conocido. La reacción de los consumidores al momento de utilizar el producto y la percepción final que tienen de él es importante para mejorar continuamente el proceso productivo, su calidad y presentación. Por esto, el proceso de posventa requiere de alta calidad para ser entendido como un valor agregado y un factor diferenciador ante la competencia. Estas actividades de posventa pueden abarcar el manejo de quejas, la capacitación para el uso del producto, la instalación del producto, el mantenimiento preventivo y la reparación.

El plan comercial En el plan comercial se fijan y expresan los objetivos para cada componente de la estrategia comercial en concordancia con la estrategia corporativa. En una estrategia corporativa de diferenciación, los objetivos son vender un producto con altos estándares de calidad, establecer un precio mayor al de la competencia, orientar el producto a un segmento de mercado específico de mayores ingresos, distribuir el producto en locales de venta propios o en lugares exclusivos, insertar avisos publicitarios en televisión y revistas especializadas, y ofrecer un servicio posventa que garantice la calidad del producto.

121

Tercila Moreno Castro

Por el contrario, en una estrategia corporativa de costos, los objetivos son vender un producto homogéneo, establecer un precio menor al de la competencia, orientar el producto a un mercado masivo, distribuir el producto en forma directa a través de intermediarios mayoristas para disminuir costos, publicitar el producto en diarios, revistas generales, anuncios clasificados, portales de internet y sitios web especializados, y adiestrar al cliente en el uso del producto, permaneciendo atento a las quejas que pueda presentar. A continuación se describe el plan comercial de un proyecto de venta de vehículos motorizados.

Plan comercial: proyecto de emprendimiento, importación de motos chinas3 Este proyecto tiene por objeto satisfacer las necesidades de transporte de hombres y mujeres de la Región Metropolitana del segmento C2 y C3, con edades entre los 20 y 50 años. El censo del año 2002 registró un total de 6.247.544 habitantes en la Región Metropolitana, de los cuales 2.719.175 correspondían a personas entre 20 y 50 años de edad. El 20% de esta población pertenecía al segmento socioeconómico C2 y un 25% al C3. Por su parte, el censo del año 2012 registró un total 6.685.685 habitantes en la Región Metropolitana y, de ellos, 2.909.871 tenían entre 20 y 50 años. El segmento C2 estaba compuesto por el 20% de la población y el segmento C3 por el 25%. El mercado objetivo del proyecto era de 1.223.629 habitantes en el año 2002 y de 1.309.442 habitantes en el 2012. En estos diez períodos, la tasa de crecimiento promedio anual de la población fue de 0.565%. Producto

El proyecto de emprendimiento consiste en importar y vender motos chinas. Después de examinar los diferentes proveedores del producto se seleccionaron siete modelos: ATV 250, YRF 250, YRF 150, H 250r, TTh 150 s y TTh 150.

3

Espinoza V., Morales R., Reyes A. Estudio económico financiero de ua empresa importadora de motos Chinas. Seminario de título. 2013. 122

Emprendimiento y plan de negocio

Precio

Los precios de venta por modelo se muestran en la tabla 6.1. En ella también se observa una diferencia del 10% entre los valores que ofrece el proyecto y el precio promedio del sector. Tabla 6.1. Precios de venta de motocicletas por modelo y empresas competidoras. ATV 250

YRF 250

YRF 150

H 250 r

TTh 150 s

TTH 150

Motorrad

$ 1.300.000 $ 1.450.000 $ 1.100.000 $ 1.320.000 $ 1.100.000 $ 1.000.000

Euromoto

$ 1.420.000 $ 1.500.000 $ 1.190.000 $ 1.460.000 $ 1.200.000 $ 1.240.000

IMoto

$ 1.380.000 $ 1.480.000 $ 1.100.000 $ 1.350.000 $ 1.150.000 $ 1.100.000

Promedio de mercado Precio de venta

$ 1.366.667 $ 1.476.667 $ 1.130.000 $ 1.376.667 $ 1.150.000 $ 1.113.333 $ 1.230.000 $ 1.450.000 $ 1.020.000 $ 1.240.000 $ 1.050.000 $ 1.000.000

Plaza

El proyecto utilizará los mismos canales de distribución que las empresas del sector; una sala de ventas con bodega de depósito ubicada en la comuna de Santiago Centro, lugar reconocido como el mercado de las motos. En este sector también se distribuyen repuestos y accesorios para los vehículos. Publicidad

Para dar a conocer la apertura del local se confeccionarán avisos y mensajes que serán trasmitidos en medios especializados. Durante el funcionamiento del local se empleará un presupuesto anual de medios que contendrá: volantes, artículos en revistas especializadas, diseño del sitio web y banners en una página especializada en motos. Servicio posventa

El local de venta dispondrá de mecánicos que prepararán el producto, instruirán a los clientes en el uso, efectuarán su mantención y una eventual reparación.

123

Tercila Moreno Castro

Ventas estimadas

En base a las ventas históricas del año 2000 al 2010 se han estimado las ventas del sector industrial para los próximos cinco años. La tabla 6.2 indica estos resultados. Tabla 6.2. Proyección de ventas del sector industrial Año

Ventas

2013

22.920

2014

24.976

2015

27.032

2016

49.647

2017

31.144

Este proyecto de emprendimiento tiene por objeto captar el 0.1% del mercado. La tabla 6.3 muestra las ventas unitarias estimadas en unidades físicas para el negocio. Tabla 6.3 Proyección de ventas del proyecto Año

Ventas estimadas

2013

229

2014

250

2015

270

2016

291

2017

311

La tabla 6.4 muestra las ventas anuales por modelo según su porcentaje de participación en el total de las ventas.

124

Emprendimiento y plan de negocio

Tabla 6.4. Ventas por año según modelo Modelo

% Ventas

2013

2014

2015

2016

2017

ATV 250

7.14%

16

18

19

21

22

YRF 250

14.29%

33

36

39

42

44

YRF 150

14.29%

33

36

39

42

44

H 250 r

21.43%

49

54

58

62

67

TTh 150 s

28.57%

65

71

77

83

89

TTH 150

14.29%

33

36

39

42

44

100%

229

250

270

291

311

Por último, la tabla 6.5 muestra los ingresos de venta por modelo para los cinco años de funcionamiento. Tabla 6.5. Ingreso de venta por modelo Modelo

2013

2014

2015

2016

2017

ATV 250

19.680.000

22.140.000

23.370.000

25.830.000

27.060.000

YRF 250

47.850.000

52.200.000

56.550.000

60.900.000

63.800.000

YRF 150

33.660.000

36.720.000

39.780.000

42.840.000

44.880.000

H 250 r

60.760.000

66.960.000

71.920.000

76.880.000

83.080.000

TTh 150 s

68.250.000

74.550.000

80.850.000

87.150.000

93.450.000

TTH 150

33.000.000

36.000.000

39.000.000

42.000.000

44.000.000

Total

263.200.000

288.570.000

311.470.000

335.600.000

356.270.000

Resumen

Es evidente que ningún negocio es igual a otro, aunque sean del mismo tamaño y participen del mismo sector industrial. Esta diferencia se manifiesta en el estudio de mercado, pues una misma idea puede dar origen a productos y valores totalmente diferentes. Si bien para cada alternativa de inversión el estudio de mercado es diferente, no existen fórmulas que puedan ser aplicadas de manera inflexible para llegar a un resultado. Como se ha revisado en los ejemplos de este capítulo, es posible emplear con éxito la metodología descrita. 125

Tercila Moreno Castro

Siguiendo los pasos descritos, que comienzan con la identificación del producto y continúan con la búsqueda de información para conocer a los oferentes y demandantes que participan en el sector industrial, es factible determinar un mercado meta para el proyecto que, respaldado por un plan estratégico, conseguirá una rentabilidad compatible con los resultados esperados. El lector debe entender que los pronósticos dependen de la confiabilidad de las fuentes de información utilizadas y que la materialización de las cifras obtenidas obedecerá al esfuerzo del inversionista por lograr el éxito de su negocio.

Preguntas y problemas 1. Comente las siguientes afirmaciones:











• •

• El coeficiente técnico es útil para determinar la demanda de un bien intermedio. Para determinar el volumen de ventas del proyecto es necesario establecer escenarios futuros, definir el producto e identificar el consumo histórico. Cuando la cantidad ofrecida es mayor que la cantidad demandada, no se puede determinar el volumen de ventas de un bien intermedio sobre la base del porcentaje de participación de mercado que se puede lograr con el bien final. Para determinar el volumen de ventas de un bien final solo se puede utilizar el modelo de costos cuando la demanda es mayor a la oferta. Para determinar el volumen de ventas proyectado es necesario definir el producto, identificar las variables que influyen en el consumo y determinar la magnitud de la oferta. Para determinar el volumen de ventas se puede utilizar el método del mercado objetivo y el método del modelo de costos de igual manera. El aumento porcentual de la población aumenta la demanda de bienes finales. El estudio de mercado es la etapa más importante del proyecto porque centra su atención en el consumidor y la cantidad de unidades que demandará.

126

Emprendimiento y plan de negocio

2. Explique la relación que existe entre: • • • •

La magnitud de la demanda y la magnitud de la oferta. La proyección de la demanda y las economías de escala. La demanda de un bien intermedio y de un bien final. El método de los aspectos industriales y el método del mercado objetivo. • El método del mercado objetivo y el modelo de costos. 3. Defina los siguientes conceptos: • • • • •

Coeficiente técnico. Perfil del consumidor. Método de los aspectos industriales. Bien urbano y bien internacional. Mercado potencial y demanda para el proyecto.

4. Los cuadros 1 y 2 muestran las ventas totales estimadas para el sector dental y el porcentaje de participación de mercado que se espera obtener con un proyecto de distribución de insumos dentales. Cuadro 1 Ventas estimadas sector dental Años

Ventas (M$)

1

2.279.700

2

2.348.091

3

2.442.016

4

2.551.904

5

2.666.739

6

2.800.087

7

2.940.082

8

3.101.786

9

3.272.398

10

3.452.377

127

Tercila Moreno Castro

Cuadro 2 Tipos de clientes Clientes

Años 1-2

Años 3-4

Años 5-6

Años 7-8

Años 9-10

Dentistas

3.5%

4.5%

5.2%

5%

4.5%

2%

25.5%

3.1%

3%

2.8%

0.8%

1%

11.5%

1.5%

1.4%

Centros dentales Instituciones

• Tomando como base estos datos, calcule las ventas estimadas del proyecto para los próximos diez años. • Considere que los datos obtenidos corresponden al escenario moderado y determine las ventas del proyecto en caso de originarse una disminución anual del 0.5%. • Estime las ventas totales del sector entre los años 11 y 15. • Describa el procedimiento utilizado destacando sus ventajas y limitaciones. 5. En un proyecto de entrega de correspondencia para la pequeña y mediana empresa se han obtenido los siguientes antecedentes históricos: Cantidad de empresas por tamaño Tamaño

1994

1995

1996

1997

Microempresa

404.599

408.371

423.319

432.431

Pequeña empresa

71.984

75.570

77.798

78.805

Mediana empresa

9.558

10.260

10.721

10.870

Gran empresa

4.054

4.388

4.670

4.814

490.195

498.589

516.508

526.920

Total

La nueva empresa espera captar 1%, 2% y 3.5% del sector en los escenarios pesimista, moderado y optimista, respectivamente. A partir de esta información, utilice el modelo de regresión que estime más apropiado determine la cantidad de empresas que debe atender entre los años 2003 y 2008.

128

Emprendimiento y plan de negocio

6. Examine el plan comercial del proyecto de emprendimiento importación de motos chinas y discuta: • • • • •

Su acuerdo o desacuerdo con el perfil del consumidor. La elección y participación de los modelos en el total de ventas. La estrategia de precios y plaza. La estrategia corporativa que se intenta implementar. El contenido del plan comercial y su coherencia con la estrategia corporativa.

129

Apéndice 1

Métodos de proyección

La tendencia histórica de la demanda puede presentar diversos comportamientos y su representación gráfica puede dar origen a variados tipos de curvas con expresiones matemáticas de diversa índole, tal como se desprende del texto «La proyección de la demanda en la evaluación de proyectos1». Desde su fecha de edición hasta el día de hoy, la evaluación de proyectos de distintos tamaños y sectores ha permitido comprobar que las preferencias que más se repiten son la tendencia lineal simple con crecimiento de la demanda a tasas moderadas, la tendencia lineal con altas tasas de crecimiento de la demanda y la tendencia lineal con movimientos estacionales, donde la demanda crece en un período y decrece en el siguiente.

Tendencia lineal moderada y exponencial En el ejemplo del flujo de pasajeros de un terminal aéreo se muestra una tendencia lineal con dos ciclos directamente identificables: uno de demanda moderada (C1) y otro de demanda exponencial (C2). Como entre ambos ocurre una leve variación estacional, el tercer ciclo (C3) representa la alternativa de menor consumo. Tal como se indicó anteriormente, la ecuación utilizada adopta la siguiente expresión: Y=a+bx 1

Moreno, Tercila. La proyección de la demanda en la evaluación de proyectos. Universidad de Chile. 1981. 131

Tercila Moreno Castro

En este enunciado, Y corresponde a la variable dependiente representada por las ventas, X es el tiempo, a es el coeficiente de posición y b es la pendiente de la línea. Como los valores de X e Y son conocidos, las incógnitas a y b pueden ser calculadas utilizando las siguientes fórmulas: NXY - X Y b= NX2 - (X)2 a=-bX La ecuación correspondiente al escenario pesimista (C3) se obtiene a partir del siguiente cuadro: Año

Ventas

X

Y

1

X2

Y2

XY

9674

1

92621.38

9624

2

9876

4

97535.38

19752

3

9877

9

97555.13

29631

4

9974

16

99480.68

38896

5

10374

25

107619.88

51870

6

10625

36

112890.63

63750

7

10011

49

100220.12

70077

8

10381

64

107765.16

83048

9

10709

81

114682.68

96381

10

11352

100

128867.9

113520

 = 55

∑ = 102803

∑ = 385

∑ = 1059238.9

∑ = 576549

N XY - X Y

(10) (576549) - (55) (102803)

b= N X2 - (X)2

(10) (385) - (55)2

b = 134.94 a =  - b X = 102803/10 - 134.94 (55/10) = 9538.13

132

Emprendimiento y plan de negocio

Por lo tanto, la ecuación para este escenario es: Y = 9538.13 + 134.94 X Para el escenario moderado (C1) los cálculos son los siguientes: Año

Ventas

X2

Y2

XY

X

Y

1

9624

1

192621.38

9624

2

9876

4

97535.38

19752

3

9877

9

97555.13

29631

4

9974

16

99480.68

38896

5

10374

25

107619.88

51870

6

10625

36

112890.63

63750

= 21

 = 60350

 = 91

 = 607703.08

 = 213523

NXY - X Y

(6) (213523) - (21) (60350)

b=

= NX2 - (X)2

(6) (91) - (21)2

b = 131.31 a =  - b X = 60350/6 – 131.31 (21/ 6) = 9598.75 De este modo, la ecuación para este escenario es: Y = 9598.75 + 131.31 X

133

Tercila Moreno Castro

Finalmente, los cálculos para el escenario optimista (C2) se observan en el siguiente cuadro: Año

Ventas

X2

Y2

XY

X

Y

7

10011

49

100220.12

70077

8

10381

64

107765.16

83048

9

10709

81

114682.68

96381

10

11352

100

128867.9

113520

∑ = 34

∑ = 42453

∑ = 294

∑ = 451535.86

∑ = 363026

N ∑XY - ∑X ∑Y

(4) (363026) - (34) (42453)

b= N ∑ X2 - (∑ X)2

(4) (294) - (34)2

b = 435.1 a =  - b X = 42453 / 4 435.1 (34 / 4) = 6914.9 De acuerdo a esta información, la ecuación correspondiente a este escenario es: Y = 6914.9 + 435.1 X

Tendencia lineal con altas tasas de crecimiento Cuando los antecedentes históricos indican una tendencia constante de crecimiento, es erróneo suponer que el comportamiento futuro de las ventas seguirá esta tendencia. En este caso, ajustar una línea recta a los datos encontrados supone ubicarse en el escenario optimista, situación que conduciría a sobrestimar los datos futuros de la variable a explicar. Si bien esta opción es posible, también resulta apropiado identificar dos escenarios adicionales: el moderado y el pesimista. El moderado se basa en el porcentaje de crecimiento medio de las cifras, por ejemplo, si las tasas de crecimiento entre períodos fueran de 3%, 5%, 8%, 12% y 18%, las cifras futuras se calcularían utilizando un 8% de crecimiento.

134

Emprendimiento y plan de negocio

En cambio, el escenario pesimista puede verse representado a través del menor porcentaje de crecimiento, en este caso 3%.

Tendencia lineal con movimientos estacionales Para algunos productos que tienen un carácter estacional, el consumo histórico puede presentar constantes oscilaciones, tal como lo demuestra la figura. En este caso, se pueden utilizar los períodos de mayor consumo para ajustar una línea recta y representar el escenario optimista, mientras que para el escenario pesimista se pueden utilizar los puntos más bajos del consumo histórico para determinar la ecuación de la recta. En tanto, el escenario más probable quedará determinado al utilizar la totalidad de los datos para obtener la ecuación.

135

Apéndice 2

Encuesta tipo

A continuación se incluyen dos cuestionarios tipo. El primero se utiliza para la venta de un producto de comida rápida y el segundo para un servicio de traslado de correspondencia.

Cuestionario 1: producto de comida rápida Buen día/buenas tardes, estamos realizando una pequeña encuesta para saber su opinión acerca del consumo de comida rápida. Agradecemos su colaboración en este proceso. 1.- ¿En qué sector de la ciudad se ubica su residencia? Centro de la ciudad Norte de la ciudad Sur de la ciudad 2.- ¿Cuál es su rango de edad? 5 a 9 años 10 a 14 años 15 a 19 años 20 a 24 años 25 a 29 años 30 a 34 años 35 a 39 años 40 a 44 años Más de 45 años 137

Tercila Moreno Castro

3.- ¿Consume comida rápida? Sí No

(Pase a la siguiente pregunta) (Gracias, fin de la encuesta)

4.- ¿Qué tipo de comida rápida es de su agrado? Comida china Pizza Hamburguesas, lomitos, sándwich en general Comida mexicana Hot dog Pollo 5.- ¿En qué lugares consume el producto habitualmente? Mall Estaciones de servicio Supermercados Restaurantes, fuentes de soda Local calle 6.- ¿Con qué frecuencia consume el producto? Mensualmente Quincenalmente Semanalmente Varias veces a la semana. Indique número de días Todos los días 7.- ¿Qué atributos considera al elegir donde alimentarse? Precio Calidad Servicio Tamaño del producto Higiene 8.- Ordene de mayor a menor importancia los atributos señalados. Fin de la encuesta. Gracias. 138

Emprendimiento y plan de negocio

Cuestionario 2: traslado de correspondencia Buen día/buenas tardes. Esta encuesta tiene por objeto conocer la posibilidad de externalizar el traslado de correspondencia de su empresa. Agradeceremos dar respuesta a este cuestionario. 1.- Los trámites y el traslado de correspondencia de su empresa son realizados por: Junior Outsourcing Empresa externa 2.- Ordene en una escala de 1 a 8 los trámites que constantemente realiza su empresa (1 más repetido, 8 menos repetido). _____ Trámites bancarios _____ Pago de cuentas _____ Cobro y entrega de facturas _____ Trámites legales _____ Traslado de información _____ Cobros y pagos varios _____ Compras menores de oficina _____ Otros 3.- La frecuencia con que se realizan los trámites en su empresa es: 2 veces al día o más 1 vez al día 2 veces a la semana o más 1 vez a la semana 2 veces al mes o más 1 vez al mes o menos

139

Tercila Moreno Castro

4.- ¿A qué zonas se destinan sus trámites con mayor frecuencia? Ordene su respuesta en una escala de 1 a 3, siendo 1 la más frecuente y 3 la menos frecuente. _____ Dentro del centro cívico de la comuna _____ Fuera del centro cívico, pero dentro de la comuna _____ Fuera de la comuna 5.- Indique el nivel de satisfacción de su empresa con el servicio actual de mensajería. Muy insatisfecho

1

2

3

4

5

Muy satisfecho

6.- ¿Utilizaría su empresa un servicio de mensajería externo? Sí (Pase a la siguiente pregunta) No (Pase a la pregunta 9) 7.- Si cuenta con un servicio externo de mensajería, ¿para qué lo utiliza? Disminuir costos Disminuir personal en la empresa Conseguir mayor agilidad en la realización de los trámites Disminuir molestias asociadas con la administración de personal Disminuir problemas de ausencia laboral Disminuir el riesgo de robos Otros. Especificar._________________________ 8.- Si pudiera contar con un servicio externo de mensajería, ¿para qué lo utilizaría? Aumentar la productividad Disminuir el tiempo que utiliza en realizar trámites Disminuir el costo que significa enviar a un empleado a efectuar los trámites Otros. Especificar. _________________________

140

Emprendimiento y plan de negocio

9.- Si cuenta con un servicio interno de mensajería, ¿cuáles son las razones? Confianza Disponibilidad permanente del servicio Precio El personal realiza otras labores además de la mensajería Otros. Especificar. _________________________ 10.- Si no cuenta con un servicio interno de mensajería, ¿cuáles son las razones? Realiza muy pocos trámites Los empleados cuentan con tiempo libre para realizar los trámites No quiere tener un gasto adicional Otros. Especificar. _________________________ 11.- ¿Qué servicios cree que son los más adecuados para externalizar? Trámites bancarios Pago de cuentas Cobro y entrega de facturas Trámites legales Traslado de información Cobros y pagos varios Compras menores de oficina 12.- Ordene en una escala de 1 a 7 la importancia que tienen los siguientes atributos (1 más importante, 7 menos importante). _____Bajo costo _____Disponibilidad permanente _____Seguridad _____Disminución de la capacidad ociosa _____Confidencialidad _____Confianza en la empresa que otorga el servicio _____Adaptación que otorga el servicio

141

Tercila Moreno Castro

13.- ¿Qué precio estaría dispuesto a pagar por el servicio de mensajería? Entre $80.000 y $85.000 Entre $85.000 y $90.000 Entre $90.000 y $95.000 14.- En su empresa, ¿quién es el encargado de tomar la decisión de contratar servicios externos? ............................................................. .......................................................................................................... DATOS GENERALES Razón social de la empresa____________________________________ Actividad principal que desarrolla________________________________ Puesto que ocupa el entrevistado________________________________

142

Estudio de mercado del proyecto de traslado de correspondencia y trámites administrativos para pequeñas y medianas empresas1

1. Definición del servicio El servicio propone realizar pagos de cuentas, trámites financieros, trámites legales, pago de cotizaciones y traslado de correspondencia de las pequeñas y medianas empresas.

2. Análisis de la demanda Perfil del cliente

En Chile, de acuerdo al nivel de ventas, las pequeñas empresas son aquellas que generan ventas entre los $30.000.000 y los $380.000.000. En tanto, las medianas empresas originan ingresos que van desde los $380.000.100 hasta los $1.500.000.000. Las fuentes de información más recientes, correspondientes al año 1997, señalan que las pequeñas y medianas empresas representan el 17.02% de la actividad empresarial, donde un 14.96% pertenece a las pequeñas empresas y el 2.06% a las medianas. Un 50.40% de las pequeñas y medianas empresas se encuentra en la Región Metropolitana. A pesar de representar solo el 17.02% del universo empresarial, en ese mismo año estas unidades económicas generaron el 23.73% de las ventas totales de bienes y servicios de la economía nacional. Según datos históricos, en los últimos tres años los niveles de venta de estas empresas aumentaron un 3.73%.

1

Lillo V., Loma-Osorio C. Estudio de factibiidad técnico económico de una empresa de traslado de correspondencia. Seminario de título. 2000. 143

Tercila Moreno Castro

En cuanto al número de trabajadores, las pequeñas empresas tienen entre 5 y 49 trabajadores, mientras que las medianas contratan entre 50 y 199 empleados. Sus principales actividades económicas se concentran en el comercio con un 36.20%, la producción agropecuaria con un 9.67% y el transporte con un 8.87%. Magnitud de la demanda

De acuerdo a información proporcionada por la CORFO, el número de empresas de acuerdo a su tamaño tuvo la siguiente evolución entre 1994 y 1997: Cuadro 1 Tamaño

1994

1995

1996

1997

Microempresa

404.599

408.371

423.319

432.431

Pequeña empresa

71.984

75.570

77.798

78.805

Mediana empresa

9.558

10.260

10.721

10.870

PYME

81.542

85.830

88.519

89.675

Grandes empresas

4.054

4.388

4.670

4.814

490.195

498.589

516.508

526.920

TOTAL

De acuerdo a estas cifras, las PYME han experimentado un crecimiento del 9.97%, alcanzando un aumento promedio anual del 3.32%. En una encuesta realizada a 350 empresas de la comuna de Santiago se obtuvo como resultado que el 52% de las empresas estaría dispuesta a contratar el servicio de mensajería. Si el resultado se hace extensivo al universo de la comuna, el mercado potencial sería de 3.810 empresas.

3. Análisis de la oferta El estudio de las 33 empresas que participan de este sector permitió determinar que existen cuatro clases de servicio: pago de cuentas, transporte de valijas, servicios administrativos temporales y reparto de documentos. De ellos, 1 empresa se dedica al pago de cuentas; 8 al rubro de transporte de valijas; 21 a servicios administrativos temporales y 3 al reparto de documentos.

144

Emprendimiento y plan de negocio

Como no se obtuvo información de la participación de mercado de cada empresa, a cada una se le asignó un porcentaje del 3.03%.

4. Demanda para el proyecto Tomando en cuenta el número de PYMES que estarían dispuestas a contratar el servicio, el porcentaje de crecimiento anual de la empresa (3.32%) y el porcentaje de participación de mercado de cada empresa del sector (3.03%), se fijó el mercado objetivo siguiendo tres escenarios. En el escenario pesimista se fijó un 1.5% de participación de mercado, en el más probable un 2% y en el optimista un 2.5%. De acuerdo a estos porcentajes, la cantidad estimada de empresas que atenderá el proyecto en los próximos diez años será la siguiente: Cuadro 2 Año

Pesimista

Probable

Optimista

1

57

76

95

2

59

78

98

3

61

81

101

4

63

84

104

5

65

87

108

6

67

89

111

7

69

92

115

8

71

95

119

9

73

98

122

10

76

101

126

5. Plan estratégico y estrategia competitiva Misión del proyecto

«Nuestra misión es satisfacer las necesidades de las pequeñas y medianas empresas que deben efectuar trámites externos, otorgando un servicio confiable, seguro y flexible que permita el ahorro de tiempo y recursos».

145

Tercila Moreno Castro

El efecto industria

Al evaluar las cinco fuerzas competitivas se determinó que la rentabilidad del sector es media alta porque, a pesar de la amenaza de nuevos competidores y de productos sustitutos, no existen competidores directos que ofrezcan el servicio integral. Además, la capacidad negociadora de los proveedores es baja y el poder de negociación de los clientes es medio. Rivalidad entre empresas

A este sector pertenece un pequeño número de empresas que prestan variados servicios y en los que no se manifiesta la presencia de un líder. Esto respalda la conclusión anterior respecto a la rentabilidad del sector. Efecto posición relativa

El panorama competitivo del proyecto es estrecho porque prestarán servicios a pocos clientes, con una cobertura geográfica restringida, con un servicio restringido y que no puede integrarse verticalmente. Las variables que se consideraron para obtener esta conclusión se muestran en el cuadro 3. En él se incluye un análisis de la situación actual y de las perspectivas futuras. Cuadro 3 Panorama competitivo actual Número de marcas

Muchas

X

Pocas

Número de modelos

Muchos

X

Pocos

Número de versiones

Muchas

X

Pocas

Cobertura geográfica

Amplia

X

Estrecha

Grado de integración hacia atrás

Alto

X

Bajo

Grado de integración hacia adelante

Alto

X

Bajo

Grupo de consumidores

Muchos

Economías de amplitud

Muchas

X

Pocas

Resumen

Amplio

X

Estrecho

146

X

Pocos

Emprendimiento y plan de negocio

Panorama competitivo futuro Número de marcas

Muchas

X

Pocas

Número de modelos

Muchos

X

Pocos

Número de versiones

Muchas

X

Pocas

Cobertura geográfica

Amplia

X

Estrecha

Grado de integración hacia atrás

Alto

X

Bajo

Grado de integración hacia adelante

Alto

X

Bajo

Grupo de consumidores

Muchos

X

Pocos

Economías de amplitud

Muchas

X

Pocas

Resumen

Amplio

X

Estrecho

El análisis del medio interno y la cadena de valor

Al analizar la cadena de valor, las actividades primarias y las actividades de apoyo para reconocer el valor del servicio y fijar su ventaja competitiva, se observó la posibilidad de potenciar tres tareas en las actividades primarias y dos tareas en las actividades de apoyo. Actividades primarias

Operaciones: La principal ventaja que tendrá el proyecto será mantener un estricto control de las operaciones utilizando un proceso sistematizado que evidencie tres cualidades: seguridad en el manejo de la información entregada por los clientes, confidencialidad y disponibilidad permanente. Logística externa: El proceso de entrega de la información gestionada se efectuará con efectividad, eficiencia y rapidez, cumpliendo estrictamente con los plazos señalados por el cliente. Servicio: El proyecto debe ofrecer un servicio posventa que pueda responder a las inquietudes y problemas que aparezcan con posterioridad a la prestación del servicio. Actividades de apoyo

Desarrollo de tecnología: Los profesionales encargados de recibir los requerimientos de los clientes y de ponerlos en práctica deben mantenerse al día con respecto a nuevas disposiciones legales y financieras 147

Tercila Moreno Castro

para ofrecer mayores alternativas a los usuarios. Al mismo tiempo, será necesario revisar los cambios tecnológicos para llevar a cabo un mejor procesamiento de la información. Administración de recursos humanos: Reconociendo que el recurso humano es fundamental en el desarrollo del proyecto, su reclutamiento y selección requieren una estricta definición del perfil del cargo, de las habilidades, conocimientos, actitudes y disposición para el trabajo en equipo. Por lo tanto, es necesario establecer un sistema de capacitación continua, una política de remuneraciones e incentivos. De esta manera, el personal encargado de efectuar el servicio solicitado por los clientes debe demostrar un alto nivel de conocimientos, estar suficientemente motivado para cumplir con la misión de la empresa y exteriorizar su compromiso y lealtad hacia la organización. Selección de la estrategia competitiva

Producto del panorama competitivo y del análisis de la cadena de valor, la implementación del proyecto puede crear una posición defendible frente a las fuerzas competitivas que lo afectan. Para ello, debe adoptar una estrategia genérica de diferenciación que ratifique el propio servicio, los métodos utilizados y el servicio posventa. El análisis de las fuentes de ventaja competitiva que conducen a la elección de la estrategia se muestra en el cuadro 4.

148

Emprendimiento y plan de negocio

Cuadro 4 Ventaja competitiva actual y futura Grupo de consumidores

Muchos

Sensibilidad a los precios

Alta

Economías de escala en la comercialización

Grandes

Sensibilidad de los costos al volumen

Bajo

Prestigio de las marcas

Bajo

Política de precios

Baja

X

Alta

Largo

X

Corto

Alto

X

Bajo

Ciclo de vida de los productos Grado de estandarización de los productos Canales de distribución

X

Pocos

X

Baja X X

Alto X

Masivo

X

Alto

Especializado

Nivel tecnológico

Bajo

Grado de adaptación a cambios de la moda

Bajo

X

Alto

Costo

X

Diferenciación

Resumen

X

Pequeñas

149

Alto

Capítulo vii

Estudio del marco legal

Objetivos del capítulo Al término de este capítulo el lector estará en condiciones de: 1. Analizar las prohibiciones, incentivos y condiciones que regulan la instalación de un nuevo negocio. 2. Reconocer la presencia de organismos reguladores en los diferentes sectores industriales. 3. Entender la constitución legal de sociedades y optar por la mejor alternativa. 4. Examinar los diferentes tipos de impuestos que pueden afectar a la sociedad. 5. Identificar las diferentes franquicias tributarias y el impacto que provocan en la rentabilidad del proyecto.

151

Tercila Moreno Castro

El marco legal Al finalizar el estudio de mercado, los resultados pueden indicar que existe viabilidad comercial –porque es posible atraer a un número importante de consumidores que están dispuestos a pagar un precio atractivo para el inversionista– o que el sector industrial está sobredimensionado y no resiste la presencia de un nuevo oferente. La segunda conclusión indica que la investigación debe detenerse ante la inexistencia de un resultado exitoso para el proyecto. La primera, en tanto, debe dar paso a las siguientes preguntas antes de continuar con el análisis: • ¿Existe alguna normativa que impida o incentive la instalación del negocio? • ¿Qué organismos e instituciones regulan la actividad? • ¿Qué persona jurídica es la más apropiada para desarrollar el proyecto? • ¿Qué impuestos gravan a la actividad? • ¿Cuál es el efecto que estas y otras disposiciones producen en los resultados del proyecto? Las respuestas a estas interrogantes dan origen al estudio del marco legal para el nuevo negocio. Sus resultados pueden ser positivos si se concluye que no existen impedimentos para su implantación o pueden ser negativos cuando una disposición legal prohíbe su instalación y funcionamiento.

Prohibiciones, incentivos y condiciones Un producto o servicio debe cumplir con ciertas normas legales que condicionarán su funcionamiento y, aunque el ordenamiento jurídico es propio de cada país, se debe revisar el marco legal de las distintas administraciones en que participará el proyecto. La ubicación de la planta productiva puede recibir una prohibición de funcionamiento si se constata que el proyecto originará ruidos molestos, material particulado o elementos que contaminarán el medioambiente. En cuanto a los incentivos, el Estado puede fomentar la instalación de proyectos fuera del área urbana otorgando exenciones tributarias, donando terrenos o entregando en concesión algunos servicios con el propósito de impulsar el desarrollo de zonas que tienen un alto nivel de cesantía o de pobreza. En el caso de Chile, el Fondo de Fomento y 152

Emprendimiento y plan de negocio

Desarrollo de las Regiones Extremas bonifica las inversiones vinculadas a procesos productivos que se realicen en las provincias de Arica y Parinacota. Por su parte, el Servicio Nacional de Turismo incorpora el desarrollo productivo del sector privado y, en este marco, la Dirección Regional de Turismo y el Gobierno Regional de Aysén permiten que los micro, pequeños y medianos empresarios turísticos accedan a los fondos que existen en los servicios públicos para lograr una mejor gestión de sus empresas y un mayor desarrollo del turismo en la región. Asimismo, diversas instituciones públicas incentivan la iniciativa empresarial otorgando financiamiento para el desarrollo de nuevos proyectos. Por ejemplo, la CORFO proporciona fondos a la pequeña y mediana empresa; el Servicio de Cooperación Técnica otorga fondos para la microempresa; el Fondo de Solidaridad e Inversión Social (FOSIS) apoya el desarrollo productivo rural; y el Instituto de Desarrollo Agropecuario proporciona fondos a los empresarios agrícolas y recursos para agroturismo. A través de la promulgación de algunas leyes, también es posible acceder a ciertos estímulos. Por ejemplo, la Ley de Bonificación a las Inversiones D.F.L. N° 15 bonifica en un 20% las inversiones y reinversiones1 y la Ley de Bonificación a la Mano de Obra D.L. Nº 889 bonifica en un 17% la contratación de mano de obra2. De no existir prohibiciones para que un proyecto entre en funcionamiento es necesario ratificar, a través de la ordenanza municipal, las condiciones que se establecen para su operación. Dos casos demuestran la importancia de este trámite. Una institución de educación superior estaba estudiando la construcción un nuevo edificio para su escuela de postgrado. La ubicación física de la sede debía privilegiar los siguientes requisitos: el valor y la plusvalía del terreno, las vías de acceso y la distancia entre el lugar de trabajo y el domicilio de los alumnos. Aunque tres terrenos cumplían con las características señaladas, uno de ellos tenía la preferencia de varios directivos porque pertenecía a una comuna cuya densidad poblacional correspondía a los estratos socioeconómicos medio y medio alto. Además, en dicha comuna funcionaban dos organismos internacionales.

1

2

Esta ley bonifica a los inversionistas de las zonas extremas del país sobre un monto anual que no exceda el $1.200.000.000 (80.000 U.F.) por cada proyecto. Esta bonificación beneficia a los empleadores de la XI región. 153

Tercila Moreno Castro

Al consultar al Departamento de Urbanización y Catastro de la Dirección de Obras de la municipalidad respectiva se identificaron las siguientes características respecto al terreno y su ubicación: • Corresponde a una zona urbana de densidad media. • La calle tiene un ancho mínimo de 20 metros. • Admite instituciones u organizaciones de salud, educación, cultura, esparcimiento y comercio. • No prohíbe las actividades de educación media y superior, pero la calle debe conservar una calzada mínima de dos pistas por sentido de tránsito. • Permite la construcción de salas de concierto y auditorios. • Las edificaciones no deben superar los cuatro pisos. En este caso, la ordenanza municipal permite el funcionamiento de la escuela de postgrado, aunque limitando la altura máxima del edificio y preservando la accesibilidad vehicular. El otro ejemplo corresponde a un proyecto de manipulación de alimentos, cuyas condiciones de funcionamiento están reguladas por dos instituciones: el Servicio de Salud Metropolitano del Ambiente (SESMA) y la municipalidad. La primera se encarga de otorgar la autorización sanitaria y la segunda concede el permiso para funcionar. Además, la autorización del SESMA es indispensable para conseguir el permiso municipal. De acuerdo a las regulaciones del SESMA, el establecimiento debe: • Estar alejado de focos de insalubridad. • Tener acceso directo e independiente. • Contar con salas de elaboración claramente diferenciadas; sistemas de extracción de vapor, gases y olores, así como sistemas de refrigeración. • Tener pisos de material sólido, liso, impermeable y de fácil limpieza. • Pintar los muros y cielos con colores claros, lavables, impermeables, resistentes a la corrosión y a las variaciones de temperatura, además de contar con una altura mínima de 1.80 metros. • Proveer puertas y ventanas con cierre automático. Las que comuniquen con el exterior deben ser de vidrio con malla metálica contra insectos. 154

Emprendimiento y plan de negocio

• Contar con ventilación, iluminación, abastecimiento de agua, servicios higiénicos, sala de guardarropa para el personal, bodegas, lavamanos y depósitos para la basura. • Poseer maquinarias adecuadas que garanticen una línea racional de producción. • Tener utensilios, estantes, mesones y vitrinas de material lavable. • Contar con instalaciones adecuadas para la protección y conservación de los alimentos. Aunque las dos actividades examinadas pertenecen a rubros peculiares, ambas denotan la existencia de un marco legal riguroso y ayudan a enfatizar la obligatoriedad del estudio previo.

Organismos reguladores Anteriormente se señaló que cada actividad debe responder al marco legal propio de su giro y, en este apartado, esta afirmación se debe hacer extensiva a sus organismos reguladores, puesto que para cada actividad existen distintas instituciones encargadas de reglamentar sus operaciones. Es preciso que el analista identifique la información que requieren los establecimientos y que conozca en detalle las disposiciones que tienen respecto al giro. En Chile, cada sector industrial cuenta con variados organismos que orientan y ordenan su quehacer. Sin embargo, cuando se estudia iniciar un nuevo negocio, este debe relacionarse con al menos cuatro instituciones: la Dirección del Trabajo, el Registro de Comercio, el Servicio de Impuestos Internos y la municipalidad respectiva. Si su objetivo es manipular alimentos o residuos, debe relacionarse con el SESMA. El Ministerio del Trabajo regula las relaciones contractuales entre la empresa y el trabajador. Para cumplir con su normativa, el proyecto debe confeccionar los respectivos contratos de trabajo, establecer la jornada laboral, especificar las remuneraciones, gratificaciones, el feriado legal y las condiciones de término de contrato, entre otros. En tanto, la nueva sociedad debe ser inscrita en el Registro de Comercio del Conservador de Bienes Raíces para llevar a cabo su proceso de legalización, mientras que en el Servicio de Impuestos Internos se lleva a cabo la iniciación de actividades y se obtiene el Rol Único Tributario (RUT), con el que se puede timbrar facturas, boletas y libros de contabilidad. Por último, en el Departamento de Patentes Comerciales de 155

Tercila Moreno Castro

la municipalidad se debe tramitar la Patente Comercial presentando los siguientes documentos: • • • • • • •

RUT y cédula de identidad del representante legal. Recibo de contribuciones del SII. RUT de la sociedad. Escritura notariada de la constitución de la sociedad. Extracto notariado de la constitución de la sociedad. Fotocopia de la publicación en el Diario Oficial. Título de acreditación de dominio y arriendo del inmueble donde funcionará la empresa. • Autorización sanitaria otorgada por el SESMA (para proyectos del área de alimentos o residuos).

La personería jurídica Para constituir formalmente una empresa se debe optar por uno de los siguientes modelos: sociedad colectiva, sociedad anónima, sociedad en comandita y sociedad de responsabilidad limitada. La sociedad colectiva se constituye sobre la base de la confianza recíproca entre sus socios, los que responden con sus bienes ante las deudas de la sociedad. En este modelo, ellos no pueden ceder sus derechos en la organización porque establecen un contrato en consideración a la persona. Por otra parte, las sociedades anónimas son administradas por un directorio cuyos miembros pueden ser temporales y revocables; responden por el monto de sus aportes sobre las deudas de la empresa y pueden ceder o negociar su parte social representada por los títulos de las acciones que posean. En ellas, el capital está dividido en acciones y pueden clasificarse como abiertas o cerradas dependiendo de su presencia en el mercado bursátil. En tanto, en las sociedades en comanditas existen dos tipos de socios: los comanditarios, que aportan bienes y forman el capital social, y los socios gestores, quienes se encargan de la administración exclusiva de la sociedad. Por último, las sociedades de responsabilidad limitada son de carácter colectivo y los socios son responsables por el monto de sus aportes, sin poder ceder sus derechos. La administración de la sociedad puede estar a cargo de un socio, un grupo de ellos o un tercero. 156

Emprendimiento y plan de negocio

La constitución de todas las sociedades descritas se hace mediante escritura pública y tienen un plazo de 60 días para inscribirse en el registro de comercio. Además, solo las sociedades anónimas y de responsabilidad limitada deben publicar el extracto de escritura en el diario oficial, contando con un plazo de 60 días para hacerlo. Cuando se inicia un nuevo negocio, las dos formas más usuales de constituir una sociedad corresponden a la sociedad anónima cerrada y la sociedad de responsabilidad limitada. Seleccionar una u otra depende del monto de los aportes, la cantidad de personas que participarán en el proyecto, la cesión de derechos y los responsables de la administración. Si una o dos personas están interesadas en realizar un pequeño proyecto formarán una sociedad de responsabilidad limitada. En cambio, si el proyecto requiere un monto importante de recursos y varias personas están interesados en él, encontrarán que la sociedad anónima cerrada presenta las siguientes ventajas: • La administración del negocio estará a cargo de un directorio. • Los sueldos del directorio pueden ser contabilizados como gastos. • Los socios pueden negociar o ceder sus derechos. • La responsabilidad de los socios se limita al monto de sus aportes.

La tributación En Chile, aunque existen impuestos especiales para cada giro, solo cuatro afectan a todas las actividades: el impuesto municipal, el impuesto territorial, el impuesto al valor agregado (IVA) y el impuesto a la renta. El impuesto municipal

Para obtener la patente comercial se debe cancelar un impuesto semestral. Cuando se inicia el negocio, el monto a pagar equivale al 2.5 por mil (2.5/1000) del capital efectivamente pagado por los socios. Con posterioridad, cuando el capital suscrito está totalmente pagado, este impuesto se calcula sobre el capital propio, el que corresponde a la diferencia entre el activo total y el pasivo exigible3.

3

Se recomienda revisar los cambios que originará la reforma tributaria que se discute en el congreso. 2014. 157

Tercila Moreno Castro

El impuesto territorial

Si entre sus inversiones el proyecto incluye la adquisición de un bien raíz, terrenos y edificios, debe pagar un impuesto territorial denominado Contribución a los Bienes Raíces, cuyo porcentaje fluctúa entre el 1 y 2% del avalúo fiscal. Este porcentaje se paga una vez al año, aunque se encuentra distribuido en cuatro cuotas trimestrales con desembolsos en abril, junio, septiembre y noviembre del respectivo período anual4. El Impuesto al valor agregado (IVA)

El Impuesto al valor agregado es de tipo indirecto y grava la transferencia de bienes o el consumo de bienes y servicios. Es un arancel general y no específico porque se aplica a todos o casi todos los bienes en sus diversas etapas de circulación. Además, tampoco es acumulativo, se aplica impuesto contra impuesto, otorgando al contribuyente un crédito fiscal. Este crédito es la diferencia entre el gravamen de sus ventas y el monto que paga por sus adquisiciones. Como resultado de ello, el empresario no recibe ninguna carga económica sobre sus adquisiciones, haciendo que el mecanismo del crédito traslade el IVA hasta el consumidor final, quien lo absorbe como parte del precio de venta sin tener derecho a crédito alguno5. De lo anterior, se desprende la existencia de un único contribuyente que transforma a los demás operadores en deudores de un simple anticipo6. El IVA es un impuesto proporcional y periódico. Proporcional, porque no cambia con la variación de la base imponible; periódico, porque la obligación de pagarlo se repite en el tiempo. En párrafos anteriores se indicó que el impuesto no se aplica a todas las actividades de venta de productos y servicios porque algunas operaciones están liberadas de él. En efecto, la ley otorga exenciones con crédito y sin crédito fiscal. Las exenciones con crédito implican una liberación total de impuestos y es lo que comúnmente se conoce como tasa cero, que representa un beneficio real para el contribuyente. Este es el caso de los productos exportados, donde la ley establece que los exportadores tienen derecho a recuperar el IVA que se les ha cobrado al adquirir bienes y servicios que utilizan en sus actividades. 4

5

6

Se recomienda revisar los cambios que originará la reforma tributaria que se discute en el congreso. 2014.

Pedro Massone Parodi. El Impuesto a las Ventas y Servicios. Valparaíso: EDEVAL, 1995. Pág. 36.

Pedro Massone Parodi. Obra citada, Pág. 39. 158

Emprendimiento y plan de negocio

En cambio, las exenciones sin crédito liberan al consumidor final de pagar el impuesto, pero impiden que el contribuyente recupere el impuesto pagado en las etapas anteriores. En este caso, el IVA pasa a ser un costo de producción o distribución. A continuación se indican las exenciones contenidas en la ley. • Los ingresos que perciban las empresas radioemisoras y concesionarios de canales de televisión, con excepción de los avisos y propaganda de cualquier especie. • La venta de servicios informativos realizada por agencias noticiosas, excepto los avisos y propaganda de cualquier tipo. • El transporte de pasajeros llevado a cabo por empresas aéreas, navieras ferroviarias y de movilización urbana, interurbana, interprovincial y rural. • La actividad docente realizada por los establecimientos educacionales. • Los ingresos percibidos por hospitales dependientes del Estado o universidades reconocidas por el Estado. • El Servicio de Seguro Social, el Servicio Médico Nacional de Empleados y el Servicio Nacional de Salud. • Los billetes, monedas y otras especies valoradas que sean confeccionadas por la Casa de Moneda de Chile o las personas que realicen este trabajo por encargo de la Casa de Moneda. • El Servicio de Correos y Telégrafos, excepto cuando preste el servicio de télex. • Los intereses, primas, comisiones u otras formas de remuneración que tengan relación con negocios, servicios o prestaciones de cualquier especie que estén a cargo de la Polla Chilena de Beneficencia y la Lotería de Concepción. Al examinar estas características, resulta evidente que al evaluar un servicio exento de IVA, el impuesto debe ser considerado como un costo para poder reflejar el verdadero valor de los bienes y servicios que se utilizan en la prestación del servicio. En cambio, cuando se estudia un proyecto cuyo giro está afecto a IVA, es normal que los analistas no adopten una posición única respecto a su inclusión en los flujos, puesto que conceptualmente lo interpretan de diferente manera. Los que sugieren incluirlo en los flujos tienen como principal preocupación el valor del dinero en el tiempo, argumentando que al producirse el IVA crédito –y 159

Tercila Moreno Castro

luego el IVA débito– su recuperación se ve afectada por la rentabilidad del negocio. Por otra parte, los que recomiendan no incluirlo se basan en dos argumentos: primero, el IVA no es un impuesto que afecta al proyecto, sino al consumidor final y, segundo, el IVA débito constituye una fuente de financiamiento espontánea sin costo, puesto que el contribuyente que lo retiene lo usa en actividades propias del giro, distorsionando los resultados de la evaluación económica o del proyecto7. A través de un ejemplo se examinarán ambos fundamentos. En este caso, se estudia adquirir un activo fijo por un valor de $5.000.000. Este activo promete ingresos de $11.000.000 al año y con él deben efectuarse compras anuales de $8.000.000 durante cinco años. El siguiente cuadro muestra los resultados que se obtienen en cuatro situaciones: 1) proyecto exento de IVA, 2) proyecto exento de IVA que lo incluye como un costo para cambiar su precio, 3) proyecto afecto a IVA que lo incluye en el flujo de caja y 4) proyecto afecto a IVA que no lo incluye en sus flujos. Cuadro 7. 1 Proyecto

0

1

Exento

(5.900)

Exento-Precio Afecto C/Iva Afecto S/Iva (1)

(2)

(3) (4)

(5)

2

3

4

5

TIR1(1)

1.560(2)

1.560

1.560

1.560

1.560

10.09%

(5.900)

3.000

(3)

3.000

3.000

3.000

3.000

42.06%

(5.900)

3.540(4)

3.360

3.000

3.000

3.000

47.99%

(5.000)

3.000

3.000

3.000

3.000

3.000

52.80%

(5)

La tasa de retorno (TIR) y los criterios de evaluaciòn se explican en el estudio económico financiero Incluye un 18% de IVA en la compra del activo fijo y en las compras anuales, obteniéndose un ingreso neto de 1.560 (11.000-9.440). Los ingresos aumentan en la categoría correspondiente al impuesto (12.440-9.440). Los 900 de IVA del activo fijo se recuperan: 540 en el primer año y 360 en el segundo. Con esto, 180 se ingresan a las arcas fiscales en el segundo año y 540, del tercer al quinto año. Activo fijo, ventas y compras sin IVA.

Si se analizan los resultados del cuadro, hay dos conclusiones evidentes: los proyectos exentos de IVA que no lo introducen en la determinación del precio se ven perjudicados, mientras que los proyectos afectos a IVA que no lo incluyen en sus flujos se ven favorecidos. Así, 7

Los conceptos de evaluación económica y financiera se examinan en el capítulo correspondiente al estudio económico financiero. 160

Emprendimiento y plan de negocio

el analista del proyecto debe decidir si conceder mayor importancia al valor del dinero en el tiempo o apartar el efecto del IVA para obtener la rentabilidad del proyecto. El impuesto a la renta

El impuesto a la renta o impuesto de primera categoría grava a las personas jurídicas, a las sociedades de hecho, a las empresas individuales y a los inversionistas. La ley chilena define la renta como los ingresos que rinde una actividad y todos los beneficios, además de utilidades o incrementos de patrimonio que se perciban o devenguen, sin importar su naturaleza, origen o denominación8. Para establecer la renta imponible se consideran los ingresos provenientes de la venta de productos o servicios en el año en que son devengados, a los que luego se le restan los costos de los bienes y servicios adquiridos, incluidos los gastos de administración y ventas, que constituyen desembolsos necesarios para la producción o prestación del servicio. La diferencia obtenida se denomina utilidad, aunque aún no corresponde a la renta imponible, porque existen una serie de franquicias tributarias que rebajan las utilidades, haciendo que el impuesto determinado se calcule sobre una base menor. Depreciación de bienes físicos

El régimen de depreciación tiene por objeto compensar el agotamiento, desgaste y destrucción de los bienes debido a su utilización en actividades productivas. Se permite deducir como gasto una cuota anual de depreciación de los bienes físicos del activo inmovilizado a partir de su utilización en el negocio. Esta depreciación debe ser calculada sobre el valor neto del activo, considerando los años de vida útil. Los siguientes elementos forman parte del valor neto del activo: • • • • • 8

El valor de adquisición según factura. Fletes y seguros. El IVA cuando no constituye crédito fiscal (actividades exentas). Costos de montaje e instalación. Mejoras que aumenten el valor del bien.

Pedro Massone Parodi. La reforma del Impuesto a la Renta en Chile. EDEVAL. 1986. 161

Tercila Moreno Castro

La vida útil de los activos fijos comúnmente utilizados en las actividades económicas está reglamentada por el Servicio de Impuestos Internos9. Los activos fijos también pueden depreciarse utilizando el régimen de depreciación acelerada: «se entiende por depreciación acelerada aquella que tiene por objeto aumentar la cuota anual de depreciación reduciendo a un tercio los años de vida útil fijada. Así, por ejemplo, si la vida útil normal de un activo es de 20 años, debe considerarse una vida útil de seis años (20/3 = 6.67), despreciándose las fracciones de años»10. Por esto, si el activo fijo tiene una vida útil de cinco años, este puede ser depreciado de manera acelerada en doce meses, pero si su vida útil es menor a dicho período de tiempo, no puede acogerse al régimen de depreciación acelerada. Por su parte, los contribuyentes pueden acogerse voluntariamente a este sistema cuando lo estimen conveniente, tomando en cuenta que solo es aplicable para los bienes de origen nacional nuevos y los bienes internados nuevos y usados. Este régimen se puede abandonar en cualquier momento para volver al sistema de depreciación lineal, considerando que por cada año de depreciación acelerada transcurrieron tres de vida útil real. Para determinar la vida útil restante se debe multiplicar el número de años transcurridos por tres. Por ejemplo, si la duración normal es de 20 años y la depreciación acelerada operó durante dos ejercicios, al regresar al régimen normal le quedan solo 14 años (20 - 2 x 3)11. Al término de la vida útil, los activos físicos deben quedar registrados en la contabilidad con el valor de un peso12. Los gastos de promoción o colocación

Los gastos efectuados por un negocio para promocionar o posicionar un producto nuevo en el mercado pueden cargarse totalmente a los resultados de un solo ejercicio o prorratearse en tres ejercicios contables consecutivos a partir del momento en que se generaron estos desembolsos. Si se opta por la alternativa de diferirlos en más de un período, deben permanecer en el activo hasta que se agoten13. 9

10 11 12

13

Una tabla completa de vida útil se encuentra en el Manual de Consultas Tributarias Nº239 de noviembre de 1997. Manual de Consultas Tributarias Nº 227. Mayo 1999. Pág. 156.

Manual de Consultas Tributarias. Obra citada, pág. 157.

Se recomienda revisar los cambios que origina la contabilización de acuerdo a las normas IFRS.

Nº 10 del artículo 31 de la Ley de la Renta. 162

Emprendimiento y plan de negocio

Los gastos de investigación científica y tecnológica

Los desembolsos que se efectúen para investigar el desarrollo de nuevos productos, el perfeccionamiento de los existentes, el diseño de nuevos equipos, de diferentes métodos de producción, de modernos medios de comunicación e información, además de pruebas experimentales de productos, materias primas e insumos se pueden deducir como gastos, aun cuando no sean necesarios para producir la utilidad del negocio. Su descuento se puede efectuar en el mismo ejercicio en que se pagaron o hasta en seis ejercicios comerciales consecutivos14. Los gastos de organización y puesta en marcha

Corresponden a los desembolsos que se emplean en la constitución de la empresa, su organización y puesta en marcha. Además, están relacionados con la vida de la empresa porque repercuten no solo en el ejercicio en que se generaron, sino también en el funcionamiento de la empresa. Entre estos gastos se pueden incluir: • • • • • •

Estudios de mercado. Honorarios y gastos legales de constitución. Implementación de un nuevo sistema contable. Estudios de carácter técnico. Impresión de facturas, boletas y títulos de acciones. Desembolsos generados por la reorganización y fusión de sociedades.

Estos gastos pueden ser amortizados hasta en seis ejercicios comerciales consecutivos, ya sea desde que se generan o desde el período en que la empresa comienza a generar ingresos. En el caso de un proyecto cuyo giro sea desarrollar una actividad en un plazo inferior a seis años, los gastos de organización y puesta en marcha se pueden amortizar en el número de años que abarque la existencia legal del negocio15.

14 15

Servicio de Impuestos Internos. Circular Nº 11 de 1989. Artículo 31 Nº 9 de la Ley de la Renta. 163

Tercila Moreno Castro

Los intereses pagados

El Servicio de Impuestos Internos acepta rebajar los intereses de las utilidades siempre y cuando se relacionen con el giro del negocio. Por ejemplo16: • Intereses por préstamos utilizados para la compra de mercaderías y otros bienes objeto del giro. • Intereses por préstamos utilizados para financiar los gastos de explotación del negocio. • Intereses provenientes de la adquisición de activos fijos. Los intereses que correspondan a este tipo de operación pueden cargarse a los gastos de la empresa antes de entrar en funcionamiento. Las pérdidas generales y las pérdidas tributarias

En esta categoría, son deducibles de impuestos las denominadas pérdidas en general, las que incluyen robos, hurtos, destrucción de la propiedad por incendio, terremoto, aluviones y cualquier otro siniestro. El valor a rebajar debe ser el equivalente a su valor en los libros de contabilidad. También son deducibles de impuestos las pérdidas tributarias que se producen entre los ingresos y los gastos en un ejercicio comercial. Como estas pérdidas se pueden originar en más de un ejercicio contable, se pueden acumular e imputar tributariamente hasta su total extinción, sin importar el número de años o ejercicios comerciales que sean necesarios17. Las franquicias tributarias y su efecto en los resultados del proyecto

El analista del proyecto debe considerar que las rebajas tributarias causan un impacto positivo en la rentabilidad del proyecto debido a tres efectos: la menor tributación, la prontitud en la aplicación y las distintas tasas de tributación. De esta forma, la reducción en el pago de impuestos origina una menor salida de caja para el proyecto y, por ende, un aumento en sus beneficios netos, como el desembolso inicial se mantiene, la rentabilidad 16 17

Artículo 31 Nº 1 de la Ley de la Renta. Artículo 31 Nº 3 de la Ley de la Renta. Se recomienda revisar los cambios que originará la reforma tributaria que se discute en el congreso. 2014. 164

Emprendimiento y plan de negocio

del proyecto aumenta. Esta afirmación puede ser analizada a través del siguiente ejemplo: Una empresa afecta a un 15% de impuestos estudia adquirir un activo fijo de $10.000.000. El activo tiene una vida útil de diez años y promete beneficios netos de $3.000.000 anuales. El cuadro 7.2 indica los resultados sin rebaja tributaria por depreciación y el cuadro 7.3 los resultados con rebaja tributaria por depreciación. Cuadro 7.2

TIR

0

1 al 10

(10.000.000)

3.000.000

27.32 %

Cuadro 7. 3 0

1 al 10

(10.000.000)

3.000.000

15% Ahorro de impuestos FLUJO NETO TIR (1)

150.000(1) (10.000.000)

3.150.000

29.04 %

La depreciación del activo fijo de $1.000.000 anual produce un ahorro de impuestos de $150.000.

Acogerse al régimen de depreciación acelerada y aplicarlo a un activo fijo en un menor número de años permite aumentar la rebaja tributaria en los primeros períodos. Es más, aunque los impuestos aumenten en los años siguientes, la rentabilidad del proyecto se incrementará al término de este proceso. Para verificar esta afirmación se usará el ejemplo anterior, considerando que la depreciación acelerada se debe aplicar en tres años (10/3 = 3.33). El cuadro 7. 4 incluye estos resultados.

165

Tercila Moreno Castro

Cuadro 7. 4 0

1 al 3

(10.000.000)

3.000.000

15% Ahorro de impuestos FLUJO NETO

500.000 (10.000.000)

TIR (1)

4 al 10 3.000.000

(1)

3.500.000

3.000.000

30.69%

La depreciación de 3.333.333 permite disminuir los impuestos en $500.000.

El rápido uso de las franquicias tributarias se manifiesta en los gastos preoperativos, ya sea que correspondan a investigación científica y tecnológica o a publicidad y promoción. Los primeros pueden ser imputados a un ejercicio contable o hasta seis ejercicios comerciales consecutivos, mientras que los segundos pueden cargarse en uno o hasta en tres ejercicios comerciales continuados. Si los gastos son imputados solo a un ejercicio contable, la rentabilidad del proyecto aumentará. El siguiente ejemplo muestra estos resultados. Para fabricar un nuevo producto es necesario comprar un activo de $40.000.000, efectuar gastos de investigación por $12.000.000 y gastos de promoción por $15.000.000. Los beneficios netos que promete generar la venta del nuevo producto corresponden a $12.500.000 durante diez años. Además, el proyecto debe tributar un 15% en impuestos. Considerando que los gastos de investigación se amortizan en seis años y los gastos de promoción en tres años, la rentabilidad del proyecto es de 9.82%. El cuadro 7.5 indica estos valores. Cuadro 7. 5 0

1 al 3

4 al 6

7 al 10

(67.000.000)

12.500.000

12.500.000

12.500.000

1.050.000

300.000

13.350.000

12.800.000

15% Ahorro de impuestos FLUJO NETO TIR

(67.000.000) 9.82%

166

12.500.000

Emprendimiento y plan de negocio

Si se utiliza la franquicia tributaria que permite cargar la totalidad de estos gastos en el ejercicio en que se originaron (período cero), los resultados son los siguientes: Cuadro 7. 6

15% Ahorro de impuestos FLUJO NETO TIR

0

1 al 10

(67.000.000)

12.500.000

4.050.000 (62.950.000)

12.500.000

14.91%

Al examinar las cifras es posible establecer el siguiente postulado: bajas tasas impositivas causarán pequeñas modificaciones en la rentabilidad y altas tasas de impuestos ocasionarán grandes variaciones. Del mismo modo, al no existir impuesto a la renta, las dos disposiciones contables entregarán iguales resultados. Para verificar esta hipótesis se utilizarán las tasas de impuesto a la renta que aplican otros países, las que se indican en el cuadro 7.7. Cabe destacar que varios de ellos no tienen una tasa única, sino que aplican tasas diferenciales de acuerdo al tamaño de las empresas.

167

Tercila Moreno Castro

Cuadro 7. 7 Impuesto a la renta en América Tasas

Países

10%

Costa Rica, Ecuador, Venezuela

15%

Chile, Honduras, República Dominicana, Estados Unidos

20%

Costa Rica

25%

Bolivia, Brasil, Ecuador, El Salvador, República Dominicana

30%

Argentina, Costa Rica, Guatemala, Nicaragua, Paraguay, Perú, Uruguay, Venezuela

34%

México

35%

Colombia, Estados Unidos, Honduras

38%

Canadá

39%

Puerto Rico

40.25% Honduras Fuente: Revista Contabilidad, Auditoría, Impuestos. Editorial Jurídica ConoSur Ltda. Junio y Julio de 1996.

Los cuadros 7.8 y 7.9 señalan los cambios en los flujos de caja y en la rentabilidad del ejemplo anterior. Ambos cuadros señalan las distintas tasas impositivas, sea que consideren los gastos en una etapa (GP) o en los períodos que establece la Ley de Renta (GD). Cuadro 7. 8 Desembolsos considerados como gastos del período Impuesto

Flujos de caja

TIR

0

1 al 10

10%

(64.300.000)

12.500.000

14.35%

15%

(62.950.000)

12.500.000

14.91%

20%

(61.600.000)

12.500.000

15.48%

25%

(60.250.000)

12.500.000

16.07%

30%

(58.900.000)

12.500.000

16.69%

34%

(58.250.000)

12.500.000

16.99%

35%

(57.550.000)

12.500.000

17.33%

38%

(56.740.000)

12.500.000

17.72%

39%

(56.470.000)

12.500.000

17.85%

40.25%

(56.132.500)

12.500.000

18.02%

168

Emprendimiento y plan de negocio

Cuadro 7. 9 Desembolsos considerados como gastos diferidos IMPUESTO

FLUJOS DE CAJA 0

1 al 3

4 al 6

TIR 7 al 10

10%

(67.000.000)

13.200.000

12.700.000

12.500.000

14.05%

15%

(67.000.000)

13.550.000

12.800.000

12.500.000

14.43%

20%

(67.000.000)

13.900.000

12.900.000

12.500.000

14.81%

25%

(67.000.000)

14.250.000

13.000.000

12.500.000

15.19%

30%

(67.000.000)

14.600.000

13.100.000

12.500.000

15.58%

34%

(67.000.000)

14.880.000

13.180.000

12.500.000

15.89%

35%

(67.000.000)

14.950.000

13.200.000

12.500.000

15.97%

38%

(67.000.000)

15.160.000

13.260.000

12.500.000

16.20%

39%

(67.000.000)

15.230.000

13.280.000

12.500.000

16.28%

40.25%

(67.000.000)

15.317.500

13.305.000

12.500.000

16.38%

Las cifras permiten observar tres efectos: la rentabilidad es mayor cuando los desembolsos se contabilizan como gastos del período; la rentabilidad aumenta a medida que crecen las tasas impositivas; y la distancia entre ambas disposiciones se acentúa cuando crecen los impuestos. El siguiente gráfico permite observar estas conclusiones. IMPUESTO Y RETORNO 20.00% 18.00% 16.00% 14.00% 12.00% 10.00% 8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00%

GP GD

10% 15% 20% 25% 30% 34% 35% 38% 39% 40.25%

Parece evidente que las rebajas tributarias fomentan el crecimiento de la rentabilidad de los negocios, aunque debe ocurrir lo mismo 169

Tercila Moreno Castro

con las pérdidas acumuladas y con los intereses provenientes de las fuentes externas de financiamiento. Determinar el efecto que tienen las pérdidas en la rentabilidad queda como tarea para el lector. En tanto, los intereses serán examinados en el capítulo correspondiente al estudio económico financiero porque su acción no se manifiesta en la rentabilidad del proyecto, sino en la del inversionista. Resumen

El analista de nuevas inversiones no solo debe revisar el régimen legal del país donde funcionará el proyecto, sino también las distintas disposiciones que afectan al sector industrial. A través de este examen puede reconocer las limitaciones, condiciones e incentivos que afectan al negocio. Si los resultados avalan el establecimiento de una empresa, el conocimiento de los distintos tipos de sociedades es imprescindible para recomendar su elección. Asimismo, es necesario establecer la tributación que afecta al proyecto para aprovechar las franquicias tributarias que otorgan mejores rendimientos.

Preguntas y problemas 1. ¿Qué información debe proporcionar el estudio del marco legal de un proyecto de emprendimiento? 2. Explique qué incentivos se pueden presentar en el estudio de un proyecto de emprendimiento. 3. Examine las prohibiciones que pueden surgir en un proyecto de fabricación de jabones aromáticos. 4. Comente la siguiente afirmación: «En un proyecto de emprendimiento, la sociedad siempre se constituye como empresa de responsabilidad limitada». 5. Investigue qué tributación afectaría a una corporación sin fines de lucro. 6. Comente la siguiente afirmación: «Cuando se arrienda un activo fijo se evita el pago del impuesto territorial». 7. En la evaluación de un proyecto de emprendimiento, ¿recomendaría incluir el IVA? 8. Explique qué franquicias tributarias se pueden incluir cuando se evalúa un nuevo proyecto de inversión. 9. El desembolso inicial de un proyecto incluye la adquisición de un activo fijo de 20 millones de pesos, una vida tributaria útil 170

Emprendimiento y plan de negocio

de cinco años y utilidades e impuestos de seis millones anuales durante ese período de tiempo. A partir de esta información, utilice una tasa de impuestos del 20% y determine la rentabilidad del proyecto utilizando el método de depreciación lineal y acelerada. 10 Utilizando la información del ejercicio anterior, aplique una tasa de rentabilidad exigida del 9% y explique los cambios que se originan al incorporar la depreciación acelerada en las utilidades, el flujo de caja, la TIR y el VAN. 11. Utilizando la información del ejercicio 9, considere que las utilidades e impuestos antes de la depreciación disminuyen a cinco millones de pesos anuales y determine los cambios que se originan al incorporar la depreciación acelerada en las utilidades, el flujo de caja, la TIR y el VAN. 12. Examinando los cuadros 7.8 y 7.9, ¿qué alternativas debería incluir la actual reforma tributaria para incentivar el emprendimiento?

171

Capítulo viii

Plan de operaciones y tamaño del proyecto

Objetivos del capítulo Al término de la lectura de este capítulo el lector estará en condiciones de: 1. Establecer el contenido del plan de operaciones. 2. Definir el tamaño de un proyecto de emprendimiento. 3. Reconocer los conceptos de capacidad teórica, capacidad máxima y capacidad normal. 4. Identificar los factores que condicionan el tamaño del proyecto. 5. Examinar y aplicar diferentes métodos para determinar la capacidad de producción del proyecto. 6. Describir la relación entre tamaño óptimo y mejor tamaño.

173

Tercila Moreno Castro

Plan de operaciones y tamaño del proyecto En el estudio de mercado, en el examen del marco legal y en el estudio económico financiero existen criterios y métodos que pueden ser aplicados a cualquier tipo de actividad. No ocurre lo mismo con las distintas fases del plan de operaciones porque cada producto o servicio requiere de un enfoque particular. El plan de operaciones o estudio técnico tiene por objeto responder a cinco interrogantes: • • • • •

¿Qué producir? ¿Cuánto producir? ¿Dónde producir? ¿Cómo producir? ¿Con qué producir?

Para dar respuesta a estas preguntas, el plan de operaciones se divide en tres partes: la determinación del tamaño del proyecto, la localización o ubicación física de la planta y la etapa de ingeniería, descripción de procesos e infraestructura.

Tamaño del proyecto En un proyecto industrial, el tamaño se mide sobre la base de las unidades producidas en el año; en un proyecto eléctrico, se mide de acuerdo a la energía generada anualmente; en un proyecto educacional, el tamaño del establecimiento se mide considerando el número de alumnos atendidos en el semestre o durante el período escolar; en un proyecto agrícola, el tamaño equivale a la cantidad de granos producidos en el año; y en un proyecto ganadero, se mide sobre la cantidad de carne producida en un ciclo. Estos ejemplos permiten señalar que para determinar el tamaño de un proyecto se deben incluir dos elementos: la capacidad de producción o prestación de servicios y el tiempo. En efecto, después de varias investigaciones, los expertos del programa de proyectos del Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social (ILPES) definieron el tamaño de un proyecto como «la capacidad de producción de bienes o de prestación de servicios en relación con la unidad de tiempo de funcionamiento normal de una empresa».1 1

Guía para la Presentación de Proyectos ILPES. México: Siglo Veintiuno Editores S.A., 1973. Pág. 92. 174

Emprendimiento y plan de negocio

Si se vuelven a revisar los ejemplos, queda en evidencia que la forma de medir el tiempo no es uniforme porque, dependiendo de la función que se realiza, algunas tareas pueden medirse en horas, semestres, trimestres o años. En cuanto a la capacidad de producción o de prestación de servicios, teóricamente se presentan tres denominaciones: la capacidad teórica o de diseño, la capacidad máxima y la capacidad normal. Para el ILPES2, la capacidad teórica o de diseño se basa en condiciones técnicas ideales y promedios que conducen al menor costo unitario. Si se trabaja a este nivel de capacidad, se logra usar eficientemente la infraestructura física de la planta sin considerar la presencia de barreras, como el rendimiento de la mano de obra, la calidad del combustible y de la materia prima, entre otros. En cambio, la capacidad máxima es definida como el volumen de producción que se puede alcanzar en condiciones especiales de operación como, por ejemplo, variando la calidad de los insumos, utilizando aceleradamente los equipos e instalaciones o modificando la calidad del producto sin preocuparse por la obtención de un menor costo unitario. Por otra parte, la capacidad normal se entiende como la cantidad de producto que se puede obtener al utilizar las máquinas, equipos e infraestructura técnica en forma eficiente, incorporando las restricciones propias de cada actividad e incurriendo en el menor costo unitario posible. Como es muy poco probable que se presenten las condiciones ideales y como tampoco es conveniente utilizar las máquinas y equipos al máximo –porque a la larga esto produce un impacto negativo en los costos–, la capacidad de producción de un proyecto debe definirse bajo la alternativa de capacidad normal. Factores que determinan el tamaño del proyecto

En un proyecto de inversión, el número de unidades que se deben producir o cuántos servicios se deben prestar por unidad de tiempo se obtiene revisando el comportamiento de varios factores: la demanda estimada, la organización de la oferta, la localización geográfica de los consumidores, las economías de escala relacionadas a costos e inversiones, los recursos financieros, la cantidad de materia prima disponible, el marco legal, la tecnología, la cuantía de insumos (agua, 2

Ibíd. Pág.92. 175

Tercila Moreno Castro

luz, combustible) y la mano de obra. En ciertos proyectos, uno de estos elementos puede condicionar el tamaño y, en otros, la combinación apropiada de todas las variables determinará sus dimensiones. La cantidad de energía que se genere en una central hidroeléctrica depende del caudal de agua de un embalse o río; la cantidad de granos que se obtenga en un proyecto agrícola depende de la dimensión del terreno; en un proyecto forestal, de la cantidad de especies que se planten; y en la construcción de oficinas y departamentos es importante la magnitud del terreno y la normativa legal del sector. La magnitud de la demanda puede presentar varias alternativas de tamaño. Si el estudio de mercado da como resultado una demanda creciente a través del horizonte de evaluación del proyecto, se podrían estudiar cinco alternativas de tamaño. Por ejemplo, si existe una demanda de 10.000 unidades con un crecimiento del 10% anual hasta el quinto período, las opciones de tamaño serían: menor a 10.000 unidades, mayor a 16.000 unidades y tres tamaños intermedios de 11.000, 12.000 y 13.000 unidades, respectivamente. Si las proyecciones de la demanda establecen que permanecerá constante durante el horizonte de evaluación, por ejemplo, de 20.000 unidades anuales, el tamaño mayor tendría una capacidad de producción de 20.000 unidades anuales3, existiendo varias otras opciones de menor capacidad de producción Además, la presencia de una o varias empresas oferentes del producto afectará la elección del tamaño del proyecto. En un monopolio legal no se permitirá la presencia de un nuevo oferente y, en un monopolio natural, dividir el volumen total de ventas entre dos empresas causará una distribución de beneficios, por lo que la rentabilidad que obtendrían ambas unidades económicas no justificará la puesta en marcha del nuevo proyecto. Pero si los oferentes están organizados sobre la base de un oligopolio, el nuevo participante deberá estar de acuerdo con el precio fijado por las empresas y con el sector que se le asigne. En cambio, la organización de los oferentes en un mercado competitivo exigirá un nivel de producción capaz de rivalizar con las otras empresas. La elección de una o varias plantas también dependerá de la disgregación o concentración geográfica de los consumidores y de los 3

El tamaño de 20.000 unidades sería el mayor tomando en cuenta solo la demanda estimada. La presencia de economías de escala podría justificar un tamaño superior aunque las unidades que se vendan implique trabajar a un porcentaje de la capacidad instalada. 176

Emprendimiento y plan de negocio

costos de transporte. La demanda de una población concentrada puede ser cubierta con una planta; en tanto, si se trata de una población segregada se necesita un estudio riguroso que permita elegir entre una fábrica de gran tamaño o muchas de ellas localizadas en los diferentes centros de consumo. La insuficiencia de materias primas, mano de obra, recursos financieros y tecnología impedirá implementar una empresa de gran tamaño, aun cuando esta alternativa permita importantes economías de escala. El impacto de las economías de escala es fundamental en la capacidad de producción del proyecto. El costo unitario de producción o costo medio resulta de la relación entre el volumen del mercado que se espera atender y el grado de utilización de la fábrica. El comportamiento de esta relación se muestra en el gráfico 8.1. Gráfico 8.1

Cu

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

K=α

El gráfico 8.1 expresa la siguiente relación: Cu = f (k, %) Donde: Cu = Costo unitario de producción K = Capacidad de la planta instalada % = Porcentaje de uso de la capacidad instalada 177

Tercila Moreno Castro

Revisando la expresión, se puede constatar que el costo unitario del producto aumenta cuando la demanda se contrae y se opta por un menor volumen de producción. En cambio, el costo unitario decrece hasta llegar a un punto mínimo cuando la demanda se aproxima al total de la producción y se decide fabricar al 100% de la capacidad. El aumento o disminución en el costo unitario no es proporcional al crecimiento o decrecimiento en el volumen de producción debido a la presencia de los costos fijos. En tanto, el costo variable es proporcional al uso de la capacidad instalada, mientras que el costo fijo es variable porque su monto total debe repartirse según el uso de la capacidad instalada. El gráfico 8.2 muestra cinco alternativas de tamaño para un nuevo proyecto de inversión. El tamaño 1 representa la menor capacidad de producción y el tamaño 5 la mayor. El gráfico 8.3 reúne todas estas alternativas de tamaño en un solo esquema. Gráfico 8.2

T1

T2

T4

T3

T5

178

Emprendimiento y plan de negocio

Gráfico 8.3

Cu P

Cu1

Cu2 Cu3 Cu4 Cu5

FCLP

T1

T2

T3

T4

T5

K,

En la figura 8.3, el eje horizontal registra los distintos tamaños de planta; el eje vertical, el costo unitario de producción; FCLP representa la función de costo a largo plazo de las distintas capacidades de producción; y P es el precio de mercado. Si se examinan estos componentes, es posible concluir que a mayor tamaño los costos unitarios son menores, sin embargo, el decrecimiento en los costos unitarios no es proporcional debido a la presencia de los costos fijos. Siendo P el precio de mercado, la mayor ganancia se obtendría con el mayor volumen de producción. Las economías de escala también se presentan en la inversión que se necesita para implementar los diferentes tamaños. El gráfico 8.4 indica la función que se obtiene al relacionar los distintos tamaños con sus respectivos montos de inversión.

179

Tercila Moreno Castro

Gráfico 8.4

It

T1

T2

T3

T4

T5

La figura resultante se obtiene a través de la siguiente expresión: It = f (Kt, α) Donde: It = Inversión del tamaño t Kt = Capacidad de producción para cada tamaño α = Factor de economías de escala La forma de la curva muestra una tendencia desacelerada creciente en el parámetro α de la curva. Por otra parte, el factor de economías de escala α es menor que uno, lo que significa que si T2 duplica la capacidad de producción de T1, el monto invertido no doblará el valor requerido por este último. El parámetro α puede adoptar tres posibles valores: mayor, menor o igual a uno. Si es mayor, se enfrentará a deseconomías de escala; si es igual, crecerá en la misma proporción que la inversión. 180

Emprendimiento y plan de negocio

A medida que crece la capacidad de producción los costos unitarios disminuyen y la inversión aumenta; elegir el tamaño mayor sería apropiado si el monto de inversión adicional se viera compensado con la disminución de los costos unitarios. Considerando que existe esta relación, Lange4 determina que el tamaño óptimo del proyecto se calcula realizando combinaciones entre la inversión y los costos de producción. Como los costos se presentan en varios períodos posteriores y la inversión se hace al inicio, el autor utiliza la siguiente fórmula para determinarlo: n-1 C = mínimo Costo total = Io (C) +∑ t (1+i) t=0

Donde: C = Costos de producción Io = Inversión inicial i = Tasa de descuento t = Períodos considerados en el análisis Tal como se expresa en la ecuación, la capacidad de producción óptima se alcanza cuando el costo total se minimiza. Esto ocurre cuando la suma de los costos de operación descontados origina la mayor disminución, al mismo tiempo que la inversión crece, pero en menor medida. Desde el punto de vista matemático, el planteamiento tiene sentido porque si el tamaño y la inversión aumentan y los costos de operación disminuyen, existe la posibilidad de encontrar una alternativa donde la suma de ambos componentes represente el valor mínimo. Diversos autores incluyen este método como una alternativa para seleccionar el tamaño más apropiado, sin embargo, Baca5 considera que «es un método muy intuitivo que exige aproximaciones largas y tediosas, puesto que cada tamaño que se estudie tiene sus propios costos e inversiones». A esta observación de índole funcional habría que

4 5

Lange, O. Modelo de Lange. 1936. Baca, Gabriel. Evaluación de Proyectos. México: McGraw Hill Interamericana Editores S.A., 2001. Pág. 97. 181

Tercila Moreno Castro

agregar otra inobjetable: la discontinuidad en la curva de inversiones, debido las restricciones tecnológicas. Al representar los distintos montos de inversión a través de una función continua se entiende que entre un tamaño y otro existen múltiples puntos intermedios y diversas alternativas, presentándose tantas posibilidades como cantidad de puntos entre los extremos. La presencia de equipos que permiten fabricar 5.000, 10.000 y 20.000 unidades permiten trazar distintas combinaciones de producción, aunque resulta poco probable que se fabriquen 5.001 o 15.003 unidades. Cabe destacar que a las barreras tecnológicas se deben agregar las restricciones de mercado, materia prima, mano de obra, financiera y legal, la presencia de una de estas limitaciones será un obstáculo para alcanzar el tamaño óptimo. El método del VAN, VAN marginal y TIR marginal

El método expuesto para seleccionar el mejor tamaño toma en cuenta dos componentes: la inversión y los costos operacionales. En este planteamiento no se evidencia el pronóstico de las ventas ni las restricciones como la insuficiencia de insumos, las limitaciones financieras y del marco legal. Resulta más apropiado utilizar los métodos del Valor Actual Neto (VAN)6, el Valor Actual Neto marginal (VAN marginal) y la Tasa Interna de Retorno marginal (TIR marginal) para seleccionar el tamaño de planta. Tal como se explica, los tres procedimientos conducen a una misma elección de tamaño, sin embargo, resulta útil aplicar los tres métodos porque cada uno proporciona información diferente y complementaria para respaldar la elección. Entre los criterios de evaluación económica no se recomienda usar la Tasa Interna de Retorno (TIR) por dos razones: primero, cuando se presenta un cambio de signo en los flujos existe más de una TIR, impidiendo la selección de la mejor alternativa y, segundo, cuando se examinan alternativas excluyentes este criterio propone seleccionar un alternativa distinta a la que se elige utilizando del VAN.

6

Para una explicación más detallada de este indicador se sugiere revisar el capítulo correspondiente al estudio económico financiero. 182

Emprendimiento y plan de negocio

Método del VAN

El VAN compara los beneficios actualizados con los desembolsos e incluye en sus pronósticos las ventas estimadas, las inversiones, los costos, los gastos operacionales, los impuestos que afectan a la actividad y la rentabilidad que exige el inversionista. Reconociendo que un nuevo proyecto de inversión presenta finitas alternativas de tamaño de planta, aplicar este procedimiento consiste en calcular el VAN para cada capacidad de producción o prestación de servicios identificada. Si el proyecto es evaluado desde el punto de vista privado, se debe seleccionar la alternativa que origine el mayor VAN, puesto que permite maximizar la riqueza del inversionista. Si el proyecto es evaluado desde el punto de vista social y se obtienen VAN negativos y positivos, también se elige el mayor valor, puesto que este resultado muestra el mayor bienestar para la comunidad. En cambio, si todos los VAN sociales resultan negativos y el proyecto debe ser efectuado en beneficio de la comunidad, se debe seleccionar el tamaño que posea el VAN más alejado de valores negativos porque representa el menor sacrificio de recursos para la institución. Este procedimiento se aplica mediante la siguiente expresión: n VAN ti = - Dti + ∑ Bti t=1 (1+k)t

(3.1)

Donde: VAN ti = VAN de cada alternativa de tamaño Dti = Desembolsos de cada alternativa de tamaño Bti = Beneficios netos de cada alternativa de tamaño t = Período de tiempo considerado en la evaluación k = Rentabilidad exigida por el inversionista Como se puede apreciar en la ecuación 3.1, el método del VAN examina las distintas alternativas de tamaño en forma independiente. Si el VAN es positivo, los resultados explicarán la ganancia adicional del inversionista por encima de los desembolsos de implementación. En cambio, si el VAN es negativo, el resultado indicará los recursos que se deben sacrificar para poner en marcha esa alternativa de tamaño. 183

Tercila Moreno Castro

Método del VAN marginal

El método del VAN marginal consiste en comparar las diferentes capacidades de producción por pares. Para ello, se examina la alternativa de mayor tamaño y la menor capacidad de producción a través de la siguiente expresión: n VAN mg = - D mg + ∑ B mg t=1 (1+k)t

(3.2)

Donde: VAN mg = Valor actual neto del tamaño mayor respecto al menor D mg = Desembolso adicional del tamaño mayor respecto al menor B mg = Beneficio adicional que promete el tamaño mayor respecto al menor t = Período de tiempo considerado en la evaluación k = Rentabilidad exigida por el inversionista Las sumas que se obtienen al usar la ecuación 3.2 admiten tres valores posibles: el VAN marginal positivo, negativo o igual a cero. Si el VAN marginal es positivo significa que los beneficios adicionales actualizados que promete el mayor tamaño son superiores a los mayores desembolsos, por lo tanto, esta debería ser la elección. En cambio, un VAN marginal negativo implica que los beneficios adicionales no alcanzan a cubrir los desembolsos, por lo que se debe optar por el tamaño menor. Por último, si el VAN marginal es igual a cero significa que el tamaño óptimo es el mayor7, puesto que el desembolso más elevado es compensado con un mayor beneficio. Método de la TIR marginal

La TIR marginal es aquella tasa que iguala los desembolsos adicionales con la suma de los beneficios adicionales, los que se obtienen al cotejar el tamaño mayor respecto al menor. La rentabilidad adicional de un tamaño respecto a otro se obtiene utilizando la siguiente expresión:

7

El óptimo económico se obtiene cuando el ingreso marginal es igual al costo marginal. En este caso, el beneficio y el desembolso marginal son iguales. 184

Emprendimiento y plan de negocio

D mg =

n ∑ B mg t=1 (1+TIRmg)t

(3.3)

Los porcentajes que se obtengan al usar la ecuación 3.3 se deben comparar con la tasa de rentabilidad exigida, dando origen a los siguientes cursos de acción: TIRmg TIRmg TIRmg

> < =

K K K

Se elige el tamaño mayor Se elige el tamaño menor Tamaño óptimo8

El siguiente ejercicio mostrará que los tres métodos conducen a la misma elección. Ejercicio

Se estudia producir un producto farmacéutico que tiene un precio de mercado de US$15 la unidad. Para obtener el 5% del mercado se ha estimado que las ventas en los próximos seis años tendrán el siguiente comportamiento: Año

Unidades

1

60.000

2

90.000

3

150.000

4-6

250.000

De acuerdo al comportamiento de la demanda estimada se puede optar por tres alternativas de tamaño: Tamaño 1

Opción: usar una máquina de $600.000 con un valor residual de $60.000, la que permite fabricar 220.000 unidades anuales y cuya vida útil es de seis años.

8

En esta situación se selecciona el tamaño óptimo porque la rentabilidad que proporciona el tamaño mayor coincide con la rentabilidad exigida. 185

Tercila Moreno Castro

Para fabricar el producto de acuerdo a esta alternativa, los costos variables se estiman en US$9.2 la unidad. Los costos fijos incluyen seguros anuales de US$24.000 y costos de mantención y operación de US$6.000 al año. Tamaño 2

Opción: utilizar una máquina de US$750.000 sin valor residual, la que permite producir 250.000 unidades anuales y que cuenta con una vida útil de seis años. En esta alternativa, los costos variables se estiman en US$9 la unidad, los seguros en US$20.000 anuales y los costos de mantención y operación en US$5.200 al año. Tamaño 3

Opción: adquirir una máquina que permita elaborar 150.000 unidades anuales, con una vida útil de tres años y sin valor residual. Luego, en tres años más, comprar dos máquinas de las mismas características, para lo que se debe considerar que el valor de cada una es de US$300.000. En esta alternativa, los costos variables se estiman en US$9.3 la unidad, los seguros corresponden al 8% de la inversión en cada máquina y los costos anuales de operación y mantención de cada máquina son de US$3.600. El capital de trabajo9 que se necesita para fabricar el producto se estima en un 30% de las ventas. Si la tasa de impuestos a las utilidades es del 20% y la rentabilidad esperada es del 10%, ¿qué tamaño es el más conveniente?

9

La forma de definir el capital de trabajo se puede revisar en el Estudio Económico Financiero. 186

Emprendimiento y plan de negocio

Elección del tamaño a través del método del VAN Tamaño 1: Estado de resultados y flujo de caja Estado de Resultados (MUS$) 1

2

3

4 al 6

Ventas

900

1350

2250

33006

Costo variable

552

828

1380

2024

Seguro

24

24

24

24

Costos operacionales

6

6

6

6

Depreciación

90

90

90

90

UAI7

228

402

750

1156

Impuesto

46

80

150

231

Flujo de caja (MUS$) 0 Máquina

(600)

Capital de trabajo

(270)

1

2

3

4y5

6 60

(135)

(270)

(315)

Ventas

990

1350

2250

3300

3300

Costos variables

552

828

1380

2024

2024

Seguros

24

24

24

24

24

Costos operacionales

6

6

6

6

6

Impuestos

46

80

150

231

231

137

142

375

1015

2065

FCN8

(870)

VAN 10% = 2.143

187

990

Tercila Moreno Castro

Tamaño 2: Estado de resultados y flujo de caja Estado de resultados (MUS$) 1

2

3

4 al 6

Ventas

900

1350

2250

3750

Costos variables

540

810

1350

2250

Seguro

20

20

20

20

Costos operacionales

5.2

5.2

5.2

5.2

Depreciación UAI

125

125

125

125

209.8

389.8

749.8

1349.8

42

78

150

270

Impuesto

Flujo de caja (MUS$) 0

1

2

3

(135)

(270)

(450)

Ventas

900

1350

2250

3750

3750

Costos variables

540

810

1350

2250

2250

Seguros

20

20

20

20

20

Costos operacionales

5.2

5.2

5.2

5.2

5.2

Impuestos

42

78

150

270

270

157.8

166.8

274.8

1204.8

2329.8

Máquina

(750)

Capital de trabajo

(270)

FCN

(1020)

VAN 10% = 2.354

188

4y5

6 1125

Emprendimiento y plan de negocio

Tamaño 3: Estado de resultados y flujo de caja Estado de resultados (MUS$) 1

2

3

4 al 6

Ventas

900

1350

2250

3750

Costos variables

558

837

1395

2325

Seguro

24

24

24

48

Costos operacionales

3.6

3.6

3.6

7.2

Depreciación

100

100

100

200

214.4

385.4

727.7

1119.8

43

77

145

234

UAI Impuesto

Flujo de caja (MUS$) 0 Máquina

(300)

Capital trabajo

(270)

1

2

3

4y5

6

(600) (135)

(270)

(450)

Ventas

900

1350

2250

3750

3750

Costos variables

558

867

1395

2325

2325

Seguros

24

24

24

48

48

Costos operacionales

3.6

3.6

3.6

7.2

7.2

Impuestos FCN

(570)

1125

43

77

145

234

234

136.4

138.4

(367.6)

1135.8

2260.8

VAN 10% = 2.149

De acuerdo con estos resultados, el tamaño elegido debe ser el número 2.

189

Tercila Moreno Castro

Elección del tamaño a través del método del VAN marginal y TIR marginal Flujo de caja marginal del tamaño 2 respecto al tamaño 1 0

1

2

3

4y5

6

T2

(1020)

157.8

166.8

274.8

1204.8

2329.8

T1

(870)

137

142

375

1015

2065

FCN Mg

(150)

20.8

24.8

(100.2)

189.8

264.8

VAN mg 10% = 211 y TIR mg = 31.32%. Por lo tanto, se debe elegir el tamaño 2.

Flujo de caja marginal del tamaño 3 respecto al tamaño 2 0

1

2

3

4y5

6

T3

(570)

136.4

138.4

(367.6)

1135.8

2260.8

T2

(1020)

157.8

166.8

274.8

1204.8

2329.8

450

(21.4)

(28.4)

(642.4)

(69)

(69)

FCN Mg

VAN mg 10% = -205 y TIR mg = 23.51%10. En conclusión, se debe elegir el tamaño 2.

La siguiente tabla resume los valores obtenidos y agrega la TIR de cada tamaño: T1

T2

T3

VAN

2.143

2.354

2.149

TIR

43.5%

40.88%

49.71%

VAN MARGINAL

211

(205)

TIR MARGINAL

31.32%

21.7%

10

Se origina un absurdo entre la TIR marginal y el VAN marginal producto del comportamiento de los flujos. Si el VAN marginal es negativo, la TIR marginal debe ser menor al 10%, lo que corresponde a la tasa utilizada para calcular el VAN marginal. La incoherencia se explica porque cuando existen cambios de signo en el flujo de caja se obtiene más de una TIR. En el caso del ejemplo, como la TIR marginal obtenida es menor a la que se logra comparando el tamaño 2 con el 1, se debe seleccionar el tamaño 2. 190

Emprendimiento y plan de negocio

Como se puede observar, los métodos de VAN, VAN marginal y TIR marginal conducen a la mejor elección, pero no la más óptima, puesto que en la comparación no se obtiene un VAN marginal igual cero y tampoco una TIR marginal que iguale la tasa de rentabilidad exigida. Los valores de la tabla también destacan que la TIR propone elegir el tamaño 3, en oposición al VAN, que sugiere seleccionar el tamaño 2. Por otra parte, Sapag11 relaciona el VAN de cada proyecto con su respectivo tamaño y, mediante una distribución continua, señala que el VAN máximo representa el tamaño óptimo porque si la segunda derivada de esta función se iguala a cero, se obtiene un VAN marginal del mismo valor. El gráfico 8.5 muestra esta distribución, utilizando el ejercicio resuelto. Gráfico 8.5 VAN 2400 2350 2300 2250 2200 2150 2100 2050 2000 T1

T2

T3 TAMAÑOS

El gráfico 8.5 indica que el tamaño 2 obtiene el VAN máximo y, por ello, correspondería al tamaño óptimo, luego de derivar la función e igualar la segunda derivada a cero. Si se utiliza el mismo procedimiento para graficar el VAN marginal se puede discutir esta afirmación. El gráfico 8.6 relaciona el VAN marginal (eje y) con cada uno de los pares obtenidos (eje x).

11

Sapag, N.; Sapag R. Evaluación de proyectos. Mac Graw Hill. Primera edición. 1991. 191

Tercila Moreno Castro

Gráfico 8.6 VAN mg 300 200

211 (A) 100 0

D

T2/T1

T3/T2

-100

-200

-205

(B)

El enunciado del ejercicio no señala que exista limitación de recursos, restricciones legales, escasez de materia prima, de personal calificado o insumos insuficientes. Sin embargo, entre T3 y T2 hay un desplazamiento hacia un VAN marginal negativo, el que enfatiza que el segundo tamaño es el mejor, aunque no el óptimo. En el gráfico 8.6, el punto A señala el VAN marginal entre T2 y T1, mientras que el punto B indica el VAN marginal entre T3 y T2. La línea punteada se ha construido solo para mostrar que el óptimo matemático se encuentra en el punto D, porque en esa posición el eje Y presenta un VAN marginal igual a cero. En términos numéricos, una máquina con una capacidad de producción entre 250.000 y 300.000 unidades optimizaría la elección del tamaño; en términos técnicos, los proveedores de equipos no fabrican un producto de esas características, por lo tanto, el tamaño óptimo no se logra debido a una barrera tecnológica. Aunque se trata de un simple ejercicio, sus resultados comprueban que al establecer una función continua se desarrollan múltiples alternativas de tamaño. Sin embargo, en la práctica esta situación no se presenta porque no existen tales alternativas. La función a construir debe ser discreta, relacionando cada tamaño con su correspondiente VAN.

192

Emprendimiento y plan de negocio

Método de escalación

Al método de Lange y los tres procedimientos ya estudiados se debe agregar el método de escalación descrito por Gabriel Baca12. El autor considera que se puede determinar la capacidad de producción de un proyecto al examinar la capacidad de los equipos que existen en el mercado, además de las ventajas y desventajas de utilizarlas en cierto número de turnos. El procedimiento consiste en investigar los equipos existentes en el mercado para determinar la capacidad de producción máxima al trabajar con tres turnos y, luego, incorporar la cantidad de días que se trabajan en el año, el momento en que es necesario detener el proceso productivo y los costos de producción, incluyendo las horas extras. Esta técnica puede ser utilizada por un inversionista que no dispone del financiamiento para adquirir maquinaria de mayor capacidad de producción, sin embargo, el valor de la mano de obra adicional y el uso acelerado de los equipos e instalaciones podrían causar un deterioro anticipado de la infraestructura, originando un mayor costo unitario.

El tamaño del proyecto: algunas aplicaciones Con la intención de incluir algunas experiencias que permitan reconocer el procedimiento técnico que se aplica en la elección del tamaño, se han seleccionado algunos ejemplos. Proyecto de producción de turbot

El tamaño de este proyecto se estableció en 136 toneladas anuales, tomando en cuenta los siguientes aspectos: la producción nacional de turbot en centros de cultivo, la disminución en la captura de la especie, la disminución de la producción internacional (debido a la sobreexplotación de la especie), el aumento de la producción en los centros nacionales de cultivo, la demanda de los mercados europeos y asiáticos, el monto de la inversión para los ejecutantes del proyecto, la opinión de los especialistas, el crecimiento de la demanda japonesa y los requerimientos de personal e infraestructura física.

12

Baca, Gabriel. Evaluación de Proyectos. México: McGraw Hill Interamericana Editores S.A., 2001. Pág. 98 193

Tercila Moreno Castro

Proyecto de manejo, tratamiento y eliminación de residuos sólidos médicos

La capacidad de producción de este proyecto se fijó en torno a los siguientes rangos: 400 toneladas anuales en un turno de ocho horas durante cinco días a la semana, 490 toneladas al año en un turno de ocho horas durante seis días a la semana, 800 toneladas año en dos turnos de ocho horas durante cinco días a la semana y 970 toneladas al año en dos turnos de ocho horas durante seis días a la semana. Estas alternativas de producción consideran los niveles máximos que se pueden alcanzar con el equipamiento de acuerdo a las indicaciones del fabricante, la modificación de horarios de trabajo del personal y la implementación de turnos adicionales, según las disposiciones emanadas del Código del Trabajo. Proyecto de turismo para el traslado de pasajeros y carga entre Puerto Montt y Chaitén

El proyecto cuenta con una capacidad para trasladar 900 kilos de carga con un mínimo de 500 kilos útiles para los tramos más extensos. Este tamaño se ha determinado de acuerdo a las especificaciones técnicas, las capacidades operativas, los costos, el desempeño, el diseño y las condiciones de operación del avión Dornier DO-28 en pistas de corto alcance. Para atender la demanda estimada de pasajeros de transatlánticos y de turismo aventura se utilizarán dos aeronaves que permitan transportar ocho pasajeros por vuelo. Planta elaboradora de pasta de tomate

La capacidad de producción de esta planta es de 4000 toneladas anuales. La selección del tamaño se efectuó considerando la demanda esperada, el crecimiento de la demanda en un horizonte de 15 años, la cantidad de materia prima disponible, la superficie de materia prima sembrada y el agua disponible en la zona. Proyecto de fabricación de ventanas y puertas de PVC

La capacidad de planta de este proyecto permite fabricar 9500 unidades al año. Este volumen se estableció sobre la base de la importación de perfiles convenida con un socio estratégico norteamericano, además de la demanda esperada de viviendas, la estimación de la Cámara Chilena de la Construcción y la participación de la empresa ejecutora en el mercado. 194

Emprendimiento y plan de negocio

Proyecto de transporte agrícola

El proyecto consiste en transportar productos frutícolas utilizando un tren que incorpore un frigorífico. El proyecto fijó el traslado de 9000 contenedores al año. Esta cifra se estableció luego de examinar la proyección de las exportaciones de fruta, la participación estimada de la séptima región en las exportaciones nacionales, el volumen de productos que se pueden transportar en los contenedores y la participación del ferrocarril de carga en las exportaciones nacionales. En este apartado se seleccionaron y revisaron seis proyectos de diferentes sectores para demostrar que en la elección de los tamaños no se ha utilizado una metodología que permita seleccionar la mejor opción. En todas las evaluaciones se evidencia un desconocimiento de los modelos teóricos y, finalmente, la experiencia del experto ha determinado el tamaño en lo que parece ser una aproximación al sistema de escalación. Resumen

Los conceptos de capacidad teórica, máxima y normal se utilizan para definir el tamaño de un proyecto de emprendimiento. Seleccionar la capacidad de producción implica combinar los factores que la condicionan, aunque también es necesario utilizar métodos cuantitativos para determinar el tamaño más apropiado.

Preguntas y problemas 1. Indique los objetivos del plan de operaciones. 2. Discuta el contenido del plan de operaciones. 3. Utilizando la definición señalada, defina el tamaño de un proyecto de extracción de minerales. 4. Realice una comparación entre la capacidad teórica y la capacidad máxima. 5. Establezca una comparación entre la capacidad teórica y la capacidad normal. 6. Comente los efectos que tiene la concentración de los consumidores en la elección del tamaño. 7. ¿Cuáles serían las limitantes para determinar el tamaño de una central hidroeléctrica?

195

Tercila Moreno Castro

8. Utilizando el gráfico 8.1, interprete los cambios que se originan al trabajar al 50% de la capacidad de producción e indique cuándo sería conveniente trabajar a ese ritmo. 9. Explique cómo se construye y qué representa el gráfico 8.3. 10. Describa una actividad en que la inversión crezca en la misma proporción que el tamaño de planta. 11. ¿Qué tamaño se debe seleccionar cuando se obtienen VAN negativos? Justifique su respuesta. 12. ¿Qué condiciones se deben cumplir para que los métodos que permiten seleccionar el tamaño de planta conduzcan a distintos resultados? 13. Explique por qué no se puede representar la función del VAN mediante una distribución continua en la elección del tamaño. 14. Señale en qué actividad utilizaría el método de escalación para determinar el tamaño de planta. 15. En la siguiente tabla se muestran los flujos de caja de dos alternativas de tamaño. Utilizando los métodos VAN, TIR, VAN marginal y TIR marginal, seleccione el mejor tamaño. Comente sus resultados. 0

1

2

3

Tamaño 1

(320)

160

120

120

Tamaño 2

(400)

80

160

320

16. A partir de la siguiente información, utilice los métodos VAN, TIR, VAN marginal y TIR marginal para seleccionar el mejor tamaño. 0

1

2

3

4

5

6

7

T1

(14.000)

3500

3500

4100

3200

3700

3700

3700

T2

(18.000)

5400

5400

5400

4200

4200

4200

4200

196

Emprendimiento y plan de negocio

17. En un proyecto de emprendimiento se están estudiando las siguientes alternativas de tamaño: Tamaño 1

Tamaño 2

Máquinas y equipos

90 millones

120 millones

Ingresos (años 1 y 2)

60 millones

80 millones

Ingresos (años 3 y 4)

80 millones

100 millones

Ingresos (desde el quinto al décimo año)

100 millones

120 millones

Costos y gastos variables

40%

45%

Costos y gastos Fijos

15 millones

24 millones

Valor de rescate al quinto año

40 millones

70 millones

Vida útil

10 años

10 años

Considere que la nueva empresa tributa el 20% en impuestos y que su rentabilidad exigida es del 12%. Luego determine: 1. El tamaño más conveniente utilizando el método costo-utilidad. 2. El tamaño más apropiado utilizando el método del VAN y VAN marginal. Explique sus resultados. 3. Compare las elecciones del punto 1 y 2. 18. Un inversionista estudia instalar una planta de fabricación de perfiles para la construcción. Para determinar el tamaño de planta se analizan las siguientes alternativas: Tamaño

Tamaño 1

Tamaño 2

Costos variables

Inversiones

Ingresos

180 millones

90 millones el año 1, los que 40% de crecen un 10% las ventas hasta el año 6

15 millones

130 millones

70 millones el año 1, los que 40% de crecen un 10% las ventas hasta el año 6

12 millones

197

Costos fijos

Tercila Moreno Castro

Los datos obtenidos indican que la inversión considera un 40% en terreno, 45% en un edificio depreciable en 20 años y 15% en maquinarias y equipos depreciables en 10 años, con un valor de rescate equivalente al 10% de la inversión inicial. Considere que la actividad debe tributar el 20% y que el inversionista exige una rentabilidad del 13%. A continuación, determine el tamaño que debe seleccionar.

198

Capítulo ix

Plan de operaciones y localización del proyecto

Objetivos del capítulo Al término de este capítulo el lector estará en condiciones de: 1. Describir en qué consiste la localización de un proyecto de emprendimiento. 2. Establecer en qué consiste la macrolocalización y qué factores la condicionan. 3. Explicar en qué consiste la microlocalización del proyecto. 4. Identificar los procedimientos cualitativos para elegir el lugar del negocio. 5. Reconocer los procedimientos cuantitativos que se usan para seleccionar la microlocalización. 6. Examinar y discutir la validez de los procedimientos que combinan variables cualitativas y cuantitativas en la elección del lugar.

199

Tercila Moreno Castro

Localización del proyecto El plan de operaciones tiene por objetivo establecer el lugar físico donde se instalará la empresa. La decisión está prácticamente tomada cuando se trata de proyectos donde el elemento principal es la materia prima o el mercado consumidor. Por ejemplo, las empresas mineras construyen sus instalaciones en el lugar de origen del mineral, las centrales hidroeléctricas instalan su planta productiva en las riberas de lagos y ríos, y los supermercados se ubican en zonas de alta concentración de población, al igual que restaurantes y librerías. Los proyectos de inversión que pueden disponer de una ubicación sin restricciones requieren de un examen más detallado y, dependiendo de la envergadura del proyecto, el análisis comienza con la macrolocalización y la elección de la zona o región, para después realizar el estudio de la microlocalización, seleccionando el lugar físico definitivo. Las exigencias de una mayor industrialización y la globalización de los mercados asignan una importancia fundamental al lugar geográfico, el que puede transformarse en la ventaja competitiva de una empresa. La elección del lugar es reconocida como un elemento clave en la planificación estratégica de un negocio porque la decisión que se tome tendrá efectos en el largo plazo y, una vez implementada, es muy difícil pensar en un cambio de ubicación, lo que puede causar problemas administrativos y operacionales con efecto directo en los costos de producción. Según Carl Heyel1, para muchas empresas industriales norteamericanas, la localización de sus plantas de producción puede repercutir entre 10-15% sobre los costos totales de producción y distribución. «Una elección errónea de la localización de las fábricas –continúa señalando el autor– puede significar una pérdida considerable y revestir un carácter definitivo durante varios años». No solo la ubicación de la fábrica es importante: también es fundamental la localización de los canales de distribución. Refiriéndose al emplazamiento de los supermercados, Hernán Palacios2 señala: «en nuestro país las decisiones de localización de los diferentes canales de distribución han tomado cada vez más importancia. A modo de ejemplo, se ve cómo las distintas cadenas de supermercados y centros 1

2

Heyel, Carl. Enciclopedia de Gestión y Administración de Empresas. Barcelona: Grijalbo, 1986. Pág. 666. Palacios C., Hernán. Administración y Economía U.C. Revista N°33. Otoño de 1998. Pág.14. 200

Emprendimiento y plan de negocio

comerciales están constantemente tomando posiciones en diferentes lugares del país y en el extranjero. Muchos de ellos anticipan con bastante tiempo la compra de los terrenos aun cuando la decisión de construcción no se realice en un futuro muy cercano». La elección de la zona y la adopción del lugar físico son decisiones estratégicas cuyo análisis se fundamenta en la identificación de los factores que las condicionan. A la hora de analizar las diferentes alternativas existen factores comunes que permiten elegir el lugar físico para el proyecto. En la elección de la macrozona se presentan tres grupos de factores: el marco legal, los aspectos sociales y los aspectos ecológicos. El marco legal que impere en cada región puede prohibir la instalación de ciertas actividades económicas o incentivar la creación de nuevas empresas. Una región puede estar gravada con impuestos especiales o puede estar exenta de impuestos. De la misma manera, se puede ceder el uso de un terreno por varios años a cambio de un pago mínimo con el fin de incentivar la instalación de nuevos negocios en una zona. En relación a los aspectos sociales, la presencia de mayor pobreza y un alto índice de desempleo incentivan la aparición de nuevos y pequeños negocios en una región. Del mismo modo, la detección de un alto porcentaje de consumidores en el mercado objetivo estimula al inversionista para instalar su empresa en una determinada zona. En tanto, el clima apropiado para fabricar el producto, la existencia de industrias contaminantes, la emanación de gases tóxicos, la eliminación de toxinas, la descontaminación ambiental y las externalidades positivas o negativas que puede ocasionar un proyecto constituyen los factores ecológicos imperantes en la elección de la macro localización. Se deben examinar estos tres grupos de factores para seleccionar la zona más apropiada y dar paso al análisis de la microlocalización. Los factores determinantes de la microlocalización se pueden agrupar en torno a las siguientes áreas comunes: elementos relativos a la comunidad, al transporte, al mercado laboral, a los servicios públicos, a los servicios municipales, a las condiciones de vida, a los servicios complementarios y a la estructura física disponible. Algunos de estos grupos incluyen factores netamente cualitativos, en tanto que otros también incorporan elementos cuantitativos. A continuación se identifican algunos componentes de cada grupo3. 3

Heyel, Carrl. Enciclopedia de Gestión y Administración de Empresas. Págs. 671672 201

Tercila Moreno Castro

Comunidad

• • • • •

Características de la ciudad Situación interna del país Distancia de la ciudad más cercana Descripción del polígono industrial Descripción de las zonas industriales

Medios de transporte

• •

Aéreo, marítimo, carretero y ferroviario Servicios de encomiendas

Mercado laboral

• • •

Tamaño de la fuerza laboral Disponibilidad de la mano de obra Niveles salariales y beneficios suplementarios

Servicios públicos

• • • • •

Disponibilidad y costo de la energía eléctrica Disponibilidad y costo del gas Precios de combustibles alternativos Capacidad y tarifa del sistema de abastecimiento de agua Disposiciones sobre eliminación de residuos

Servicios municipales

• • •

Servicios de seguridad Servicios de protección contra incendios Escuelas y hospitales

Condiciones de vida

• •

Disponibilidad de viviendas Instalaciones culturales y de esparcimiento

Servicios complementarios

• • • •

Hoteles, pensiones, restaurantes Instituciones financieras Correos, compañías de teléfonos Servicios de reparación de maquinaria 202

Emprendimiento y plan de negocio

Terrenos y edificios

• • • • • • •

Tamaño y características del terreno Vías de acceso Valor del terreno Tamaño y descripción de las construcciones Iluminación y tamaño de las salas Localización de las construcciones en el terreno Precio de la propiedad o valor del arriendo

Para Tawfik y Chauvel, el objetivo general y los específicos admiten4 una segunda clasificación en tres categorías: • Factores que favorecen un costo mínimo de producción, entre los que se incluyen los componentes de los costos de producción y construcción. • Factores que favorecen una rentabilidad máxima como, por ejemplo, el mercado consumidor, el potencial de mercado y la competencia. • Factores intangibles, elementos que afectan indirectamente los ingresos y los costos. Entre ellos se cuentan el clima social, los contactos financieros y de negocios.

Métodos para definir la localización del proyecto Los factores cualitativos y cuantitativos son determinantes en la ubicación física de una empresa y condicionan el uso de métodos cualitativos y cuantitativos. Métodos cualitativos

La elección de la macrolocalización se ve fuertemente influida por factores que no se pueden medir y que son comunes a la hora de elegir la microzona. Entre los métodos que destacan una cualidad para elegir la mejor ubicación se encuentran: el de los aspectos industriales, el del factor preferencial y el del factor dominante. El método de los aspectos industriales privilegia la presencia de empresas del mismo sector industrial en el lugar. Así lo señala Rudell Reed5: «si el lugar era el mejor para empresas similares en el pasado, para nosotros también ha 4 5

Tawfik L. Y Chauvel A.M. Administración de la Producción. 1984. Pág. 114. Reed Rudell. Localización, Layout y mantenimiento de planta. 1976. Pág. 20. 203

Tercila Moreno Castro

de ser el mejor ahora». En el método del factor preferencial, la elección se basa en las percepciones del inversionista y no en la racionalidad económica. Finalmente, el uso del método del factor dominante es propio de actividades que no serían factibles en otras zonas debido a la ausencia del elemento principal. Métodos cuantitativos

Estos métodos toman en cuenta los factores que pueden expresarse en términos monetarios. Entre ellos se destacan: el de costos, el de transporte, el del punto de equilibrio y el del VAN. Método de costos

Este procedimiento tiene como requisito la demanda que se debe cubrir y la capacidad de producción. Consiste en reconocer todos los factores cuantitativos que se presentan en las distintas alternativas de localización, tasar el precio que prevalezca en cada lugar y seleccionar la localidad que presente la menor suma de costos totales. Como estos últimos incluyen los costos de producción y los gastos operacionales de administración y ventas, Tawfik y Chauvel6 plantean la siguiente observación: «si se elige la ciudad que tiene el costo total mínimo puede cometerse un error, porque el costo de producción de otra alternativa puede ser inferior al de la alternativa seleccionada y, en la medida que se puedan reducir los gastos operacionales de esa localidad, debería ser esta última la elegida». A este argumento operativo habría que añadir un argumento financiero. El método de minimizar los costos cumple con el objetivo de elegir el lugar donde se obtiene la mayor utilidad. Sin embargo, como el objetivo del inversionista debe ser maximizar la rentabilidad y como los costos totales no necesariamente corresponden a la inversión total, el lugar de mayor utilidad podría no corresponder al lugar que proporciona la máxima rentabilidad.

6

Tawfik L. Y Chauvel A.M. Administración de la Producción.1984. Pág. 119. 204

Emprendimiento y plan de negocio

Método del transporte

Este procedimiento es bastante utilizado cuando la elección de la localización se plantea como un problema de reducción de costos de transporte. En este caso, el sistema consiste en valorizar los elementos de costos variables para luego establecer que los costos fijos son irrelevantes, porque son constantes e independientes de la localización. Este modelo busca: • Reducir al mínimo el costo de transporte. • Establecer que los costos de transporte son una función lineal del número de unidades transportadas. • Expresar la oferta y la demanda en unidades homogéneas. • Definir que los costos de transporte por unidad no varían con la cantidad transportada. • Proponer que la oferta total debe ser igual a la demanda total. En caso contrario, debe crearse una oferta ficticia que posea un costo de transporte igual a cero. El método gráfico del punto de equilibrio

Este método supone que en todas las ubicaciones posibles se obtendrán los mismos ingresos y, como las organizaciones se caracterizan por disponer de un limitado presupuesto, el análisis de la localización debe realizarse desde un punto de vista netamente económico. Para tal efecto, el método propone valorar los costos fijos y variables en cada lugar basados en un volumen de producción estimado, para después representar en un gráfico los costos asociados a cada sitio. El costo total anual se situará en el eje y, mientras que el volumen de producción anual en el eje x. Como último paso, se debe seleccionar la localización con el menor costo total, que conduce al punto de equilibrio entre el número de unidades y los costos fijos y variables, aunque sin ganancias. Ejercicio 1

Para ilustrar el método del punto de equilibrio considere que existen dos alternativas de localización: L1 y L2. El volumen de producción estimado es de 10.000 unidades y los ingresos por venta se estiman en $30.000.000. Ambas alternativas tienen los siguientes costos fijos y variables:

205

Tercila Moreno Castro

Costo fijo

Costo variable unitario

L1

10.000.000

$500

L2

12.000.000

$450

INGRESOS CT L2 20 MILL L1

10 MILL

Qe

Qe’

10.000

PRODUCCIÓN

El gráfico permite observar que existen dos cantidades de equilibrio: Qe y Qe’. El lugar seleccionado es L1; este lugar se destaca por tener un menor costo total y requiere un menor número de unidades para cubrir los costos fijos y variables. El método del VAN

Cada alternativa de localización genera sus propios ingresos, costos, gastos e inversiones debido a los precios que tienen sus componentes en cada lugar. Como los desembolsos iníciales se originan durante la construcción del proyecto y los beneficios netos se obtienen durante la etapa de operación, el valor actual de los beneficios –en relación a los desembolsos– dará origen a una ganancia adicional propia de cada lugar. La ubicación que proporcione una mayor ganancia debe ser la alternativa seleccionada. La siguiente expresión se utiliza para aplicar esta metodología:

206

Emprendimiento y plan de negocio

VAN li = - Dli +

n ∑ Bli t=1 (1+k)t

(3.4)

Donde: VAN li = VAN de cada alternativa de localización Dli = Desembolsos de cada alternativa de localización Bli = Beneficios netos de cada alternativa de localización t = Período de tiempo considerado en la evaluación k = Rentabilidad exigida por el inversionista Utilizando la ecuación 3.4 es posible medir en términos de valor actual neto la ganancia adicional que puede obtener el inversionista en cada una de las alternativas de ubicación identificadas. Un sencillo ejercicio servirá para aplicar este procedimiento. Ejercicio 2

Un inversionista estudia instalar un centro de distribución de insumos dentales. Para seleccionar la ubicación física del local se examinan dos alternativas, las que tienen los siguientes desembolsos y beneficios. Edificio Tobalaba Millones de $

Edificio Marchant Pereira Millones de $

Valor del local (30% terreno, 70% edificación)

270

360

Mobiliario y equipos

90

90

Ventas al primer año

300

390

Ventas entre el segundo y cuarto año

350

430

Ventas desde el quinto año en adelante

390

465

40% de las ventas

45% de las ventas

Costos fijos

53

68

Gastos de administración y ventas

90

95

Costos variables

207

Tercila Moreno Castro

La vida útil del edificio es de 50 años y se estima que su valor realizable corresponde al 90% del valor de la propiedad al término de diez años de funcionamiento. La vida útil del mobiliario y los equipos es de diez años. Se necesita disponer de un capital de trabajo equivalente al 30% de las ventas y se espera obtener una rentabilidad del 10%. Todo esto con una tasa de impuestos del 15%. Edificio Tobalaba Estado de resultados 1

2 al 4

5 al 9

10

Ventas

300

350

390

390

Costo variable

120

140

156

156

Costo fijo

53

53

53

53

Gastos de administración y ventas

90

90

90

90

53.8

3.8

3.8

3.8

Depreciación Local Ut. Vta. Local Depreciación máquinas y equipos

111 9

9

9

9

UAI

24.2

54.2

78.2

89.2

15% impuestos

3.6

8.3

11.7

13.4

208

Emprendimiento y plan de negocio

Flujo de caja 0 Local

(270)

MyE

(90)

Capital de trabajo

(90)

1

2y3

4

5 al 9

10 249

(15)

(12)

117

Ventas

300

350

350

390

390

Costo variable

120

140

140

156

156

Costo fijo

53

53

53

53

53

Gastos de administración y ventas

90

90

90

90

90

Impuestos F.C.N

(450)

3.6

8.3

8.3

11.7

13.4

18.4

58.7

46.7

79.3

443.6

VAN 10% = 67.59

Edificio Marchant Pereira Estado de resultados 1

2 al 4

5 al 9

10

390

430

465

465

175.5

193.5

209.3

209.3

Costo Fijo

68

68

68

68

Gastos A y V

95

95

95

95

Dep. Local

5

5

5

5

Ventas Costo variable

Ut. Vta. Local Dep. M y E

14 9

9

9

9

UAI

37.5

59.5

78.7

92.7

15% Imptos.

5.6

8.9

11.8

13.9

209

Tercila Moreno Castro

Flujo de caja 0 Local

1

2y3

4

5 al 9

(360)

MyE

(90)

C. Trabajo

(117)

Ventas

10 324

(12)

(10.5)

139.5

390

430

430

465

465

175.5

193.5

193.5

209.3

209.3

Costo Fijo

68

68

68

68

68

G.A.V.

95

95

95

95

95

Imptos.

5.6

8.9

8.9

11.8

13.9

33.9

64.6

54.1

80.9

542.3

Costo Variable

FCN

(567)

V.A.N.10% = 21.24

Se recomienda que el inversionista seleccione el edificio Tobalaba para instalar el negocio, porque obtiene una ganancia de $67.59 millones por sobre el desembolso de $450 millones. En cambio, en el edificio de Marchant Pereira solo obtiene una ganancia de $21.24 millones por sobre los desembolsos de $567 millones. Al igual que en la elección del tamaño, el VAN y el VAN marginal conducen a la misma decisión. El VAN marginal muestra que en el edificio Tobalaba el inversionista obtiene una ganancia adicional (VAN marginal) de $46.35 millones más que en el edificio de Marchant Pereira7. Métodos basados en una combinación de variables

Como los métodos cualitativos no incorporan los factores cuantitativos, no se puede reconocer si el lugar seleccionado es el que origina una mayor ganancia. Por otro lado, los métodos cuantitativos miden la ganancia adicional, pero no incorporan en sus cálculos los factores que expresan una cualidad esencial para el desarrollo de la actividad. De esta forma, existen diversos procedimientos que buscan incluir ambos grupos de factores en su decisión. A continuación se describen los sistemas más relevantes: el método cualitativo por puntos, el modelo de Brown y Gibson y el método sinérgico. 7

Para verificar este resultado se debe utilizar la ecuación 3.2. 210

Emprendimiento y plan de negocio

El método cualitativo por puntos

En este método, el analista asigna un peso ponderado a cada factor de acuerdo a la importancia que este tenga en el desarrollo del proyecto. La suma de la ponderación de todos los factores debe ser igual a uno. El procedimiento es el siguiente: • Identificar los factores relevantes para tomar la decisión. • Asignar un peso ponderado a cada factor. • Calificar cada factor de acuerdo a una escala común (puede ser de 1 a 10, estableciendo un mínimo). • Calificar cada factor de acuerdo a la escala asignada. • Multiplicar la calificación de cada factor por su peso relativo. • Sumar los puntos de cada localización y seleccionar la que obtiene la máxima puntuación. Modelo de Brown y Gibson

Este modelo sugiere que se examinen solo las alternativas de localización que cumplen con los requisitos mínimos exigidos. Para ello se utilizan cuatro pasos: Se asigna un valor relativo a cada factor que pueda ser valorizado en términos de costos, utilizando la siguiente expresión: F Oi = 1/Ci n ∑ 1/Ci t=1

Donde: F Oi = Factores objetivos de la localización 1/Ci = Recíproco de la suma de todos los factores de localización ∑ = Suma de todos los recíprocos

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Tercila Moreno Castro

Se asigna un valor relativo a cada factor subjetivo, utilizando la siguiente fórmula: n FSi = ∑ Rij Wj J=1 Donde: FSi = Factores subjetivos de cada localización Wj = Calificación de cada factor subjetivo mediante una comparación pareada de dos factores. Estos pueden recibir la misma calificación o una distinta Rij = Ordenación jerárquica de cada localización en función de cada factor subjetivo Se calcula la medida de preferencia de localización. Para ello se utiliza la siguiente expresión: MPL = K (FOi) + (1-K) (FSi) Donde: MPL = Medida de preferencia de localización K = Ponderación del factor objetivo (1-K) = Ponderación del factor subjetivo F Oi = Factores objetivos de la localización FSi = Factores subjetivos de cada localización El lugar seleccionado mediante este método será el que reciba el mayor valor de preferencia de localización. Método sinérgico8

Este método utiliza un procedimiento similar al de Brown y Gibson para incorporar factores cualitativos y cuantitativos en la decisión, pero introduce una categoría adicional a los factores objetivos y subjetivos: los factores críticos. Estos son indispensables para la empresa; por ejemplo, el agua en la elaboración de bebidas gaseosas.

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Tawfik, L. y Chauvel, A.M. Administración de la Producción. 1984. Pág. 119-122. 212

Emprendimiento y plan de negocio

La relación entre los tres factores se establece mediante la siguiente expresión: ILj = (FC)j [(FO)j + (1-α) (FS)j] Donde: ILj = Índice de medida de la localización j (FC)j = Índice de medida de los factores críticos para la localización j (0 o 1) (FO)j = Índice de medida de los factores objetivos para la localización j (debe estar entre 0 y 1) (FS)j = Índice de medida de los factores subjetivos para la localización j (debe estar ente 0 y 1) α = Coeficiente de ponderación según la importancia relativa de los factores objetivos y subjetivos. Debe sumar 1. Por ejemplo, 80% los objetivos y 20% los subjetivos El modelo propone que las distintas localidades se evalúen de acuerdo a cada factor, que se utilice la ecuación para determinar el índice de medida de localización para cada lugar y que, finalmente, se seleccione el lugar que tenga el índice más elevado. Aunque los procedimientos representan buenos intentos por incorporar ambos factores en la decisión, los tres admiten que las ponderaciones de los factores debe realizarlas el evaluador del proyecto utilizando su criterio y experiencia profesional, aspecto que sin duda agrega subjetividad a la evaluación y admite dudas en cuanto al lugar seleccionado.

La localización empírica de proyectos A continuación se describen los factores que examinaron y el procedimiento que utilizaron algunos pequeños y medianos empresarios para instalar sus negocios. Taller de reparación y mantención de vehículos

El inversionista revisa el Plano Regulador Metropolitano para constatar que el terreno disponible puede ser utilizado simultáneamente como vivienda y local industrial. El sector estaba definido como una zona mixta caracterizada por un uso generalizado en viviendas y 213

Tercila Moreno Castro

actividades productivas de carácter industrial, calificadas como industria inofensiva. El sector donde estaba ubicado el terreno era un lugar de fácil acceso y con cercanía a todo tipo de servicios. Su principal particularidad era que se encontraba a pocas cuadras de un barrio dedicado a la venta de repuestos para vehículos y a la prestación de servicios complementarios, como rectificado de motores, de frenos y reparaciones de tubos de escape. Contaba con instalación eléctrica y agua potable, además de estar ubicado al lado de una estación de combustible. Proyecto vinícola. Viña y planta elaboradora de vino

Para la macrolocalización de este proyecto se eligió el valle de Lontué por razones técnicas y económicas. La zona reúne todas las condiciones agrícolas y climáticas para establecer una viña. Además, el valor comercial de una hectárea de tierra es más económico que en otras zonas vinícolas tradicionales. El lugar físico elegido fue el predio Antilhue, que se encuentra ubicado 15 kilómetros al norte del pueblo de San Javier. El terreno tiene una superficie de 250 hectáreas, de las cuales 230 son aptas para este tipo de plantaciones. El predio cuenta con acceso al tendido de energía eléctrica y posee acciones del caudal hídrico del Maule, el que asegura una disponibilidad permanente de 200 litros por segundo durante todo el año. La zona presenta las condiciones climáticas ideales para el buen desarrollo de uva vinífera de las variedades Merlot, Cabernet Sauvignon y Chardonnay. El terreno se caracteriza por tener un régimen pluviométrico que bordea los 500 mm anuales, ser una zona libre de heladas por la proximidad del río y de las corrientes de aire costero, tener un buen nivel de luminosidad para el desarrollo del vegetal y poseer un suelo franco, arenoso y fino, adecuado para la sustentación y desarrollo de la parra. Se tiene acceso al lugar a través del camino San Javier, Constitución y El Morro, los que poseen excelentes condiciones para la circulación de todo tipo de vehículos.

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Emprendimiento y plan de negocio

Instalación de un supermercado

En el marco teórico se señaló que los supermercados tenían prácticamente definida su localización porque deben instalarse en un lugar donde exista gran concentración de población. Efectivamente, la cantidad de habitantes del sector es relevante, pero también se deben tener en cuenta otros componentes. El estudio de la macrolocalización analizó siete comunas de la Región Metropolitana, las que tenían un volumen de población que fluctuaba entre 50.000 y 100.000 habitantes de los estratos socioeconómicos C1, C2 y C3. El volumen de la población debía posibilitar una rentabilidad razonable y no ser atractivo para grandes cadenas. Además, se examinaron otros seis factores, entre ellos: cantidad y calidad de los competidores en cada lugar, cantidad de habitantes por supermercado, dispersión de la población al interior de cada comuna, gasto promedio en alimentación, proyecciones económicas de la comuna y proyecciones de crecimiento de la competencia. La comuna que fue seleccionada tenía las siguientes características: mercado geográfico con un nicho representativo y en crecimiento, debido a la construcción de nuevos condominios; competencia directa muy débil; ausencia de un lugar de abastecimiento cercano; ubicación en una zona de expansión urbana; y varios terrenos alternativos para instalar el negocio. Para elegir el lugar específico al interior de la comuna seleccionada se buscó que la superficie del terreno posibilitara futuras ampliaciones, que tuviera buena visibilidad, accesos expeditos y rápidos, y que se encontrara cerca del centro comercial de la comuna. Proyecto de manejo, tratamiento y eliminación de residuos sólidos médicos

Para seleccionar la localización de este proyecto se tomaron en cuenta las disposiciones reglamentarias vigentes para la instalación de plantas de tratamiento de residuos contaminados, las facilidades de acceso de los clientes actuales y potenciales, y la disponibilidad de terrenos que facilitaran la ampliación de la planta. Centro vacacional campestre

Este centro vacacional –que consta de multicanchas, un pequeño zoológico, zona de cultivo de plantas, espacio para caminatas, piscinas, sala de juegos, comedores, sala de reuniones, biblioteca y habitaciones– se 215

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localizó en Paine atendiendo a los siguientes factores: costo y disponibilidad de terreno, cercanía con las fuentes de recursos alimenticios y energéticos, disponibilidad de recursos humanos, caminos principales, caminos secundarios, centros de salud, comercio y medios de transporte. Empresa distribuidora de artículos e implementos de oficina vía internet y telemarketing

Para la instalación del proyecto se examinaron tres comunas de la Región Metropolitana sobre la base de los siguientes factores: Cercanía al centro de Santiago

El tiempo del desplazamiento automotriz era importante en la entrega de pedidos y en el costo del transporte. Disponibilidad de terreno

Se necesitaba disponer de una superficie de 10.000 metros cuadrados. Costo del terreno

Se disponía de un presupuesto de 2.2 UF por metro cuadrado. Transporte

Se estudiaron las vías de acceso hacia las comunas que presentaban un mayor potencial de demanda. Marco legal

Se revisaron las disposiciones legales de las diferentes comunas en cuanto a sectores destinados a actividades mixtas y servicios inofensivos. Concentración industrial

Era importante ubicarse en un barrio industrial con alto nivel de actividad para potenciar el desarrollo de clientes en el sector. Urbanización

El sector debía disponer de servicios eléctricos, alcantarillado, acueductos y redes de telefonía. La combinación de estos factores permitió seleccionar el lugar físico para el proyecto. 216

Emprendimiento y plan de negocio

En todos los proyectos presentados es evidente que no se utilizó ninguno de los métodos descritos. Si bien el lugar físico no ha sido seleccionado a través de un método cualitativo, tampoco se ha empleado un procedimiento netamente económico que permita reconocer que el lugar elegido es el de menor costo o el de mayor ganancia. Aún así, es importante señalar que todos los inversionistas reconocen haber hecho una buena elección. Resumen

El lugar físico de un proyecto de inversión es una decisión que comienza identificando las zonas o regiones de mayor viabilidad y examinando las variables relevantes. La presencia de factores cualitativos y cuantitativos faculta el uso de modelos basados en ellos, ya sea de manera independiente o conjunta.

Preguntas y problemas 1. ¿En qué consiste la localización del proyecto? 2. Explique en qué tipo de actividad no es necesario realizar el estudio de la localización. 3. ¿Por qué Heyel considera que el estudio del lugar físico es fundamental? 4. ¿Qué implica el estudio de la macrozona? 5. ¿Qué factores se deben estudiar para seleccionar la macrozona? 6. ¿Cómo influye el marco legal en la elección de la macrozona? 7. ¿Cómo influyen la comunidad y el transporte en la elección del lugar físico? 8. ¿En qué proyectos es fundamental el estudio de los servicios municipales? 9. Describa la clasificación de los factores de localización que sugieren Tawfik y Chauvel. 10. ¿Cómo utilizaría el método de los aspectos industriales para determinar la localización de una distribuidora de vehículos? 11. Me interesa instalar mi negocio en una zona de alta concentración comercial con parques y lugares de distracción. Comente esta afirmación y proponga un método para establecer la localización. 12. ¿Por qué en el método de costos no se incluyen los ingresos? 217

Tercila Moreno Castro

13. ¿En qué tipo de actividades es relevante utilizar el método de costo del transporte? 14. Con los datos del ejercicio 2 que se muestra en el texto determine la localización del proyecto utilizando el gráfico del punto de equilibrio. 15. Con los datos del ejercicio 2 del texto utilice el método de costos, el VAN marginal y la TIR marginal para seleccionar la localización. Comente sus resultados. 16. ¿Por qué cuando se utilizan los métodos que combinan las variables cuantitativas y cualitativas el lugar seleccionado admite dudas? 17. Aplique el método del VAN en la elección del lugar físico de un supermercado. 18. Un inversionista estudia instalar una planta de tratamiento de minerales. Para hacerlo se analizan las siguientes alternativas: Localización

Vallenar

Tocopilla

Inversiones

Ingresos

Costos variables

Costos Fijos

$540 Millones

260 millones el primer año, los que crecen en un 10% hasta el sexto año

40% de los ingresos

25 millones

$370 Millones

230 millones el primer año, los que crecen en un 10% hasta el sexto año

35% de los ingresos

32 millones

Los datos obtenidos en cada lugar indican que la inversión está compuesta por un 40% de terreno, 30% de activos depreciables en 20 años y 30% en maquinarias y equipos depreciables en 10 años. Considere que la actividad está afecta a una tasa de impuestos del 20% y determine: • • • •

El lugar más apropiado utilizando el método de costos. El lugar más adecuado utilizando el método del VAN. El lugar óptimo de localización. La menor y mayor rentabilidad del proyecto en el lugar seleccionado. 218

Emprendimiento y plan de negocio

19. Un inversionista estudia instalar una planta de productos químicos para el sector farmacéutico. Para instalar la planta se analizan las siguientes alternativas: Localización

Ovalle

Chile chico

Costos variables

Costos Fijos

Inversiones

Ingresos

$450 Millones

210 Millones el primer año con un 40% De los crecimiento del ingresos 10% hasta el sexto año

20 Millones

$ 300 Millones

190 Millones el primer año con un 35% De los crecimiento del ingresos 10% hasta el sexto año

26 Millones

Los datos obtenidos en cada lugar indican que la inversión está compuesta por un 40% de terreno, 30% de activos depreciables en 20 años, y 30% en maquinarias y equipos depreciables en 10 años. También considere que la actividad está afecta a una tasa de impuestos del 20% y que el inversionista exige una rentabilidad del 12%. Con esta información, determine la mejor ubicación de la planta utilizando el método del VAN, el VAN marginal y la TIR marginal.

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Capítulo x

Plan de operaciones e ingeniería del proyecto

Objetivos del capítulo Al término de este capítulo el lector estará en condiciones de: 1. Describir en qué consiste la ingeniería de un proyecto de emprendimiento. 2. Establecer las etapas de la ingeniería de un proyecto de emprendimiento. 3. Explicar los objetivos de la producción de bienes y servicios. 4. Identificar las construcciones y necesidades de equipamiento de la planta productiva. 5. Utilizar los conceptos de flexibilidad y rendimiento. 6. Elaborar un presupuesto de costos de operación. 7. Aplicar un calendario de inversiones. 8. Construir el presupuesto de activos fijos.

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Plan de operaciones e ingeniería del proyecto Las etapas de la formulación de proyectos se agrupan en dos grandes áreas: la preparación y la administración del proyecto. La primera se encarga de reunir información para decidir aceptar o rechazar un plan de negocio y la segunda de ponerlo en funcionamiento. La etapa de ingeniería está presente tanto en la preparación como en la administración del proyecto. Su tarea es estudiar la transformación de los bienes en la fase de preparación, en tanto que la instalación de máquinas y equipos, la marcha blanca y el funcionamiento definitivo de la planta se llevan a cabo en la etapa de administración. Como este texto tiene por objeto proporcionar las bases para elaborar un plan de negocio, su contenido se orientará al estudio de la transformación de los bienes. Los distintos pasos que componen la fabricación de un producto o la prestación de un servicio requieren de elevados conocimientos técnicos, orientados principalmente a minimizar tiempos y disminuir costos. El proceso de elaboración de los bienes tangibles e intangibles tiene que dar respuesta a tres interrogantes: qué bien obtener, cómo ejecutarlo y con qué tecnología transformarlo. Por ejemplo, si en el estudio de mercado se constató que existe demanda para la compra o arriendo de oficinas, en el estudio técnico de esta demanda el arquitecto proyectará un edificio con muros de ladrillo, estructuras de acero y losas de hormigón armado, el que será distribuido en oficinas de 20, 30, 120 y 300 metros cuadrados con terminaciones acordes al segmento de mercado que se quiere atender. Lo mismo ocurre cuando se estudia instalar un establecimiento educacional; el análisis de mercado identifica una necesidad y el estudio técnico detalla la orientación del programa, el número de asignaturas, su contenido, la metodología de enseñanza, el tamaño de las salas de clases y los equipos de apoyo a la docencia. En ambos ejemplos resulta evidente que debe ser un experto el que decida las características técnicas del edificio que se debe construir y el perfil del profesional al que apunta. Idéntica participación tendrá el especialista cuando deba responder cómo y con qué elementos se llevarán a cabo ambas tareas. La gran variedad de productos y servicios que se ofrecen en el mercado, además de la cantidad de bienes que pueden aparecer, impiden establecer una metodología que dé respuesta a cada situación individual. Para paliar la falta de propuestas concretas, algunos au222

Emprendimiento y plan de negocio

tores incluyen los objetivos del estudio, el significado y el alcance del proceso de elaboración de los productos, la necesidad de aprovechar las economías de escala y la identificación de costos e inversiones en la etapa de ingeniería. En este punto, Baca1 agrega una técnica de análisis del proceso de producción, los objetivos, los principios básicos y los métodos de distribución de la planta. Como este texto no intenta revisar esquemas teóricos, sino más bien proporcionar elementos prácticos para la elaboración de un plan de negocio, en este capítulo se propone que el analista solicite la colaboración de un ingeniero de procesos y un experto en el rubro para que utilicen el esquema recomendado por la Comisión Económica para América Latina en su Manual de Proyectos de Desarrollo Económico2. Los beneficios de aplicar este procedimiento quedarán de manifiesto cuando se revisen algunos ejemplos. Entendiendo que se deben entregar pautas que puedan ser aplicadas a una gran diversidad de bienes, el Manual de Proyectos de Desarrollo Económico de las Naciones Unidas recomienda incluir las siguientes materias: ensayos e investigaciones preliminares, selección del proceso de producción, especificación de las máquinas y equipos, edificios y distribución en el terreno, distribución de las máquinas y equipos en los edificios, inversiones complementarias, rendimientos, flexibilidad y programa de trabajo. Respecto a este tema, este capítulo propone que la etapa de ingeniería debe terminar con la elaboración de un presupuesto de costos y un presupuesto de inversiones. Ensayos e investigaciones preliminares

Durante la preparación del proyecto y antes de tomar la decisión de implementarlo es preciso realizar cuatro actividades imprescindibles que, de no efectuarse, pueden perjudicar sus resultados. Estas actividades corresponden a un examen del terreno, un ensayo piloto del producto, una investigación de mercado y el estudio de factibilidad del proyecto. Como la investigación de mercado y el estudio de factibilidad se definieron en capítulos anteriores, en este punto se describirá la prueba del terreno y del producto.

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2

Baca U. Gabriel. Evaluación de Proyectos. México: Mc Graw Hill, 2001. Pág. 103-113. Programa CEPAL/ATT. Manual de Proyectos de Desarrollo Económico. Naciones Unidas. México. 1958. Pág. 64-67. 223

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El examen del terreno es esencial en los proyectos agrícolas, pero no menos importante en el resto de los proyectos. Para destinar un terreno a la siembra de remolacha, trigo, maíz o alcachofas, es conveniente solicitar la asesoría de una institución especializada para que determine si el terreno cumple con las condiciones requeridas. En caso de no reunir los requisitos, la institución aconsejará no usarlo; si cuenta con atributos, recomendará el uso de abonos y fertilizantes para lograr una mayor productividad. En los proyectos inmobiliarios y manufactureros los terrenos deben someterse a una prueba de suficiencia para comprobar la capacidad de resistencia del edificio y su capacidad de soportar la sobrecarga de máquinas y equipos. Si se tiene la intención de introducir al mercado un nuevo producto o prototipo, conviene elaborarlo en una pequeña cantidad, solicitando a la unidad técnica de la empresa o a un laboratorio externo que fabrique una prueba piloto para reconocer e identificar la tecnología necesaria y las materias primas e insumos que deben participar en el proceso. Esta muestra piloto también se puede aplicar como prueba de mercado. En este caso, se selecciona un grupo de clientes potenciales a los que se les obsequia un ejemplar del producto, luego se les pide que lo usen y se les comunica que dentro de un plazo recogerán su opinión. Los resultados de estas cuatro actividades pueden ser positivos o negativos. Si todos admiten efectos favorables se debe continuar con el estudio. La respuesta negativa a uno de ellos traerá como consecuencia el rechazo inmediato de la propuesta y los gastos originados pasarán a representar desembolsos fundamentales para evitar mayores pérdidas. Selección del proceso de producción

Para elegir un proceso productivo se debe tener en cuenta la magnitud del proyecto, la disponibilidad de recursos y la necesidad de equilibrar tiempo y costo. Según Tawfik y Chauvel3, la evolución de los sistemas de producción se ha visto representada en cuatro períodos: la época artesanal, la Revolución Industrial, la era de los científicos y la Edad Moderna. En la época artesanal el proceso productivo se realizaba en un medio doméstico con herramientas manuales, energía humana, eólica o solar. Más adelante, durante la Revolución Industrial surge el taller como lugar de producción y se empiezan a usar herramientas mecánicas, la 3

Tawfik, L. y Chauvel, A.M. Administración de la Producción. 1984. Pág. 80. 224

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fuerza de vapor y energía eléctrica. En la era de los científicos, el lugar de producción se transforma en una planta productiva donde se instalan máquinas que funcionan con energía hidráulica, química o eléctrica. Posteriormente, en la Edad Moderna, la producción de bienes y servicios se lleva a cabo en empresas públicas y multinacionales con medios de producción automatizados. Estas cuatro etapas permiten reconocer el desequilibrio que se produce entre tiempo y costo. Por ejemplo, en la época artesanal el proceso productivo era lento y de bajo costo, porque los propios empresarios fabricaban sus herramientas. En cambio, en la Edad Moderna los equipos automatizados eran de alto valor y conseguían fabricar grandes volúmenes en breves espacios de tiempo. En definitiva, la disponibilidad de recursos del inversionista será lo que prevalecerá en la elección del proceso. Un microempresario de escasos recursos optará por la alternativa artesanal, el dueño de una gran empresa escogerá el sistema automatizado y los pequeños y medianos empresarios adoptarán una alternativa intermedia, realizando una parte en forma manual y el resto en forma mecanizada. Igualmente, los autores4 establecen una segunda clasificación de los procesos productivos. Estos pueden ser continuos, repetitivos o intermitentes. El proceso continuo se utiliza en actividades que funcionan las 24 horas del día y necesitan mano de obra especializada. Además, son plantas de poca flexibilidad; sus productos no sufren modificaciones y cuando se interrumpe el proceso productivo originan elevados costos. Este sistema de producción se usa en la generación, transmisión y distribución de energía eléctrica, servicios de telefonía, tratamiento de aguas y servicios de conexión a internet en recintos hospitalarios, entre otros. El sistema de fabricación repetitivo emplea mano de obra menos especializada y permite elaborar artículos en serie o por lotes, los que pueden sufrir variaciones o cambios ocasionales. Este método proporciona flexibilidad al proceso de fabricación de artículos de línea blanca, calzado, textiles y vinos, entre otros. Mediante el proceso de producción intermitente se elaboran artículos individuales o en pequeños lotes empleando mano de obra altamente especializada. El diseño de las plantas productivas es de gran flexibilidad y responde a la variación de los productos. Este es el 4

Tawfik, L. y Chauvel, A.M. Administración de la Producción. 1984. Pág. 86. 225

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caso de la fabricación de automóviles, partes y piezas para maquinaria industrial y artículos promocionales. Cuando el ingeniero de procesos combina los sistemas de producción y opta por una alternativa, describe el método seleccionado usando un diagrama de procesos para señalar la secuencia de las operaciones. Estos esquemas se utilizan tanto en áreas industriales como administrativas. La simbología5 presentada a continuación permite representarlos. Inicio de actividades

Operación productiva Inspección, verificación o firma de un documento

Almacenamiento, archivo en carpetas

Mantención Transporte, desplazamiento

Demora, detención o destrucción de un documento

El diagrama 10.1 describe el proceso que sigue un servicio de traslado de correspondencia.

5

Tawfik, L. y Chauvel, A.M. Administración de la Producción. 1984. Pág. 352. 226

Emprendimiento y plan de negocio

Diagrama 10.1 Proceso de traslado de correspondencia

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La actividad inicial describe la solicitud del servicio por parte del cliente. La actividad 1 detalla los trámites que se deben realizar. La actividad 2 asigna personal de supervisión. La actividad 3 distribuye las tareas. La actividad 4 designa los estafetas. La actividad 5 inicia el servicio. En la actividad 6 se efectúan los trámites y se entregan los documentos al cliente. La actividad final archiva los documentos de respaldo. El diagrama 10.2 describe el proceso de producción de muebles de madera aprovechando los deshechos de pino radiata. Diagrama 10.2 Proceso de producción de muebles de madera 1

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El proceso se inicia con la recepción de la materia prima, mientras que la primera actividad corresponde a la unión de los bloques; la segunda, al encolado; la tercera, al prensado y control de calidad de los paneles; en la cuarta actividad se pulen los paneles; en la quinta se dimensionan y tornean las piezas; y en la sexta se obtienen los distintos tipos de muebles y se realiza la inspección final para trasladar los artículos a bodega o directamente al cliente. En ambos ejemplos, el ingeniero de procesos describe el contenido de cada actividad, detallando las materias primas, insumos, mano de 228

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obra, máquinas y equipos que se necesitan para ejecutarla. Con esta información es posible valorizar los costos e inversiones que requiere la prestación del servicio o la fabricación del producto. Especificación de las máquinas y equipos

La relación entre demanda estimada, capacidad de producción (tamaño del proyecto), proceso productivo (manual, mecanizado o automatizado) y disponibilidad de recursos financieros define la cantidad de máquinas y equipos que se requieren y mediante sus características técnicas identificar las alternativas de proveedores que participan en el sector industrial. La capacidad de producción responde a la demanda estimada y a su comportamiento durante el período investigado. De esta manera, se puede establecer una capacidad de producción que varíe de acuerdo a los cambios en la demanda, aumentando las horas extraordinarias o contratando personal en los períodos de alta y desvinculando personal en los períodos de baja demanda. Puesto que la capacidad de producción se establece en base a la demanda máxima, esta alternativa requiere montos de inversión que puedan cubrir los altos costos de capacitación y despido. Una segunda alternativa es fijar la capacidad de producción respecto a la demanda promedio; la producción se mantiene constante durante todo el período y cuando la demanda esta por debajo del promedio se almacenan las unidades para venderlas cuando la demanda supera el promedio. Con esta alternativa se generan tres nuevos costos: el de mantener inventario, el costo de oportunidad de mantener recursos ociosos y el de faltantes de inventario. La capacidad de producción también se puede establecer de acuerdo a la demanda mínima. Esto ocurre cuando los recursos solo permiten efectuar pequeñas inversiones en máquinas y equipos. Para cubrir una mayor demanda se establecen jornadas de trabajo adicionales o se emplean empresas maquiladoras. Después de determinar la capacidad de producción, el ingeniero de procesos selecciona el número de máquinas que se necesitan (cantidad que está directamente relacionada con las unidades a producir), las horas de trabajo, la capacidad de producción y el uso de los equipos. Si bien las unidades a producir pueden responder a la variación de la demanda, la suma total designada debe descontar un porcentaje 229

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de unidades rechazadas porque es probable que durante el proceso se produzcan unidades que no cumplan con los estándares de calidad. La cantidad de turnos determinará las jornadas de trabajo. En un sistema de producción continuo donde es necesario trabajar las 24 horas del día durante los 365 días del año, el número de horas destinadas a la producción corresponde a 8760. En cambio, si se establece un turno de ocho horas durante cinco días a la semana considerando un mes de vacaciones, el tiempo de trabajo será de 1920 horas. Cada máquina tiene estipulado el número de unidades que puede producir en un período de tiempo real. Esta cantidad se obtiene restando la capacidad de producción total de la máquina, las detenciones por mantención, las reparaciones menores y los ajustes. Tomando en cuenta estos tres elementos, Tawfik y Chauvel6 proponen la siguiente ecuación para obtener el número de máquinas: N = Qt Creal Donde: N = Número de máquinas Qt = Cantidad total a producir Creal = Cantidad real que se obtiene a partir de la siguiente expresión: Creal = Treal x H Donde Treal corresponde a la cantidad real a producir y H es el número anual de horas de trabajo. Una vez que se ha determinado el número de máquinas y equipos que se necesitan para cubrir la demanda estimada, se debe identificar a los proveedores de tecnología que participan en este sector industrial para solicitar las cotizaciones correspondientes. Edificios y su distribución en el terreno

La magnitud del proyecto es un factor determinante para su uso del espacio. De esta manera, una microempresa ocupará el mismo espacio físico para llevar a cabo el proceso productivo, las labores administrativas y las ventas utilizando, generalmente, la casa del empresario. 6

Tawfik, L. y Chauvel, A.M. Administración de la Producción. 1984. Pág. 97. 230

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Por su parte, una pequeña empresa se instalará en un inmueble de propiedad de la sociedad, dividiendo el espacio físico en dos partes: una para instalar el taller de producción y la otra para las oficinas de administración y ventas. En tanto, una mediana o gran empresa optará por adquirir un terreno que posibilite futuras ampliaciones. El tamaño de esta empresa justifica la construcción de varios recintos: una o más bodegas para materias primas y productos terminados, la fábrica o planta productiva, un taller de mantención, oficinas administrativas y un local para venta directa. En un proyecto que involucre la creación de una unidad productiva de grandes dimensiones se realizan cuatro tareas: determinar el tamaño y el tipo de construcción (madera, ladrillo, estructura metálica) para calcular el total de la inversión; establecer el tiempo de construcción y la factibilidad de edificar plantas en forma simultánea para determinar y optimizar la etapa de desarrollo del proyecto; distribuir los diferentes edificios en el terreno, teniendo en cuenta el uso eficiente del espacio físico con miras a minimizar los costos de traslado; y elaborar un plano de distribución de las edificaciones en el terreno. A diferencia del anterior, en un proyecto pequeño las tareas se reducen a seleccionar el tipo de construcción, los metros cuadrados que se necesitan, la distribución interna del taller y las oficinas administrativas. Distribución de las máquinas y equipos en los edificios

La ubicación apropiada de las máquinas y equipos en la planta productiva y en las oficinas administrativas es fundamental para no entorpecer la circulación de materiales, insumos y personal. Según los especialistas de las Naciones Unidas7, el emplazamiento acertado de los equipos tiene mayor relevancia en los proyectos manufactureros porque hace más expedito el proceso originando economías de tiempo, movimiento y materiales. En los proyectos de prestación de servicios también se presenta esta situación. Dos ejemplos permiten confirmarlo: un proyecto educativo y una institución financiera. En el primer proyecto, la disposición del espacio y la distribución de equipos en el aula son fundamentales para no impedir el desarrollo de la clase. El ingreso a la sala se debe ubicar a espaldas de los alumnos y de frente al profesor; la distribución ideal 7

Programa CEPAL/ATT. Manual de Proyectos de Desarrollo Económico. Naciones Unidas. México.1958. Pág. 64-67. 231

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de los asientos es en niveles diferentes y en semicírculo para que todos puedan mirar la pizarra o el telón que tiene que ubicarse a espaldas del profesor; los equipos de proyección deben ser instalados en el techo; y el escritorio del docente, de cara a los alumnos y al profesor. Por otra parte, las instituciones financieras también se han dado cuenta que la ubicación de los espacios y equipos es fundamental para prestar una mejor atención al cliente. Si se toma como ejemplo la unidad de cuentas corrientes, se nota claramente el cambio que ha experimentado en los últimos años. Esta sección contaba con un espacio común para clientes y otros usuarios; los cajeros, de cara al público, atendían indistintamente a los usuarios que se ubicaban en fila frente a cada caja; el cajero utilizaba una calculadora para chequear los valores y un equipo para verificar la firma. Actualmente, el servicio de cuentas corrientes se divide en dos: cajas para los clientes del banco y cajas para otros usuarios. En tanto, los cajeros disponen de una calculadora y un terminal computacional para verificar la identidad y firma del cliente, los productos que mantiene en la institución y sus saldos respectivos. Esta nueva disposición ha permitido disminuir el tiempo de atención, el número de cajeros y el espacio físico. Además, la ubicación estratégica de un cajero automático a la entrada del edificio redujo las operaciones de los empleados de la sección. Rendimientos

Los resultados técnicos y económicos del proyecto requieren de controles constantes para detectar desviaciones y tomar medidas de corrección en forma oportuna. En la fase de ingeniería se establecen unidades de medida o estándares técnicos que permiten el seguimiento y evaluación periódica de la productividad y la calidad. Los estándares técnicos de productividad tienen por objeto medir la eficiencia en el uso de materias primas, insumos, mano de obra e inversiones, y se expresan a través de las siguientes razones: P = Unidades fabricadas por trabajador NT QM = Cantidad física de materiales por unidad de producción QP

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QH = Horas de trabajo por unidad de tiempo productivo QT CIFv = Costos indirectos variables por unidad de tiempo productivo QT CIFf = Costos indirectos fijos por unidad de tiempo productivo QT A = Proporción de activos utilizados por trabajador NT A su vez, cada uno de estos índices de rendimiento puede subdividirse en diferentes tipos de materia prima, mano de obra y costos indirectos de fabricación. Por otra parte, el estándar técnico de calidad indica el porcentaje de unidades defectuosas producidas. También se puede establecer una razón que indique unidades rechazadas por trabajador o por materia prima defectuosa, entre otras. UR = Porcentaje de rechazo en la producción UP Los estándares de productividad y de calidad sirven como instrumentos de control operativo y de costos. Incluso, se modifican periódicamente para generar un mejoramiento continuo en la cantidad y calidad de las unidades producidas y en los resultados económicos del proyecto. Flexibilidad

La flexibilidad es la capacidad que tienen las empresas y los individuos para adaptarse a nuevas situaciones y a cambios en el entorno. El diseño de un nuevo proyecto de inversión debe ser capaz de generar flexibilidad en la línea de producción, en los productos o servicios que espera ofrecer y en los horarios y puestos de trabajo. Un negocio requiere una línea de producción que pueda modificarse para producir diferentes bienes; necesita un producto base que origine unidades de diferentes colores y diseños. Los productos o servicios que ofrezca el negocio deben acomodarse a las necesidades de los clientes introduciendo 233

Tercila Moreno Castro

cambios en piezas y detalles. En negocios con ventas estacionales, el horario de trabajo debe acomodarse a los aumentos y disminuciones de producción. Junto a ello, se necesita el compromiso de los trabajadores para que se desempeñen en distintos puestos de trabajo ante posibles cambios en las líneas de fabricación y en el volumen de producción. Rimbau8 indica que una organización flexible persigue dos objetivos: 1) a corto plazo, utilizar lo mejor posible los factores disponibles para adaptarse a los cambios inmediatos y, 2) a largo plazo, facilitar su adaptación al entorno competitivo y lograr el desarrollo organizativo permanente. Para lograr estos objetivos, continúa señalando: «la organización será capaz de modificar sus recursos y sus actividades con la rapidez y eficiencia necesarias ante cambios en el entorno, de manera que el resultado de dichas modificaciones sea más adecuado ante las nuevas circunstancias que la configuración anterior. Los cuatro ámbitos en los que las empresas pueden buscar y promover esta flexibilidad son: el estratégico, el organizativo, el productivo y el laboral». Inversiones complementarias

Las inversiones complementarias se presentan prácticamente en todos los negocios nuevos y existen varias opiniones acerca de su rol: pueden representar opciones donde llevar a cabo una de ellas posibilita la realización de la otra, 2) son interdependientes, cuando la realización de una mejora los resultados de la otra, son inversiones acopladas, cuando la realización de una inversión exige imperiosamente que previamente se realice otra, o constituir alternativas de inversión que sirven de apoyo a la actividad principal. En esta modalidad se encuentran las vías de acceso, los equipos de seguridad, los equipos de generación de energía, estacionamientos, jardines, casinos y centros recreacionales para trabajadores. Las inversiones complementarias pueden dar origen a distintas alternativas de ejecución. Para cada opción se debe examinar su dimensión en el espacio físico y en materiales; los materiales que se utilizarán; la mano de obra, los equipos, maquinarias y herramientas que se emplearán en la fase de construcción; y los costos unitarios y totales. Ante condiciones de calidad equivalente, la alternativa seleccionada 8

Rimbau, Eva. ¿Qué significa flexibilidad en la empresa? Barcelona: Universidad de Catalunya, 2011. 234

Emprendimiento y plan de negocio

será la de menor costo. Por el contrario, cuando se comparen opciones heterogéneas en términos de costo, calidad y tiempo de ejecución, la alternativa que se seleccione será la que origine mayores ventajas en la presentación e implementación del proyecto definitivo. Programa de trabajo y calendario de inversiones

La preparación de un proyecto de emprendimiento consta de dos etapas: la etapa de desarrollo o construcción y la etapa de operación o funcionamiento. En ambas etapas se originan desembolsos y el momento en que se realizan es fundamental para determinar su rentabilidad. No es lo mismo que el total de desembolsos para su construcción se originen en el período inicial a que se distribuyan en varios momentos en el tiempo. Cuando los desembolsos se hacen en más de un período es útil construir un cronograma de inversiones apoyado por una Carta Gantt para describir las actividades en relación al tiempo en que se van a desarrollar. En el cronograma se muestran los desembolsos desde que se toma la decisión de construir el proyecto hasta su puesta en marcha. Los valores que se ingresan corresponden a los precios de mercado de los diferentes elementos, los que se calculan a partir de un año base común para todos y se expresan en valores reales sin considerar el cambio que experimentan por efectos de la inflación. El diagrama 10.3 muestra el calendario de inversiones de un centro recreativo para adolescentes. El primer año está expresado en períodos mensuales y el resto en términos anuales. Los valores incluidos se contabilizan cuando finaliza el período: si son mensuales, el valor total del mes se registra al término de los 30 días, pero sin son anuales, el valor total corresponde a la suma de todos los movimientos que se produjeron durante los 365 días del año. En el ejemplo, la etapa de construcción del proyecto comprende el período cero y uno, aunque la etapa de funcionamiento se inicia en el 2. Para evaluar el proyecto en estimaciones anuales, se debe tener en cuenta que los desembolsos del año cero suman $124 millones y los del período dos, $313.75 millones. Para establecer el beneficio neto, los gastos del período 2 y 3 deben restarse a los ingresos obtenidos en ambos años.

235

Tercila Moreno Castro

Diagrama 10.3 Carta Gantt de un centro recreativo Año Meses

0

1

2

3

Total

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Gastos organización Publicidad Terreno Construcción Mobiliario Computadores C. De trabajo Total

9 25 90 210 40 30 42.75 124 Millones

313.75

4.25

4.75

446.75

Presupuesto de costos

El presupuesto de costos se construye en base a la información que proporciona el Plan Comercial con respecto a las unidades que se estima vender, al tamaño de planta que utiliza esa información para establecer la capacidad productiva y a la ingeniería del proyecto que determina y describe el proceso productivo. Es un plan que resume las actividades de un negocio respecto al producto o servicio que intenta desarrollar. Además, refleja los desembolsos y es una herramienta que permite controlar los resultados. En su elaboración, los costos se pueden clasificar en directos e indirectos y/o variables o fijos, se representan en valores unitarios y totales de acuerdo al volumen de producción, siendo expresados en cantidades mensuales y anuales. Los costos directos son los desembolsos que participan en la prestación del servicio o en la fabricación de un bien y son claramente identificables en el producto final. Entre ellos se cuenta la materia prima directa usada en la fabricación de un producto, los materiales directos empleados en la prestación de un servicio y la mano de obra directa de ambas actividades. Por el contrario, los costos indirectos de fabricación forman parte del proceso productivo, pero su presencia no se exterioriza en el producto final. En esta categoría se incluyen los materiales indirectos (útiles de aseo en la planta productiva, aceites y lubricantes para las máquinas y equipos, agua, energía y combustibles), la mano de obra indirecta (supervisores y personal de control de calidad) y otros costos (depreciación de activos fijos y mantención de equipos). 236

Emprendimiento y plan de negocio

Los costos fijos son los que no varían en el desarrollo de la actividad y comprenden los valores pagados por los bienes y servicios adquiridos cuyo monto es independiente del volumen de producción. Se incluyen en ellos la mano de obra, los seguros sociales, las depreciaciones, los impuestos municipales y las patentes. A diferencia de los anteriores, los costos variables cambian en razón del volumen de producción y dependen totalmente del nivel productivo de cada período. Pertenecen a esta categoría las materias primas, el embalaje, el almacenamiento y el transporte. El siguiente ejemplo presenta un presupuesto de costos para elaborar un producto químico. De acuerdo al ciclo de vida del producto, se estiman volúmenes de ventas ascendentes en los primeros cuatro años con una etapa de madurez desde el quinto al décimo año. El presupuesto se construye de dos maneras: 1) clasificando los costos como directos o indirectos, 2) clasificando los costos como variables o fijos. Con estas alternativas se comprueba que los costos variables unitarios son fijos y los costos fijos unitarios varían con respecto al volumen de producción. La tabla 10.1 clasifica los costos directos e indirectos y la tabla 10.2 los fijos y variables. Tabla 10.1 Presupuesto de costos directos e indirectos Volumen de producción

1

2

3

4

5 al 10

15000

20000

25000

30000

35000

Costo directo Materia prima A

90000000

120000000 150000000 180000000

210000000

Materia prima B

75000000

100000000 125000000 150000000

175000000

Materiales

60000000

80000000

100000000 120000000

140000000

Mano de obra

340000000 340000000 340000000 340000000

340000000

Materiales indirectos

54000000

72000000

90000000

108000000

126000000

Mano de obra indirecta

38000000

38000000

38000000

38000000

38000000

Depreciación construcción

8700000

8700000

8700000

8700000

8700000

Depreciación maquinarias

11000000

11000000

11000000

11000000

11000000

Depreciación maquinaria y equipos

4000000

4000000

4000000

4000000

4000000

Costos indirectos

Costo total anual Costo unitario

680700000 773700000 866700000 959700000 1052700000 45.380

38.685

237

34.668

31.990

30.077

Tercila Moreno Castro

Tabla 10.2 Presupuesto de costos fijos y variables 1

2

3

4

5 al 10

15000

20000

25000

30000

35000

Materia prima A

6000

6000

6000

6000

6000

Materia prima B

5000

5000

5000

5000

5000

Volumen de producción Costo variable

Materiales

4000

4000

4000

4000

4000

Materiales indirectos

3600

3600

3600

3600

3600

Costo variable unitario

18600

18600

18600

18600

18600

Costo variable total

279000000 372000000

465000000

558000000 651000000

Mano de obra

340000000 340000000

340000000

340000000 340000000

Mano de obra indirecta

38000000

38000000

38000000

38000000

38000000

Depreciación construcción

8700000

8700000

8700000

8700000

8700000

Depreciación maquinarias

11000000

11000000

11000000

11000000

11000000

Depreciación maquinarias y equipos

4000000

4000000

4000000

4000000

4000000

Costo fijo

Costo fijo total anual

401700000 401700000

401700000

401700000 401700000

Costo fijo unitario

26780

20085

16068

13390

11477

Costo unitario total

45.380

38.685

34.668

31.990

30.077

238

Emprendimiento y plan de negocio

Presupuesto de inversión en activos fijos

El proceso productivo o las etapas de un servicio indican el terreno, las construcciones, las máquinas y equipos necesarios para lograr los objetivos establecidos en el plan de operaciones. Estas inversiones son clasificadas como de largo plazo porque su período de funcionamiento es mayor a un año y como se desgastan en la medida que se utilizan, el valor inicial dividido por los años de vida útil9 se traspasa como costo anual a través de la depreciación que, para efectos tributarios, descuenta los ingresos obtenidos en cada período. Los activos fijos presentan dos estimaciones: un valor venta o comercial y uno contable o valor libros. El primero está presente en cada etapa de su vida útil y puede aumentar (plusvalía), disminuir (minusvalía) o mantener su tasación. Al evaluar un proyecto en un período finito de tiempo es preciso valorarlo en la etapa de construcción y al término de la fase de evaluación. En cambio, el valor contable o valor libros cambia por efectos de la depreciación y, cuando la vida útil del bien coincide con el período de evaluación, su tasación contable puede ser positiva o equivalente a su valor residual, o igual a cero si está totalmente depreciada. Si la vida útil del activo es mayor que el período de evaluación del proyecto, su valor libros corresponderá a las depreciaciones futuras. La inversión en activos fijos incluye la construcción de la planta productiva, las bodegas, las oficinas y el local de ventas, además de la compra de muebles, máquinas, equipos y vehículos de distribución para ejecutar el proceso productivo. Adicionalmente se incluyen las inversiones complementarias como construcción de estacionamientos, vías de acceso, casino, equipos electrógenos auxiliares y equipos de seguridad, entre otros. La tabla 10.3 ilustra un prototipo de este presupuesto.

9

Ver SII. Vida útil de los activos fijos. 239

Tercila Moreno Castro

Tabla 10.3 Presupuesto de inversión en activos fijos Valor inicial

Cantidad

Terreno

60.000.000

1

60.000.000

-----

60.000.000

Oficinas

210.000.000

1

210.000.000

7.000.000

150.000.000

Planta

150.000.000

1

150.000.000

5.000.000

110.000.000

Bodega 1

60.000.000

1

60.000.000

3.000.000

35.000.000

Bodega 2

40.000.000

1

40.000.000

2.000.000

15.000.000

Máquina a

80.000.000

1

80.000.000

8.000.000

5.000.000

Máquina b

30.000.000

1

30.000.000

6.000.000

2.000.000

Equipos

15.000.000

3

45.000.000

9.000.000

2.000.000

Herramientas

2.000.000

6

12.000.000

6.000.000

-------------

Computador

450.000

5

2.250.000

750.000

------------

Activo

Valor total

Depreciación

Valor año n

Multifuncionales

200.000

4

800.000

400.000

-----------

Climatizador

510.000

4

2.040.000

680.000

----------

Escritorios

180.000

8

1.440.000

144.000

10.000

Sillas

53.000

8

424.000

42.400

3.500

Sillas modulares

170.000

1

170.000

34.000

10.000

694.124.000

48.050.400

379.023.500

Total

En el plan de inversiones, las diferentes fechas de construcción y/o adquisición de máquinas y equipos influyen en el uso de los recursos, causando cambios en la rentabilidad del proyecto. Como indica la tabla 10.3, la rentabilidad que se obtiene con un desembolso inicial de $694 millones es muy distinta a la que se obtiene cuando se pospone parte de este desembolso. La externalización, también denominada outsourcing, subcontratación o tercerización, reduce el monto de inversión mediante la adquisición de bienes o servicios de proveedores externos, los que son necesarios para la operación del negocio. En vez de ejecutar todas las actividades, se puede ceder una parte o el total de ellas a terceros. La decisión que se tome permitirá disminuir los desembolsos iniciales del negocio. No obstante, es necesario reconocer un riesgo adicional en la etapa de funcionamiento porque, además de generar los ingresos para cubrir los costos operacionales, se requieren montos adicionales para cumplir con estos compromisos.

240

Emprendimiento y plan de negocio

Resumen

La ingeniería del proyecto entrega información acerca de las características del proceso productivo, las construcciones, las máquinas, los equipos y las materias primas e insumos que se necesitan para desarrollar las tareas. El propósito de su elaboración es entregar los datos para determinar los costos totales, el costo unitario y el calendario de inversiones con la valorización de los activos.

Preguntas y problemas 1. Describa el ámbito de acción de la ingeniería del proyecto. 2. ¿Cuáles son los objetivos del proceso de producción de bienes? 3. ¿Cuál es el proceso que debe seguir el servicio de arriendo de oficinas? 4. El Manual de Proyectos de Desarrollo Económico de las Naciones Unidas recomienda incluir distintas etapas en la ingeniería del proyecto. Descríbalas y explíquelas. 5. ¿En qué consiste y para qué se utilizan los ensayos e investigaciones preliminares? 6. Explique la posición de Tawfik y Chauvel respecto al proceso productivo. 7. Construya un diagrama de procesos para el arriendo de oficinas. 8. Especifique la relación que existe entre capacidad de producción, máquinas y equipos. 9. Indique en qué consiste y cuál es el objetivo de distribuir los edificios en el terreno. 10. ¿Por qué es necesario establecer una distribución apropiada de las máquinas en la planta productiva? 11. Defina estándares técnicos. 12. Indique en qué consiste la flexibilidad. Además explique dónde y cómo se utiliza. 13. Las inversiones complementarias se presentan en todos los negocios. Comente esta afirmación. 14. Describa la relación que existe entre el calendario de inversiones y la Carta Gantt. 15. ¿Qué información debe proporcionar el presupuesto de costos? 16. Demuestre que los costos fijos son variables en términos unitarios. 17. ¿Qué es el presupuesto de activos fijos? 241

Capítulo xi

Plan de operaciones y estudio organizacional

Objetivos del capítulo Al término de este capítulo el lector estará en condiciones de: 1. Describir en qué consiste el estudio organizacional de un proyecto de emprendimiento. 2. Utilizar los factores más relevantes en el diseño de la estructura organizacional. 3. Identificar los distintos modelos de organización. 4. Aplicar los modelos de organización a situaciones concretas. 5. Explicar la descripción de cargos. 6. Describir el presupuesto de remuneraciones. 7. Elaborar un presupuesto de remuneraciones.

243

Tercila Moreno Castro

Plan de operaciones y estudio organizacional

Esta etapa consiste en establecer cómo se organizará el trabajo para construir el proyecto y cuál será la estructura que adoptará la empresa para ejecutarlo. La etapa de construcción puede ser realizada por el inversionista, la empresa interesada en llevar a cabo el negocio o una entidad experta en la instalación de obras. El montaje del proyecto comienza con la adquisición del terreno o la compra del local y termina con la etapa de prueba o marcha blanca. Entre ambas fases se construye o remodela el local, se instalan las máquinas, los equipos, se coordina la recepción de materia prima, de insumos, la contratación de personal y la administración de los recursos financieros que se necesitan para la construcción. Para ello es necesario disponer de un calendario de actividades que ayude a controlar el tiempo de construcción y que describa las etapas para controlar las especificaciones técnicas y los recursos involucrados. Finalizada la etapa de construcción comienza la fase de operación del proyecto. Tomando en cuenta el objetivo de la empresa, es importante plantearse las siguientes interrogantes para diseñar su estructura de organización1: ¿Cuáles son las funciones necesarias para la marcha de la empresa?, ¿qué relación existe entre las funciones?, ¿quién se encargará de unirlas y dirigirlas asumiendo la responsabilidad de la tarea confiada? Estilos de organización

El propósito de la empresa influye en el modo de organización que se elija y, aunque existan elementos comunes que se presentan en todas ellas, hay tres factores que son dominantes al momento de seleccionar un estilo de organización: 1) las condiciones presentes, el entorno económico, tecnológico, político y social; 2) el tamaño de la empresa; y 3) la preferencia del inversionista o empresario. Los dos estilos de organización más utilizados son el sistema centralizado y el descentralizado. La simplicidad en las operaciones y el tamaño reducido de una empresa privilegian la presencia de una organización centralizada. Por el contrario, la complejidad de un trabajo y lo incierto de sus resultados justifican la descentralización para que los problemas sean solucionados de manera más rápida en los niveles inferiores de la empresa. 1

Alluson, R. Los organigramas. Jaime Vicens Carriu, traductor. Barcelona: Clarasó Barcelona, 1961. 244

Emprendimiento y plan de negocio

Para Konntz y Weihrich2 no existe un modelo único de organización que pueda ser aplicado a todas las empresas. Estos autores identifican varios sistemas, entre ellos: la organización por números simples, tiempo, función empresarial, ubicación territorial o geográfica, tipo de clientes, procesos o equipos, productos y sistema matricial. A continuación se describen las diferentes clasificaciones que proponen estos autores, entendiendo que el encargado de formular un proyecto será quien determine la más apropiada en cada situación. La organización por números simples

Consiste en poner a un grupo de trabajadores que desempeñan las mismas tareas bajo la supervisión de un administrador. Este sistema de organización es útil para empresas que no requieren el uso de tecnología avanzada y, aunque en la actualidad prácticamente es muy poco utilizado, puede ser aplicado a pequeños negocios emergentes o a empresas que prestan servicios a otras de gran tamaño. Las microempresas emergentes de artesanía, servicios y confección, entre otras, se organizan usando este sistema. La figura 11.1 muestra el organigrama de una pequeña empresa de traslado de correspondencia. Figura 11.1 Administrador General Secretaria

Contador

Jefe de operaciones Estafetas

La organización por tiempo

Se aplica en instituciones que presentan niveles operativos inferiores que no se pueden interrumpir durante el día. Por ejemplo, los servicios hospitalarios, la asistencia telefónica y los servicios de seguridad y vigilancia. La necesidad de establecer turnos de trabajo también puede deberse a la tecnología cuando existen maquinarias que no pueden 2

Koontz H., Weihrich H. Administración una perspectiva Global. Enrique Mercado G, traductor. México D.F.: McGraw-Hill, 1998. Pág. 270. 245

Tercila Moreno Castro

detener su actividad en forma periódica. La figura 11.2 muestra la estructura organizacional de una residencia para el adulto mayor. Figura 11.2 Gerente General

Jefe Turno (1) Enfermería

Administración y Finanzas

Operaciones

Compras

Jefe Turno (2) Enfermería

Jefe Turno (3) Enfermería

Alimentación

Lavandería

La organización por función empresarial

Se emplea tomando en cuenta las tareas que debe ejecutar una empresa. Por ejemplo, una empresa manufacturera se organiza considerando sus actividades de producción, ventas, recursos humanos y finanzas. En cambio, una distribuidora cambia las actividades de producción por la función de compras que establece. Por otra parte, una empresa de transporte de pasajeros o de carga reemplaza las actividades de producción por operación y la función destinada a ventas por tránsito. En este tipo de organización, el nivel de especialización e importancia de las tareas justificará su presencia individual o combinada con otras labores. La figura 11.3 esboza este tipo de organización. Figura 11.3 Gerente General Comercialización

Producción

Personal

Finanzas

Investigación de mercado

Planificación

Selección

Contabilidad

Ventas

Compras

Remuneraciones

Presupuestos

La organización territorial o geográfica

Se justifica para empresas grandes que estudian ampliar sus actividades a otras ciudades o para proyectos que necesiten estar presentes en más de una localidad. Este tipo de empresas da importancia a los proble246

Emprendimiento y plan de negocio

mas de un territorio y al tipo de cliente que se presente en esa zona. En el lugar seleccionado, la unidad es dirigida por un administrador que cumple las funciones de gerente general y que recibe apoyo de la unidad central en materias de contabilidad, personal, compras y comercialización. La figura 11.4 muestra este organigrama. Figura 11.4

Gerente General Comercialización

Compras

Personal

Finanzas

Gerente Zona Norte

Gerente Zona Centro

Gerente Zona Sur

La organización por tipo de clientes

Se utiliza en empresas que deben responder a los requerimientos de clientes que tienen necesidades semejantes. Por ejemplo, las instituciones financieras suelen orientarse hacia personas naturales, grandes, medianas y pequeñas empresas, o microempresas. A su vez, estas categorías empresariales pueden subdividirse de acuerdo al rubro al que se dedican (empresas manufactureras, de servicios o a diferentes sectores industriales como el sector agrícola, de la construcción, de la confección, etc.). Este tipo de organización también se aplica en universidades e institutos de formación profesional donde las actividades se organizan en torno a las necesidades de los alumnos, quienes presentan diferentes inclinaciones profesionales. La figura 11.5 describe el organigrama de una institución bancaria.

247

Tercila Moreno Castro

Figura 11.5

Presidente Banca de personas

Banca de empresas

Empresas Grandes

Pequeña y Mediana Emp.

Sector Comunicaciones

Sector Agrícola

Sector Forestal

Sector Textil

La organización por procesos o equipos

Se aplica en las empresas manufactureras que fabrican productos con procesos productivos comunes. En este tipo de empresa, el departamento que responde a esta función cuenta con un importante número de trabajadores, los que realizan una etapa del proceso productivo. En una fábrica de línea blanca, por ejemplo, el departamento de soldadura y pintura elabora estufas, lavadoras, refrigeradores y batidoras, entre otros artículos. También es común encontrar este tipo de organización en universidades, las que se organizan en torno a departamentos que prestan servicios a todas las carreras. Por ejemplo, el departamento de matemáticas, administración, economía y finanzas atiende a las carreras de ingeniería en ejecución, ingeniería civil (con todas sus especialidades) e ingeniería comercial. La figura 11.6 muestra el organigrama de una fábrica de línea blanca.

248

Emprendimiento y plan de negocio

Figura 11.6 Gerente General Comercialización

Producción

Pintura

Soldadura

Finanzas

Personal

Ensamblaje

La organización en base a productos

Concentra su atención en líneas de productos. En este tipo de organización las inversiones en instalaciones, maquinarias y equipos se distribuyen en base a cada producto. Esta disposición permite utilizar tecnología especializada, medir las utilidades que genera cada artículo y controlar los resultados de cada división. Esta estructura de organización puede ser aplicada a una empresa de servicios. La figura 11.7 muestra el organigrama de una línea aérea donde se destaca la gerencia comercial con sus diferentes servicios. Figura 11.7 Directorio Presidente Planificación Gerencia Comercial

Marketing

Ventas Nacionales

Asesoría Legal

Gerente de Finanzas

Ventas Internacionales

Gerente de Operaciones Ventas Carga

Descripción de cargos

Una vez seleccionada la estructura organizacional para la nueva empresa, se debe efectuar la descripción del organigrama señalando el nombre del cargo, su posición, las unidades dependientes, las tareas generales, las tareas específicas, los estudios y las habilidades requeridas.

249

Tercila Moreno Castro

El estudio organizacional finaliza con dos presupuestos: el de remuneraciones del personal y el de gastos de las oficinas administrativas. El primero indica el pago mensual y anual del personal de la empresa, mientras que el segundo incluye el valor de los materiales, los servicios y la mantención de equipos y mobiliario. La tabla 11.1 presenta un modelo de presupuesto de remuneraciones y la tabla 11.2 un ejemplo de gastos de administración. Tabla 11.1Presupuesto de remuneraciones

Cantidad

Remuneración

Remuneración mensual

Remuneración anual

Jefe de Cont. y Rem.

1

$ 950.000

$ 950.000

$ 11.400.000

Jefe de Ventas

1

$ 950.000

$ 950.000

$ 11.400.000

Vendedor

2

$ 500.000

$ 1.000.000

$ 12.000.000

Mecánico

2

$ 400.000

$ 800.000

$ 9.600.000

Secretaria

1

$ 300.000

$ 300.000

$ 3.600.000

Personal de Aseo

1

$ 200.000

$ 200.000

$ 2.400.000

Estafeta

1

$ 230.000

$ 230.000

$ 2.760.000

Guardia Seguridad

1

$ 300.000

$ 300.000

$ 3.600.000

Total líquido

$ 4.730.000

$ 56.760.000

Cotizaciones previsionales + impuestos

$ 1.434.417

$ 17.213.004

Costo empleador

$ 6.164.417

$ 73.973.004

Cargo

250

Emprendimiento y plan de negocio

Tabla 11.2 Presupuesto de gastos de administración Mensual

Anual

Luz

60.000

720.000

Agua

33.000

396.000

Internet - teléfono

30.000

360.000

Sistema de seguridad

35.000

420.000 35.700

Facturación electrónica 60.000

Insumos y papelería

720.000

Mantención de computadores

200.000

Mantención de multifuncionales

360.000

Mantención del climatizador

200.000

Página web

59.500 218.000

Total de gastos

3.471.200

Resumen

Por medio del acto de constitución, la personería jurídica determina el tipo de sociedad que asumirá la administración del negocio. Además, tomando en cuenta el entorno económico, tecnológico, político y social; el tamaño de la empresa; y la preferencia del inversionista o empresario, se selecciona la organización más apropiada. Una vez establecida la estructura organizacional se debe efectuar la descripción de los cargos, preparar el presupuesto de remuneraciones del personal administrativo que los desempeñará y el presupuesto de gastos de administración.

Preguntas y problemas 1. ¿En qué consiste el estudio organizacional? 2. Explique qué factores se deben tener en cuenta al momento de diseñar la estructura organizacional. 3. ¿Cómo influye el tamaño de la empresa en la elección del estilo de organización? 4. Identifique los modelos de organización que se pueden utilizar en un proyecto de emprendimiento. 5. ¿En qué consiste la organización por números simples? ¿Cuándo se aconseja utilizarla? 251

Tercila Moreno Castro

6. ¿En qué tipo de empresa se puede utilizar la organización por tiempos? 7. Construya el organigrama de una confitería. 8. Explique por qué se recomienda utilizar la organización por tipo de clientes en la creación de un centro de formación técnica. 9. La estructura organizacional de un supermercado se establece utilizando el modelo territorial. Comente esta afirmación. 10. Defina la organización por procesos. 11. Defina la descripción de cargos. 12. ¿Cómo se construye y qué contiene el presupuesto de remuneraciones?

252

Capítulo xii

Plan financiero y estudio económico

Objetivos del capítulo Al término del capítulo el lector estará en condiciones de: 1. 2. 3. 4. 5.

Explicar el contenido del plan financiero. Utilizar esta información para construir un estudio económico. Entender la importancia del horizonte de evaluación. Clasificar y valorizar los desembolsos del proyecto. Cuantificar los beneficios netos del proyecto en diferentes escenarios. 6. Utilizar técnicas y procedimientos para evaluar el proyecto desde el punto de vista económico. 7. Medir el efecto de los distintos tipos de riesgos en los resultados del proyecto.

253

Tercila Moreno Castro

Plan financiero y estudio económico

El plan financiero de un proyecto de emprendimiento se confecciona a través de dos componentes: el estudio económico y el estudio financiero. El primero establece la viabilidad económica del negocio con sus retornos estimados, determina el volumen mínimo de ventas para obtener ganancias y proyecta la sensibilidad de sus resultados de acuerdo a las variaciones en ventas, costos e inversiones. En cambio, el segundo determina las necesidades de financiamiento a corto y largo plazo, identifica las fuentes de apoyo y establece la estructura financiera. En una empresa en funcionamiento, el plan financiero incluye el estado de resultados, el plan de inversiones, el flujo de caja y el balance general o estado de posición financiera. El estudio económico de un proyecto de emprendimiento contiene el estado de resultados, el flujo de caja y el análisis de riesgo utilizando tres herramientas: análisis de escenarios, análisis de sensibilidad y análisis de equilibrio. El estudio económico se construye utilizando la información proporcionada por las etapas anteriores. Del estudio de mercado extrae las estimaciones de ventas y el presupuesto de medios de publicidad y promoción. Del estudio del marco legal toma el detalle de los impuestos que gravan la actividad y la estructura legal de la sociedad. A partir del estudio técnico identifica la infraestructura física del proyecto, el calendario de inversiones y los costos totales y unitarios de operación. Por último, del estudio organizacional toma los desembolsos originados por las remuneraciones del personal administrativo y los gastos de administración. Las cifras que proveen estos estudios son de distinta naturaleza: unas pertenecen a la etapa de construcción del proyecto y forman parte de los desembolsos iniciales y otras se presentan en la etapa de operación y están compuestas tanto por desembolsos como beneficios. La tarea del estudio económico es ordenar estos valores con el objeto de aceptar o rechazar el proyecto. Con la intención de entregar este resultado, esta sección propone el siguiente procedimiento: 1) Establecer el horizonte de evaluación del proyecto; 2) clasificar y valorizar los desembolsos del proyecto; 3) cuantificar los beneficios del proyecto; y 4) obtener los resultados de la evaluación económica del proyecto. Horizonte de evaluación del proyecto1 1

T. Moreno. La Evaluación Privada de Proyectos: la rentabilidad del proyecto y la rentabilidad del inversionista. Universidad Central. 2001. Pág. 3. 254

Emprendimiento y plan de negocio

Cuando un inversionista decide instalar una nueva empresa, no lo hace pensando que su negocio tendrá un límite de tiempo. Muy por el contrario, espera que perdure y que pase de una generación a otra. Otorgar una extensión indefinida al proyecto imposibilita la estimación de ingresos y egresos que concedan un cierto nivel de confianza; si resulta difícil dar una opinión acerca de los hechos que ocurrirán al día siguiente, con mayor razón se hace difícil entregar sugerencias para realizar proyecciones a tan largo plazo. Para seleccionar el período de tiempo que debe cubrir la evaluación de un proyecto existen dos alternativas: 1) Estimar flujos para n períodos con valores constantes a perpetuidad y 2) estimar flujos para n períodos y tasar los activos de acuerdo al valor comercial del último ciclo. Flujos para n períodos y constantes a perpetuidad La instalación de establecimientos educacionales, servicios de salud, centros deportivos y recreacionales, así como también la construcción de centrales eléctricas y la prestación de servicios de hotelería resultan apropiados para ejemplificar la presencia de actividades que pueden perdurar en el tiempo y que podrían ver afectada su rentabilidad si establecieran un horizonte de evaluación demasiado breve. Cuando se presentan estas situaciones, los analistas efectúan dos tipos de predicciones. Primero, en base a datos históricos y estimaciones futuras llevan a cabo predicciones no superiores a cinco años para, posteriormente, determinar que los valores estimados de los años siguientes se mantendrán constantes. La segunda predicción proyecta los flujos hasta que el último período coincide con el pleno uso de la capacidad instalada, para después asumir que se continuará trabajando con el mismo ritmo a perpetuidad. En ambos casos se debe tener la precaución de no incluir la depreciación en el flujo de caja de los primeros período. Se debe descontar cuando los valores se consideran a perpetuidad con el fin de utilizarla en la reposición de los activos fijos y operar sin límite de tiempo. Para explicar este método se utilizará el siguiente ejemplo. Ejemplo 1

La cadena de hoteles Hilton está estudiando la posibilidad de construir un nuevo hotel en Isla de Pascua. El precio del terreno es de US$900.000, el valor de la construcción de un hotel con 200 habitaciones es de US$1.500.000 255

Tercila Moreno Castro

y la inversión en el amoblado y la decoración de US$650.000. Los costos y gastos variables de operación corresponden al 30% de los ingresos y los costos y gastos fijos anuales serán de US$500.000. El valor diario promedio que se piensa cobrar por habitación es de US$70, estimándose que la razón de ocupación diaria será de un 20% el primer año, 40% el segundo, 60% el tercero y 70% el cuarto, manteniéndose en un 80% para el resto de los períodos. Para efectos de depreciación, la vida útil de la construcción es de 50 años y de 10 años para el amoblado. A partir de esta información, se estudiará la viabilidad del proyecto considerando que el capital de trabajo necesario para operar el hotel corresponde al 35% de los ingresos, que el costo promedio del financiamiento2 es de 20% y la tasa de impuestos de 15%. En la evaluación del proyecto es necesario utilizar dos herramientas financieras: el estado de resultados para registrar la utilidad neta3 y el flujo de caja para registrar el momento en que se producen las entradas y salidas de dinero. La tabla 12.1 muestra el estado de resultados considerando la perpetuidad del negocio. Tabla 12.1 Estado de resultados US$

2

3

1

2

3

4

5 en adelante

Ingresos

1.022.000

2.044.000

3.066.000

3.577.000

4.088.000

CyG variables

306.600

613.200

919.800

1.073.100

1226.400

C y G fijos

500.000

500.000

500.000

500.000

500.000

Dep. construcción

30.000

30.000

30.000

30.000

30.000

Dep. mobiliario

65.000

65.000

65.000

65.000

65.000

UAI

120.400

835.800

1.551.200

1.908.900

2.266.600

15% de impuestos

18.060

125.370

232.680

286.335

339.990

El costo promedio del financiamiento se define más adelante en la evaluación económica del proyecto. La utilidad neta se obtiene a partir de las ventas menos los costos y gastos, la utilidad antes de impuestos y el impuesto a las utilidades de cada período. 256

Emprendimiento y plan de negocio

En el estado de resultados del hotel, los ingresos que promete el proyecto se obtienen multiplicando el número de habitaciones por el porcentaje de ocupación diario (con un año de 365 días y un precio de US$70), destacando que, del quinto año en adelante, el proyecto promete los mismos ingresos a perpetuidad. Para efectos tributarios, a estos ingresos se descuentan los costos y gastos variables, los costos y gastos fijos. La diferencia entre ingresos, costos y gastos muestra la utilidad operacional de cada período. Antes de aplicar la tasa de impuesto a la renta es preciso utilizar la franquicia tributaria que proporciona la depreciación de los activos fijos4. Este ajuste contable permite disminuir el monto de los impuestos. La tabla 12.2 describe el flujo de caja que generan los activos de esta actividad. Tabla 12.2 Flujo de caja US$ 0

5 en adelante

1

2

3

4

(357.700)

(357.700)

(178.850)

(178.850)

Ingresos

1.022.000

2.044.000

3.066.000

3.577.000

4.088.000

CyG Variables

306.600

613.200

919.800

1.073.100

1226.400

C y G Fijos

500.000

500.000

500.000

500.000

500.000

Terreno Construc.

(900.000) (1.500.000)

Mobiliario

(650.000)

C. de T

(357.700)

Depreciación

95.000

15 % Impuestos F.N.C

(3.407.700)

18.060

125.370

232.680

286.335

339.990

(160.360)

447.730

1.234.670

1.538.715

1.926.610

El examen del flujo de caja indica que para construir el hotel es necesario efectuar una inversión de US$3.407.700. Además, se puede concluir que durante el primer año de operación los ingresos no alcanzan a cubrir el total de salidas de caja, siendo necesario efectuar un desembolso adicional de US$160.360. Por el contrario, en el resto de los períodos se obtienen beneficios porque los ingresos superan las salidas de caja. 4

Para revisar los aspectos tributarios se recomienda revisar el capítulo correspondiente al marco legal. 257

Tercila Moreno Castro

De esta manera, se puede observar que los desembolsos pueden ser mayores, iguales o menores a todos los beneficios. Como ambas categorías están en diferentes períodos, la igualdad se establece actualizando todos los valores al año cero. La actualización consiste en dividir cada valor por (1+k), elevándolo al período que corresponda. Por ejemplo, si corresponde al período 3, el elevado a tres significa multiplicar el número tres veces por sí mismo. En este caso, el porcentaje k del ejercicio corresponde al 20% del costo promedio del financiamiento. El resultado que se obtenga determinará si el proyecto promete resultados mayores, menores o iguales al costo de los fondos. Para medir este resultado se utiliza el VAN5. VAN20%=

-3.407.700 + (160.360) + 447.730 + 1.234.670 +1.538.715 + 9.633.050 (1.20)1

(1.20)2

(1.20)3

(1.20)4

(1.20)5

VAN20% = 2.097.455 En el flujo de caja solo se han incluido las entradas y salidas de dinero, excluyéndose la depreciación en los primeros cuatro períodos. En el flujo de caja de la opción sin límite de tiempo no se incluye la recuperación del terreno ni del capital de trabajo. Lo que sí se descuenta es la depreciación, que se utiliza en la reposición de los activos fijos depreciables. El valor actual de la opción ilimitada se obtiene dividiendo el flujo por el costo de los fondos (1.926.610/0.20)6. En los primeros cuatro períodos el capital de trabajo aumenta como porcentaje de los ingresos marginales de cada año. Los US$357.700 del período cero se obtienen multiplicando los ingresos del año uno por 35% (1.022.000*35%), mientras que los US$357.700 del año dos se obtienen restando los ingresos de ese mismo año y los del período uno, diferencia que luego se multiplica por el 35% ((2.044.000 -1.022.000)*35%). El VAN7 positivo indica que el proyecto se debe aceptar porque proporciona una riqueza adicional respecto a los desembolsos totales y al costo de su financiamiento, de US$2.097.455. 5 6

7

Este indicador se explica en el apartado de criterios de evaluación. El valor actual de una perpetuidad se obtiene a partir de la siguiente expresión: F/K. Para revisar con mayor profundidad este concepto, ver el capítulo dedicado a los criterios de evaluación. 258

Emprendimiento y plan de negocio

Flujos para n períodos y valoración de los activos de acuerdo a su valor comercial

En la actualidad, los empresarios participan en varios sectores industriales. Compran y venden empresas constantemente, los cambios tecnológicos son cada vez más rápidos, los productos y servicios tienen ciclos de vida más cortos y, además, existe mayor variabilidad en el pronóstico de resultados a largo plazo. En este contexto es conveniente reducir el horizonte de evaluación del proyecto y valorizar todos los activos en el último año. Al término del período de evaluación, la utilidad comercial de los activos fijos puede ser mayor, menor o igual al valor contable o valor libros. En caso de resultar mayor se origina una utilidad y el proyecto debe tributar por la diferencia; si es menor, la pérdida que se origina se deduce de los ingresos de la operación, provocando un menor pago de impuestos. Cuando el valor comercial coincide con el valor libros no existe pérdida ni utilidad y el monto estimado solo produce un efecto en el flujo de caja. Con respecto al capital de trabajo, su valor de recuperación coincide con el último monto invertido. Para ilustrar la manera en que se calculan los flujos de caja y cómo cambian los resultados de la evaluación con cada valor estimado de los activos fijos se utilizará el ejemplo anterior. Alternativa 1: Valor comercial de los activos fijos igual al valor libro

La tabla 12.3 muestra el estado de resultados de esta alternativa. Tabla 12.3 Estado de resultados US$ Ingresos

1

2

3

4

5

1.022.000

2.044.000

3.066.000

3.577.000

4.088.000

C y G variables

306.600

613.200

919.800

1.073.100

1.226.400

C y G fijos

500.000

500.000

500.000

500.000

500.000

Dep. construcción

30.000

30.000

30.000

30.000

30.000

Dep. mobiliario

65.000

65.000

65.000

65.000

65.000

Ut. Antes Imptos.

120.400

835.800

1.551.200

1.908.900

2.266.600

15% impuestos

18.060

125.370

232.680

286.335

339.990

259

Tercila Moreno Castro

El estado de resultados se acota en el período cinco y su rendimiento es idéntico al caso anterior, porque las utilidades antes de impuestos no cambian cuando el valor comercial de los activos fijos coincide con su valor libros, sin obtener pérdidas ni utilidades. El valor libro se determina restando la depreciación acumulada al valor de adquisición. El valor libros de la construcción es de US$1.350.000 (1.500.000 30.000*5) y el del mobiliario es de US$ 325.000 (650.000 - 65.000*5). La tabla 12.4 indica los cambios en el flujo de caja. Tabla 12.4 Flujo de caja US$ Terreno Construcción Mobiliario C. de T

0 1 2 3 (900.000) (1.500.000) (650.000) (357.700) (357.700) (357.700) (178.850)

Ingresos CyG Variables C y G Fijos 15 % Imptos FNC

(178.850)

5 900.000 1.350.000 325.000 1.430.800

1.022.000 2.044.000 3.066.000 3.577.000

4.088.000

306.600 500.000 18.060 (3.407.700) (160.360)

613.200 500.000 125.370 447.730

919.800

4

1.073.100

1.226.400

500.000 500.000 232.680 286.335 1.234.670 1.538.715

500.000 339.990 6.027.410

VAN 20% = 648.429

En el último período se incluye la recuperación del terreno a su valor inicial, el valor de la construcción al valor de adquisición menos la depreciación acumulada (1.500.000 - 135.000), la inversión en mobiliario menos la depreciación acumulada (650.000 - 325.000) y el capital de trabajo del último período (4.088.000*35%), el que coincide con la suma de los desembolsos marginales (357.700 + 357.700 + 357.700 + 178.850 + 178.850). Al reducirse el horizonte de evaluación del proyecto la ganancia adicional (VAN) disminuye, pero aún es viable su desarrollo. Alternativa 2: Valor comercial de los activos mayor que el valor libros

La tabla 12.5 muestra el estado de resultados cuando los activos fijos tienen un valor de rescate mayor que el valor que presentan en los libros de contabilidad. 260

Emprendimiento y plan de negocio

Tabla 12.5 Estado de resultados 1

2

3

4

5

1.022.000

2.044.000

3.066.000

3.577.000

4.088.000

C y G Variables

306.600

613.200

919.800

1.073.100

1.226.400

C y G Fijos

500.000

500.000

500.000

500.000

500.000

Dep. Construcción

30.000

30.000

30.000

30.000

30.000

65.000

65.000

65.000

65.000

65.000

Ut. Antes Imptos.

120.400

835.800

1.551.200

1.908.900

2.507.850

15 % Imptos.

18.060

125.370

232.680

286.335

376.178

Ingresos

Utilidad Constr.

225.000

Dep. Mobiliario Utilidad Mob.

16.250

Al finalizar el horizonte de evaluación del proyecto, el terreno y la construcción se valorizan en US$2.475.000 con una utilidad del 10% sobre su valor libros (((900.000 + 1.500.000 -150.000)*0.10 = 225.000)), mientras que el valor comercial del mobiliario es de US$341.250 con un 5% de utilidad sobre su valor libros ((650.000 325.000)*0.05 = 16.250)). Ambos ingresos adicionales están afectos a impuestos y se incluyen en el estado de resultados del quinto período. La tabla 12.6 muestra el flujo de caja de esta alternativa Tabla 12.6 Flujo de caja 0 Terreno Construcción

1

2

3

4

5

(900.000) (1.500.000)

2.475.000

Mobiliario

(650.000)

341.250

C. de T

(357.700)

(357.700)

(357.700)

(178.850)

(178.850)

1.430.800

Ingresos

1.022.000

2.044.000

3.066.000

3.577.000

4.088.000

CyG Variables

306.600

613.200

919.800

1.073.100

1.226.400

C y G Fijos

500.000

500.000

500.000

500.000

500.000

15 % Imptos

18.060

125.370

232.680

286.335

376.178

(160.360)

447.730

1.234.670

1.538.715

6.231.672

F.N.C

VAN 20%

(3.407.700)

= 730.51 261

Tercila Moreno Castro

Al acotar el horizonte de evaluación del proyecto es preciso estimar el valor de los activos fijos en el último período. En estos activos se pueden producir dos efectos: que aumenten su precio de mercado (plusvalía) o que lo disminuyan (minusvalía). Como ambas situaciones podrían distorsionar los resultados del proyecto, es conveniente comparar los resultados de la evaluación contrastando los resultados de valorizar los activos a valor libros con los resultados obtenidos en la evaluación a perpetuidad. Alternativa 3: Valor comercial de los activos menor al valor libros

En la tabla 12.7 se expone el estado de resultados y la valorización de los activos a un precio menor que el valor presentado por los libros de contabilidad. Tabla 12.7 Estado de resultados 1

2

3

4

5

1.022.000

2.044.000

3.066.000

3.577.000

4.088.000

C y G Variables

306.600

613.200

919.800

1.073.100

1.226.400

C y G Fijos

500.000

500.000

500.000

500.000

500.000

Dep. Construcción

30.000

30.000

30.000

30.000

Ingresos

Pérdida Constr. Dep. Mobiliario

30.000 337.500

65.000

65.000

65.000

65.000

Pérdida Mob.

65.000 195.000

Ut. Antes Imptos.

120.400

835.800

1.551.200

1.908.900

1.734.100

15 % Imptos.

18.060

125.370

232.680

286.335

260.115

En este caso, el edificio se valora en US$1.912.500 con una pérdida del 15% de su valor libros (900.000 + 1.500.000 - 150.000*0.15 = 337.500), mientras que el mobiliario se valoriza en US$130.000, reflejando una pérdida del 60% ((650.000 – 325.000)*60% = 195.000). La tabla 12.8 muestra el flujo de caja de esta alternativa.

262

Emprendimiento y plan de negocio

Tabla 12.8 Flujo de caja 0 1 2 Terreno (900.000) Construcción (1.500.000) Mobiliario (650.000) C. de T (357.700) (357.700) (357.700) Ingresos 1.022.000 2.044.000 CyG 306.600 613.200 Variables C y G Fijos 500.000 500.000 15 % Imptos. 18.060 125.370 FNC (3.407.700) (160.360) 447.730

3

4

5

(178.850) 3.066.000

(178.850) 3.577.000

1.912.500 130.000 1.430.800 4.088.000

919.800

1.073.100

1.226.400

500.000 232.680 1.234.670

500.000 286.335 1.538.715

500.000 260.115 5.573.985

VAN 20% = 466.208

A pesar de la menor tasación, el proyecto continúa siendo atractivo, lo que ratifica que la actividad es la que genera buenos resultados y no es la valoración de la infraestructura física la que influye en los beneficios. Los desembolsos del proyecto en la etapa de construcción

La puesta en marcha de un proyecto de emprendimiento tiene claramente definidas dos etapas: el desarrollo o construcción y la operación o ejecución del proyecto. En la etapa de desarrollo, los egresos necesarios para construir el proyecto corresponden a gastos preoperativos e inversiones. En la etapa de ejecución aparecen los costos y gastos operacionales. Gastos preoperativos

Durante el período de construcción del proyecto surgen una serie de gastos preoperativos entre los que se destacan los gastos de investigación y desarrollo, los de publicidad y promoción, los de organización y puesta en marcha, los de sistemas de información y los de capacitación. Los gastos de investigación y desarrollo se efectúan para saber con anticipación si un terreno es apto para sembrar trigo, cebada o patatas; si resiste la construcción de un edificio de 25 pisos; o si tolera el emplazamiento de maquinaria pesada. Adicionalmente, estos 263

Tercila Moreno Castro

gastos se usan para comprobar la factibilidad técnica y económica de un artículo, así como para desarrollar pruebas que permitan conocer la opinión de los consumidores. Los gastos de publicidad y promoción se presentan cuando, por ejemplo, se instala un letrero que anuncia la próxima construcción de un edificio, un supermercado o un centro comercial. Lo mismo ocurre cuando se anuncia por radio o por televisión la aparición de un nuevo producto o cuando se reparten folletos informativos que notifican la realización de un evento. Los gastos de organización y puesta en marcha constituyen los desembolsos necesarios para crear una empresa, contratar asesoría para constituir legalmente la sociedad, cancelar gastos notariales y cubrir gastos administrativos para confeccionar boletas y facturas. La ventaja de estos gastos es que se realizan antes que la nueva entidad genere ingresos. «Como este tipo de erogaciones generalmente inciden en la generación de la renta de varios ejercicios futuros, pasan a constituir gastos o costos diferidos»8. En este caso, la empresa puede amortizar estos desembolsos en un solo período o hasta en un lapso de seis ejercicios contables consecutivos desde que se generaron o desde el año en que la empresa comience a generar ingresos. Los gastos en sistemas de información se emplean en el desarrollo de un programa computacional especial para la empresa con el objeto de agilizar la administración de los inventarios, disminuir los costos de almacenaje, disponer de una base de datos de los clientes, ofrecer un servicio expedito a los consumidores y entregar información oportuna a sus ejecutivos. Los gastos en capacitación, previos a la puesta en marcha, resultan esenciales para mostrar que los trabajadores de la empresa están en condiciones de realizar eficientemente sus tareas y que pueden entregar un servicio de calidad a los clientes. En términos contables y tributarios, los gastos de investigación, la capacitación, la publicidad y promoción, y los gastos en sistemas de información se pueden deducir de las utilidades generadas por el negocio y su descuento se autoriza en el ejercicio en que se realizaron. Los gastos de organización y puesta en marcha se pueden amortizar en un solo período, en forma lineal, en un máximo de seis períodos consecutivos. Si la empresa tiene un único giro de actividad y su 8

Asociación de Fiscalizadores de Impuestos Internos. Manual de Consultas Tributarias. Ediciones Técnicas Tributarias. Octubre del 2000. Pág. 923. 264

Emprendimiento y plan de negocio

existencia legal dura menos de seis años, se amortizan durante el número de años que abarque su existencia legal9. Estas amortizaciones se ejecutan cuando el proyecto comienza a generar ingresos. Es importante destacar que no existe un criterio uniforme en el tratamiento contable de estos desembolsos. Por esto es que reciben la denominación de costos, activos (inversiones) y gastos. En cambio, los pagos que se efectúan para organizar y poner en marcha una unidad económica son considerados como activos fijos intangibles, costos diferidos y gastos. Algunos especialistas reconocen que deben mantenerse como activos intangibles permanentes cuando la compañía presenta una situación sólida y posibilidades de generar ganancias. En cambio, deben amortizarse cuando la empresa carezca de éxito10. Al revisar los procedimientos contables de Canadá, Chile, México y Estados Unidos11, se constata que en los dos primeros países estos gastos son considerados como costos diferidos, mientras que en México pueden ser diferidos y amortizados en el corto plazo si prueban que contribuirán a obtener futuros beneficios económicos. De lo contrario, constituirán erogaciones del período. Con respecto a Estados Unidos, no existe clara evidencia de su tratamiento, puesto que se tratan de acuerdo a los principios de cada empresa. Las formas de registrar estos desembolsos tienen distintos efectos en las utilidades y, por ende, en el impuesto a la renta. Cuando son considerados como gastos del período deducen de inmediato las utilidades y el impuesto. Cuando se difieren y amortizan en varios períodos deducen las utilidades y el impuesto de cada uno de ellos. Si se mantienen como activos intangibles, en ningún momento deducen utilidades o impuestos. Algo similar ocurre con los desembolsos en investigación y desarrollo. Un estudio realizado por la Asociación Nacional de Contadores de Costo a más de 100 empresas de los Estados Unidos12 demuestra que

9

10

11

12

Asociación de Fiscalizadores de Impuestos Internos. Manual de Consultas Tributarias. Ediciones Técnicas Tributarias. Octubre del 2000. Pág. 917. William A. Paton. Tratado de Contabilidad Media y Superior. Tomo IV. Buenos Aires: El Ateneo, 1962. Diferencias Importantes en PCGA en Canadá, Chile, México y los Estados Unidos. Instituto Mexicano de Contadores Públicos A. C. 1997. Diferencias Importantes en PCGA en Canadá, Chile, México y los Estados Unidos. Instituto Mexicano de Contadores Públicos A. C. 1997. 265

Tercila Moreno Castro

algunas los consideran como desembolsos capitalizados o diferidos y otras los cargan directamente a gastos. Los procedimientos contables de Chile, México y Estados Unidos reconocen que estos desembolsos deben cargarse como gastos. Canadá los considera como activos amortizables durante su vida útil estimada si la factibilidad técnica ha sido establecida; si la empresa tiene la intención de fabricar y vender el producto; si el mercado futuro para el producto está claramente definido; si existen recursos para completar el proyecto; o si el producto o proceso está claramente definido y los costos de investigación son claramente identificables13. Tal como se puede observar, aun cuando difieren en el tiempo, ambos tratamientos repercutirán en las utilidades y en los impuestos. Respecto a los desembolsos en sistemas de información, el sistema señala que los equipos se registran como activos fijos y se deprecian en consideración a su vida útil, mientras que el software puede ser considerado como gasto o costo dependiendo de su naturaleza. En Chile, si el software es desarrollado con recursos humanos y materiales internos de la empresa, deben ser cargados a los resultados del ejercicio en que se incurren. Los desembolsos en la adquisición de paquetes computacionales pueden agregar este costo al valor del equipo y depreciarse en el mismo período asignado14. En Canadá, los desembolsos efectuados en el desarrollo de software son tratados del mismo modo que los gastos de investigación y desarrollo. En México no existe un tratamiento específico y en Estados Unidos los gastos realizados antes de la factibilidad técnica se contabilizan como gastos se amortizan linealmente cuando el prototipo ya puede ser vendido. Para esto se toman como base los ingresos esperados con un mínimo anual equivalente a la vida económica remanente. Los procedimientos contables para los cuatro países no citan diferencias en el tratamiento de los gastos en publicidad y capacitación. En general, estos valores son incluidos en los gastos de organización y puesta en marcha, registrándose de acuerdo a este ítem. Los distintos tratamientos contables que se han revisado provocan diversas repercusiones en los resultados de un proyecto, producto 13

14

Diferencias Importantes en PCGA en Canadá, Chile, México y Los Estados Unidos. Instituto Mexicano de Contadores Públicos A. C. 1997. Circular 077. Dicta Normas sobre el tratamiento de los Gastos Diferidos para todas las Sociedades Anónimas inscritas en Bolsas de Comercio. Sept. 1981. Superintendencia de Valores y Seguros. 266

Emprendimiento y plan de negocio

del antagonismo que existe entre el beneficio contable y el financiero. Mientras el beneficio contable coincide con la utilidad neta, el beneficio neto financiero se obtiene restando los ingresos percibidos y los pagos realizados. La instalación de un nuevo negocio15 servirá como ejemplo para señalar las variaciones que se producen en su rentabilidad, debido a los diferentes procedimientos contables. Una cadena de pequeños hoteles examina crear una empresa independiente destinada a servicios de limpieza, aseo y mantención de sus diversas dependencias. La rentabilidad que espera obtener en este nuevo negocio es del 10% anual. Antes de comenzar a funcionar se estima que es necesario efectuar desembolsos preoperativos por un monto aproximado de US$250.000; con ellos cubrirá las actividades de investigación y desarrollo, publicidad, capacitación, adquisición de software computacional y gastos de organización y puesta en marcha. Los flujos de caja estimados, sin considerar los gastos preoperativos, se muestran en la tabla 12.9. Cabe destacar que el último período incluye los valores residuales de las inversiones que se llevan a cabo en el año 0. Tabla 12.9 Flujo de caja neto Miles de US$ 0 (4500)

1 520

2 580

3 640

4 710

5 750

6 800

7a9 850

10 1850

Cuando estos gastos iníciales se tratan como activos intangibles permanentes, el desembolso se incluye en el período 0 sin afectar al resto de los flujos. Estos valores se reflejan en la tabla 12.10. Tabla 12.10 Flujo de caja neto Miles de US$ 0 (4750)

15

1 520

2 580

3 640

4 710

5 750

6 800

7a9 850

10 1850

T. Moreno. Los gastos preoperativos, el impuesto a la renta en América y su impacto en la rentabilidad de nuevos negocios. CLADEA. 1999. 267

Tercila Moreno Castro

Si se comparan los desembolsos con los beneficios actualizados a la tasa del 10% se obtiene un VAN10% = (615.66), lo que indica el rechazo del proyecto porque no genera un beneficio adicional. En este caso, si la empresa realiza el negocio, pierde US$ 615.66. Cuando los gastos preoperativos son tratados como costos diferidos, el desembolso inicial es igual al caso anterior, pero los beneficios netos se ven alterados por el ahorro de impuestos, que originan el traspaso de los activos a través de la amortización. Si estos activos se amortizan de acuerdo al período de evaluación del proyecto, la amortización anual correspondería a US$25.000 (250.000/10). Esta cifra, al ser descontada de las utilidades antes de impuestos, genera un ahorro de US$3.750 solo si la tasa de impuesto a la renta es del 15%. La tabla 12.11 muestra la variación en los flujos de caja. Tabla 12.11 Flujo de caja neto Miles de US$ 0 1 2 3 4 (4750) 523.75 583.75 643.75 713.75

5 753.75

6 7a9 10 803.75 853.75 1853.75

Al adoptar este tratamiento contable, el VAN a la tasa del 10% es de US$14.613. En este caso, el proyecto se acepta porque produce beneficios adicionales a los desembolsos. Cuando estos desembolsos se registran como gastos del período cero se obtiene un ahorro inmediato de impuestos, pues el desembolso neto menor es equivalente a la tasa impositiva. Para obtener este valor, se multiplica la suma total por (1 - t), donde t corresponde a la tasa de impuesto a la renta. En el ejemplo, el resultado neto es de US$212.500 (250.000*0.85). Los flujos de caja netos se indican en la tabla 12.12. Tabla 12.12 Flujo de caja neto Miles de US$ 0 (4.712.50)

1 520

2 580

3 640

4 710

268

5 750

6 800

7a9 850

10 1850

Emprendimiento y plan de negocio

En este caso, el VAN es de US$29.071 y la ganancia adicional que se obtiene es superior al caso anterior porque la franquicia tributaria se recibe al comienzo y en un solo período. Al examinar las cifras, se reconocen los cambios que causan las distintas medidas debido a su efecto en el impuesto; si no existe impuesto a la renta, las tres disposiciones contables entregan resultados iguales. Del mismo modo, los beneficios obtenidos a partir de las franquicias tributarias aumentan en la medida que la tasa impositiva se incrementa. La tabla 12.13 muestra el cambio en los beneficios cuando las tasas de impuestos oscilan entre un 10 y un 40.25%. Tabla 12.13 Impuesto a la renta y beneficio adicional (van10%) Tasas

Costos diferidos Beneficios MUS$

Gastos del período Beneficios MUS$

10%

6.932

16.571

15%

14.613

29.071

20%

22.294

41.571

25%

29.975

54.071

30%

37.655

66.571

34%

43.800

76.571

35%

45.336

79.071

38%

49.900

86.600

39%

51.788

89.071

40.25%

53.385

92.171

269

Tercila Moreno Castro

Con estos valores se construye el gráfico 12.1. En él se muestra el crecimiento progresivo de los beneficios.

5% 40

,2

% 39

% 38

% 35

% 34

% 30

% 25

% 20

15

10

%

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 %

Beneficio (MUS$)

Gráfico 12.1 Impuestos y beneficios

Tasa (%)

El gráfico permite observar que a mayor tasa de impuesto, mayor beneficio adicional (VAN). Además, el crecimiento de este beneficio es mayor cuando los gastos preoperativos se registran como desembolsos del período. Inversiones del proyecto

En la fase de montaje del proyecto se adquieren activos fijos, se invierte en activos intangibles y en capital de trabajo. En la etapa de operación se reponen los activos fijos cuya vida útil se agota durante el horizonte de evaluación y, además, se invierte en capital de trabajo en la medida que las ventas experimentan un crecimiento. El conjunto de inversiones de un proyecto se registra en el balance general del período en que se adquieren como activos circulantes, activos fijos y otros activos.

270

Emprendimiento y plan de negocio

Activos fijos

Los activos fijos, inmovilizados o no corrientes son los bienes cuya duración es mayor a un año. En ellos se incluyen el terreno, los edificios, las máquinas, los muebles, las instalaciones eléctricas, sanitarias y de gas, los vehículos, los estanques, los galpones, los enseres y las herramientas. Con excepción del terreno, estos activos están sujetos a depreciación porque por su naturaleza pueden agotarse, desgastarse o destruirse durante su empleo16. Para calcular la depreciación se consideran dos elementos: el valor del bien y su vida útil. El valor del bien incluye el precio, los gastos de traslado hasta la planta y los costos de instalación si son necesarios. La vida útil o período de duración del bien está fijada por el Servicio de Impuestos Internos en relación a los bienes nuevos, sin uso17. La institución también recomienda un procedimiento cuando se adquieren activos usados. La depreciación de un activo puede calcularse utilizando un procedimiento lineal o acelerado. La depreciación lineal consiste en dividir el valor del bien por los años de vida útil. En cambio, para utilizar la depreciación acelerada, los bienes deben tener una vida útil igual o superior a tres años y se calcula dividiendo la duración estimada por tres. «Si al reducir a un tercio los plazos de vida útil resultan fracciones de años, estas se despreciarán. Por ejemplo, 100 quedan reducidos a 33; 50 a 16; 40 a 13; 25 a 8; 20 a 6; 10 a 3; 7 a 2; y 5 a 1»18. Según el organismo regulador, la empresa puede usar la depreciación acelerada en cualquier período y, de la misma forma, puede dejar de utilizarla para volver a depreciar los activos en forma lineal. Si en la evaluación de un proyecto se utiliza la depreciación acelerada, entonces se origina un cambio en los impuestos y el VAN aumenta. El ejemplo 1 con valoración de los activos al valor libros inicial servirá para verificar esta afirmación. De acuerdo a las normas del Servicio de Impuestos Internos, el edificio se depreciará aceleradamente en 16 períodos y el equipamiento, en tres. La tabla 12.14 incluye el estado de resultados y la tabla 12.15, el flujo de caja.

16

17 18

Asociación de Fiscalizadores de Impuestos Internos. Manual de Consultas Tributarias. Ediciones Técnicas Tributarias. Octubre del 2000. Pág. 834. Ibid. Pág. 862. Asociación de Fiscalizadores de Impuestos Internos. Manual de Consultas Tributarias. Ediciones Técnicas Tributarias. 2005. Pág. 328. 271

Tercila Moreno Castro

Tabla 12.14 Estado de resultados 1 Ingresos

2

1.022.000 2.044.000

3

4

5

3.066.000

3.577.000

4.088.000

C y G Variables

306.600

613.200

919.800

1.073.100

1.226.400

C y G Fijos

500.000

500.000

500.000

500.000

500.000

Dep. Construcción

93.750

93.750

93.750

93.750

93.750

Ut. Construcción

318.750

Ut. Mobiliario

325.000

Dep. Mobiliario

216.666

216.666

216.667

Ut. Antes Imptos.

(95.016)

620.384

1.335.783

1.910.150

2.911.600

15% Imptos.

14.2529

93.058

200.368

286.523

436.740

Tabla 12.15 Flujo de caja

Terreno Construcción Mobiliario C. de T Ingresos CyG Variables C y G Fijos 15% Imptos FNC

0 1 2 3 (900.000) (1.500.000) (650.000) (357.700) (357.700) (357.700) (178.850) 1.022.000 2.044.000 3.066.000 306.600 500.000 14.252 (3.407.700) (128.048)

4

(178.850) 3.577.000

5 900.000 1.350.000 325.000 1.430.800 4.088.000

613.200

919.800

1.073.100

1.226.400

500.000 93.058 480.042

500.000 200.368 1.266.982

500.000 286.523 1.538.527

500.000 436.740 5.929.860

VAN20% = 677.200

En los cálculos efectuados se puede observar que al depreciar los activos fijos en forma acelerada se originan cuatro cambios: 1) Los impuestos son menores en los tres primeros períodos y mayores en los dos últimos. 2) Se obtiene una utilidad al valorizar los activos fijos con cinco años de uso. 3) Si no se considera el valor del dinero en el tiempo, los impuestos que se pagan en los cinco períodos son iguales a US$1.002.437, iguales a los que se cancelan utilizando depreciación 272

Emprendimiento y plan de negocio

lineal. 4) El VAN aumenta porque los flujos de caja de los tres primeros períodos crecen. Los requerimientos de los activos fijos difieren de un proyecto a otro. Por ejemplo, en un proyecto de loteo de terrenos es necesario contar con una pequeña oficina, mobiliario, un teléfono y una computadora. En una distribuidora de insumos dentales es preciso disponer de un local de venta, vehículos de distribución, sillones, sillas, estaciones de trabajo, escritorios, fax, computadora, papeleros y estantería. En una franquicia de comida rápida se necesita un local, hornos, mantenedores de calor, máquina freidora, calentadores de agua, mesón de cubierta inoxidable, lavaplatos, refrigeradores, congeladores, máquinas de hielo, licuadoras, sillas, pisos apilables y muebles de oficina, entre otros. Activos intangibles

A este grupo pertenecen los derechos de llave y de marca, además de las patentes industriales o de invención. En Chile, estos activos no están sujetos a amortización y en lo que respecta a la marca comercial, el Manual de Consultas Tributarias señala: «Bajo marca comercial se comprende todo signo visible, novedoso y característico que sirva para distinguir productos, servicios o establecimientos industriales o comerciales […] una marca comercial constituye un bien que puede existir en el patrimonio de una empresa y, como tal, representa un activo intangible y su costo estará determinado por los desembolsos incurridos en su creación, diseño o inscripción de la misma, o por el precio pagado en el evento que haya sido adquirida a terceros. Por su naturaleza de activo intangible posee un valor económico que no es susceptible de acogerse a depreciación, de modo que solo será posible recuperar la inversión a través de su enajenación o bien, si esto no ocurre, cuando deja de ser utilizable por la empresa o pierda totalmente su valor económico». De ocurrir esto último, el manual señala que deberá castigarse por su valor de acuerdo a las normas del Artículo 31º de la Ley de Renta19. Con respecto a los activos intangibles, la normativa contable es tajante ante la evidencia de desembolsos en la adquisición de una licencia, un derecho de llave, el diseño o cancelación de una marca; estos pagos deben ser contabilizados como activos y solo pueden des19

Asociación de Fiscalizadores de Impuestos Internos. Manual de Consultas Tributarias. Página 840. Octubre del 2000. 273

Tercila Moreno Castro

contarse cuando se vendan o cuando dejen de tener valor económico para la empresa. Si se aplican estas instrucciones en la evaluación de un proyecto donde necesariamente se deban efectuar estas inversiones, el procedimiento consistiría en registrar el desembolso en el período en que se efectúe el pago, mantener su valor constante durante el horizonte de evaluación y recuperar esta inversión en el momento en que se decida cerrar el negocio. Como no es posible estimar un valor comercial diferente a su valor inicial, no se origina pérdida ni utilidad en el último período de la evaluación. Capital de trabajo

Los desembolsos propios del giro del negocio exigen dos formas de pagos: al inicio del proyecto y durante las ventas. El capital de trabajo inicial son los fondos que se necesitan para fabricar el producto o para prestar el servicio antes que se generen los ingresos a través de su venta. Entre sus componentes se encuentran los costos de producción (materia prima, mano de obra, costos indirectos de fabricación), los gastos de administración y ventas, y el dinero en caja. Cuando se origina la venta, esta inversión inicial se recupera y si la actividad se detuviera allí, el monto inicial se habría recuperado. Sin embargo, como el negocio continúa en cada período, se producen nuevas inversiones. En la valorización del monto inicial y de las nuevas inversiones se deben tomar en cuenta cuatro aspectos: su carácter intrínseco, el tiempo que debe cubrir, su marginalidad y el valor de recuperación. El carácter intrínseco se ve reflejado por su naturaleza circulante. Además, se recupera y se vuelve a invertir de acuerdo al tiempo que demora la fabricación del producto y al ritmo con que se generan las ventas. El capital de trabajo de una panadería tiene una alta rotación y se recupera más rápidamente que el de una fábrica de calzado, cuya rotación es más lenta. El espacio de tiempo que debe cubrir un proyecto manufacturero depende del período de producción y de permanencia del inventario. En un proyecto de distribución solo debe abarcar el tiempo que demora la venta. En ambos negocios, el capital de trabajo debe estar disponible con anterioridad a la venta. Por ejemplo, si se proyectan ventas para los años uno, dos, tres y cuatro, el capital de trabajo debe estar disponible en los años cero, uno, dos y tres. En cambio, si se estima que las 274

Emprendimiento y plan de negocio

primeras ventas se inician en el período dos, el capital de trabajo debe estar disponible a partir del período uno. El concepto de marginalidad se manifiesta cuando las ventas cambian de un periodo a otro. En este caso, las necesidades de capital de trabajo también varían proporcionalmente de acuerdo a los costos y gastos adicionales que se necesitan para cubrir el aumento en las ventas. Cabe señalar que en el ejemplo 1 se indica este procedimiento estableciendo que el capital de trabajo se modifica como porcentaje de las ventas. En términos más precisos, habría que señalar que la diferencia se explica por el cambio en los costos y gastos variables. El valor de recuperación se presenta porque el carácter rotatorio del capital de trabajo da origen a un flujo constante de recursos que solo termina cuando la empresa deja de funcionar. Si no existen límites en el horizonte de evaluación del proyecto, el capital de trabajo sigue en su movimiento de recuperación y reinversión. En cambio, si la actividad cubre un espacio de tiempo determinado, el capital de trabajo invertido en el período anterior al último período establecido para el negocio se recupera en ese flujo final de dinero. Si las ventas han permanecido constantes en cada año, el valor a recuperar es el mismo monto inicial. Si las ventas cambian, el total a recuperar equivale al último monto invertido. El ejemplo 2 muestra cómo calcular el capital de trabajo considerando estos cuatro aspectos. Ejemplo 2

Esteban Fierro examina los resultados de un estudio de factibilidad. El estudio de mercado entrega los siguientes antecedentes: Años

Unidades

1

10.000

2

15.000

3

20.000

4

25.000

5 al 10

30.000

El producto puede venderse a US$800 la unidad. La materia prima, mano de obra y costos indirectos de fabricación variables corresponden a US$400, mientras que los costos fijos de fabricación, a US$1.000.000 275

Tercila Moreno Castro

al año. Para colocar el producto en el mercado es necesario cubrir gastos de venta unitarios de US$20 y gastos de administración de US$2.500.000 anuales. De acuerdo a los antecedentes entregados en el estudio de ingeniería, se necesita capital de trabajo para dos meses de operación porque el período de fabricación es de un mes y medio y se necesitan quince días adicionales para mantener un stock de productos terminados. Los requerimientos de capital de trabajo para cada período y lo que debe recuperarse en el décimo año se muestra en la tabla 12.16 y 12.17, respectivamente. Las ventas del segundo al quinto período reflejan el incremento estimado con respecto al período anterior. Tabla 12.16 Año

1

2

3

4

5

10.000

5000

5000

5000

5000

Costos variables

4.000.000

2.000.000

2.000.000

2.000.000

2.000.000

Gastos variables

200.000

100.000

100.000

100.000

100.000

Ventas

Costos fijos

1.000.000

Gastos fijos

2.500.000

Total

7.700.000

2.100.000

2.100.000

2.100.000

2.100.000

C. de T./ 2 meses

1.283.333

350.000

350.000

350.000

350.000

Tabla 12.17 Año 0 1 2 3 C. de T. (1.283.333) (350.000) (350.000) (350.000)

4 (350.000)

10 2.683.333

El capital de trabajo que se necesita para cubrir las ventas del período uno incluye los costos y gastos fijos, además de los costos y gastos variables de dos meses de operación. El capital de trabajo para cubrir las ventas del segundo al quinto período corresponde a los costos variables marginales que se requieren para fabricar y vender las 5000 unidades adicionales de cada año. El capital de trabajo que se recupera al término del horizonte de evaluación del proyecto se puede calcular de dos maneras: 1) Sumando todos los costos y gastos (fijos 276

Emprendimiento y plan de negocio

y variables) necesarios para dos meses de operación y para vender las 30.000 unidades anuales de ese período, o bien 2) efectuando la suma del capital de trabajo incorporado en cada año. El procedimiento que se aplica en el ejemplo define el capital de trabajo de la etapa de desarrollo como los fondos que se necesitan para cubrir los costos y gastos tanto fijos como variables que son previos a la puesta en marcha. En tanto, define el capital de trabajo de la etapa de operación como los fondos que se necesitan para cubrir los costos y gastos que cambian al modificarse las ventas. Un procedimiento alternativo que se suele utilizar es el déficit acumulado máximo. Si bien es útil para calcular el capital de trabajo inicial, suele presentar algunas deficiencias cuando se intenta aplicar a los períodos siguientes sin tomar en cuenta sus instrucciones. Al ejemplo anterior se aplicará esta metodología transformando las ventas anuales en ventas mensuales uniformes. El ejercicio toma en cuenta los dos primeros años para demostrar el error que se suele cometer y la forma de evitarlo. La tabla 12.18 muestra este proceso durante el primer año de funcionamiento. Tabla 12.18 Año 1

Ventas

1

2

3

4 al 12

833

833

833

833

666.400

666.400

Ingresos de caja Costo variable

333.200

333.200

333.200

333.200

Costo fijo

83.333

83.333

83.333

83.333

Gasto venta variable

16.660

16.660

16.660

16.660

Gastos adm. fijos

208.333

208.333

208.333

208.333

Total salidas de caja

641.526

641.526

641.526

641.562

Déficit o superávit

(641.526)

(641.526)

24.874

24.874

Déficit o superávit acumulado

(641.526)

(1.283.052)

(1.258.178)

(1.233.304)

En la tabla 12.18 se observa que el capital de trabajo inicial corresponde al máximo déficit acumulado, que es de $1.283.052. Esta cifra se diferencia del método anterior por la aproximación de decimales efectuada en el número de unidades, lo que permite concluir que para 277

Tercila Moreno Castro

calcular el capital de trabajo inicial se puede utilizar cualquiera de los dos métodos. En el cálculo del segundo año es donde se suele cometer el error; se señala que no se requiere capital de trabajo adicional porque este se coloca a continuación del anterior y, por lo tanto, los ingresos del segundo año van cubriendo el déficit del primero. En el ejemplo, los $24.874 de superávit del quinto al doceavo mes finalizan con un déficit acumulado de $1.034.312 y, al comenzar el segundo año, el superávit del primer mes ($183.334) hace disminuir el déficit del año anterior a $850.978. Esta disminución del déficit acumulado hace pensar que no es necesario aumentar el capital de trabajo, lo que es inapropiado porque no se debe superponer la generación de ingresos con la necesidad de fondos, en tanto se mezcla la decisión de inversión con la decisión de financiamiento. Además, el razonamiento es inadecuado porque el capital de trabajo debe estar disponible el período anterior a la generación de las ventas. Una forma de evitar este error es separar los períodos y calcular los fondos necesarios para cubrir los dos meses de operación previamente establecidos. La cifra que se obtiene se compara con la del período inmediatamente anterior para determinar el capital de trabajo incremental. Los valores del segundo año que se muestran en la tabla 12.19 se usarán para verificar esta afirmación. Tabla 12.19 Año 2 1

2

3

4 al 12

1250

1250

1250

1250

1.000.000

1.000.000

Costo variable

500.000

500.000

500.000

500.000

Costo fijo

83.333

83.333

83.333

83.333

Ventas Ingresos de caja

Gasto venta variable

25.000

25.000

25.000

25.000

Gastos adm. fijos

208.333

208.333

208.333

208.333

Total salidas de caja

816.666

816.666

816.666

816.666

Déficit o superávit

(816.666)

(816.666)

183.334

183.334

Déficit o superávit acumulado

(816.666)

(1633.332) (1.449.998)

278

(1.266.664)

Emprendimiento y plan de negocio

Restando el déficit acumulado del año dos, el monto del período uno obtiene un valor marginal de $350.280 (1.633.332 - 1.283.052). La diferencia entre este y el método anterior se debe a la aproximación de los decimales. Para ilustrar los componentes del capital de trabajo se usarán los ejemplos incluidos en la descripción de los activos fijos. En el proyecto de loteo de terrenos, el capital de trabajo está formado por el terreno, la urbanización, la instalación eléctrica, sanitaria y el alcantarillado, el teléfono, la construcción de vías de acceso, los caminos interiores, las calles, las soleras y los gastos de administración y ventas. En el proyecto de insumos dentales, los materiales de impresión, obturación, endodoncia, ortodoncia, cirugía, rayos x, las prótesis y cortantes, las remuneraciones del personal y los gastos de administración y ventas forman parte de ese capital. En el local de comida rápida, los alimentos, carnes, verduras, frutas, helado, café, té, servicio, bandejas, envases, remuneraciones, servicios básicos y gastos de administración y ventas forman el capital de trabajo. Los desembolsos operacionales

Al iniciar la etapa de operación del proyecto surgen dos grupos de desembolsos: los costos de fabricación o de prestación de un servicio y los gastos de administración y ventas. Estas partidas se registran en el estado de resultados siguiendo una normativa. Los gastos de administración y ventas se anotan en el momento en que se ejecutan, incluso si no hay ventas en el período; los costos, basados en el principio de correspondencia, se anotan cuando se origina la transacción y se consigna el número de unidades realmente vendidas. Costo de fabricación o costo de ventas

En un proyecto manufacturero los costos de fabricación se dividen en materia prima directa, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación. La materia prima es claramente identificable en el producto. Por ejemplo, en la elaboración de una silla, la madera, el fierro, los tornillos y la pintura. En la mano de obra se incluye a todo el personal que participa en el proceso productivo transformado la materia prima en producto terminado. En los costos indirectos de fabricación se incorporan los materiales indirectos, la mano de obra indirecta y otros costos. Algunos ejemplos son el aceite, el lubricante 279

Tercila Moreno Castro

y el combustible que utilizan las máquinas y equipos que participan en el proceso productivo. Como mano de obra indirecta se registra el personal de mantención, el de control de calidad y los supervisores. En los otros costos se agrupa la depreciación de la planta, de las máquinas y de equipos productivos, los seguros que son contratos que cubren daños en infraestructura, equipos, mano de obra y materia prima, el consumo de electricidad, el agua y cualquier tipo de combustible que se necesite para elaborar el producto. Por ejemplo, en una distribuidora de línea blanca el valor que paga el distribuidor a sus proveedores forma parte de sus costos operacionales. En una empresa de servicios de transporte de pasajeros o de carga, los costos operacionales serán: el sueldo del chofer, el combustible, los costos de mantención del vehículo, el seguro y el pago del permiso de circulación. Los gastos de administración y los gastos de venta

Los desembolsos que se efectúan con el objeto de fabricar un producto o de prestar un servicio están relacionados con la actividad principal: de ahí la trascendencia que ellos tienen en el éxito o fracaso de un proyecto. Sin embargo, los ejecutivos de las áreas administrativas y de venta también colaboran activamente en la generación de ganancias. Entre los pagos que solicitan las unidades administrativas se encuentran: los materiales y útiles de oficina, el sueldo de los ejecutivos, el del personal de las unidades contables, el de crédito y cobranza, el de sistemas de información, el de los auxiliares administrativos y los servicios de luz, agua y teléfono, entre otros. Los esfuerzos que se realicen para posicionar el producto en el mercado dan origen a una serie de gastos: el sueldo y las comisiones del personal de ventas, los viáticos, los gastos de publicidad y promoción, los gastos de distribución, los servicios de luz, agua y teléfono de los locales de venta, los arriendos de locales y los vehículos. Los beneficios esperados

El presupuesto de ventas que se construye en el estudio de mercado valoriza los resultados en unidades físicas y en unidades monetarias. Los valores expresados en unidades monetarias corresponden a los ingresos por venta o beneficios brutos. Al deducir los costos de venta, los gastos 280

Emprendimiento y plan de negocio

de administración, los gastos de ventas y el impuesto a las utilidades, se obtiene el beneficio o flujo de caja neto. En el ejemplo 1 se muestra que el beneficio neto se obtiene siguiendo dos etapas: primero se construye el estado de resultados donde se determina el monto del impuesto a las utilidades y, posteriormente, se confecciona el flujo de caja neto. Los ingresos expresados en unidades monetarias resultan de la multiplicación de las unidades físicas y el precio. Las unidades de venta o la cantidad de servicios disponibles se obtienen después del riguroso examen del analista, quien determina el segmento que atenderá y los volúmenes de venta para cada período del horizonte de evaluación. Los ingresos expresados en unidades monetarias demandan la fijación de un precio siguiendo las siguientes modalidades: • Utilizar valores externos al proyecto. Para esto se puede aplicar el precio promedio de la industria; el menor o mayor precio observado (acorde con la estrategia genérica); el precio de productos importados similares; o los precios fijados por el sector público. • Usar precios internacionales o regionales. Para productos de exportación, los precios internacionales se fijan de acuerdo al valor FOB en el país de origen. En cambio, los precios regionales son aquellos que rigen para países que participan de un acuerdo de intercambio regional como el Mercosur o el mercado común europeo. • Emplear precios internos para establecer un valor que esté relacionado directamente con las características del producto y con los recursos necesarios para su elaboración. Entre las modalidades más utilizadas se encuentran el método del costo total y el método del retorno de la inversión. Como se trata de sistemas que requieren de un mayor desarrollo, a continuación se explicará el procedimiento a seguir en ambos casos. El método del costo total consiste en valorizar los costos totales de producción, materia prima, mano de obra y costos indirectos de fabricación, y agregar los gastos de administración y ventas. Luego, se debe aplicar un margen de utilidad a partir de la base del promedio industrial a la suma de costos y los gastos. Para obtener el precio, el valor resultante se divide por la capacidad de producción normal de la planta. La tabla 12.20 ejemplifica este método. 281

Tercila Moreno Castro

Tabla 12.20 Costo de producción (C.P.)

En $

Materia prima directa

120.000.000

+ Mano de obra directa

80.000.000

+ Costos indirectos de fabricación

60.000.000

Costo total de producción

260.000.000

+ Gastos de administración y ventas (G.A.V.)

110.000.000

+ 30% margen (C.P.+G.A.V.)

111.000.000

Costo total + margen

481.000.000

Capacidad de producción normal

100.000 unidades

Precio = Costo total + margen/ capacidad de producción

$4.810

El método de retorno de la inversión relaciona los costos variables unitarios con los costos fijos y con el retorno esperado, los desembolsos totales y la capacidad de producción normal de acuerdo a la siguiente expresión: P=

CVu + CF + K* DT C.P.N.

Donde: CVu = Costo variable unitario CF = Costo fijo total K = Retorno esperado DT = Desembolso total que corresponde a la suma de los gastos preoperativos y a la inversión en activos fijos, capital de trabajo y activos intangibles CPN = Capacidad de producción normal Se utilizarán los mismos datos anteriores para ejemplificar este método. La materia prima y la mano de obra se clasifican como costos variables y corresponden a $20.000.000. Los gastos de administración y ventas son fijos y suman $40.000.000. El retorno esperado es del 15% y los desembolsos totales son de $850.000.000. La tabla 12.21 ordena los costos y gastos para obtener el precio. 282

Emprendimiento y plan de negocio

Tabla 12.21 Costo variable

En $

Materia prima

120.000.000

+ Mano de obra

80.000.000

+ Costos indirectos variables

20.000.000

CVu = CVT/ CPN

$ 2200

Costos fijos Costos indirectos

40.000.000

+ Gastos de administración y ventas

110.000.000

Costo fijo total

150.000.000

P=

2.200 + 150.000.000 + 0.15 *850.000.000 100.000

P = $4.975 Evaluación económica del negocio

Identificar y valorizar los desembolsos y beneficios de una nueva alternativa de inversión tiene por objeto evaluar sus resultados con el fin de aceptarla o rechazarla. La evaluación económica tiene por objeto medir cuán conveniente es llevar a cabo el proyecto. En otras palabras, mide la rentabilidad de la actividad, del proyecto y del valor o rendimiento que pueden generar los activos. En la determinación de desembolsos y beneficios se considera que «todas las compras y las ventas son al contado riguroso»20. Esto desestima el problema del financiamiento, puesto que interesa medir el valor actual de los activos en función de sus ingresos futuros. Para llevar a cabo esta evaluación se deben seguir los siguientes pasos: • Establecer el horizonte de evaluación del proyecto. • Calcular los desembolsos iniciales, valorizar los gastos preoperativos, las inversiones en capital de trabajo, los activos fijos y otros activos a precio de mercado. Para ello se tiene que considerar que todos los ítems se compran y pagan al contado. 20

Fontaine, E. Evaluación social de proyectos. Pág. 28. 283

Tercila Moreno Castro

• Valorizar los beneficios netos y descontar los ingresos por venta, el costo de ventas, los gastos de administración y ventas, así como los impuestos a las utilidades. Nuevamente, todas las transacciones se pagan al contado. Al término del horizonte de evaluación se recupera el capital de trabajo, el valor en libros o el valor de mercado de los activos fijos. • Calcular la rentabilidad del proyecto comparando los desembolsos y beneficios utilizando la Tasa Interna de Retorno (TIR). • Comparar la TIR obtenida con la rentabilidad exigida por el inversionista. Si la TIR es mayor, el proyecto se acepta; si es menor, se rechaza. Esta última decisión implica abandonar la idea de constituir la empresa, porque al actualizar los beneficios del proyecto de acuerdo a la tasa exigida por el inversionista, resultan ser menores a los fondos que se necesitan para implementarlo. Por otra parte, si se acepta el proyecto, se examinan las fuentes de financiamiento, se valoriza su costo y se establece la estructura de capital de la empresa. • Obtener la información de la ganancia adicional que proporciona el proyecto, calculando el VAN con la tasa de costo promedio ponderado de las fuentes de financiamiento. Criterios de evaluación

En el ejemplo 1 se ha aplicado la evaluación del VAN para determinar la aprobación o rechazo del proyecto. Para emitir un juicio que permita tomar una decisión apropiada, existen tres modelos matemáticos que se recomienda utilizar simultáneamente: el Período de Recuperación Actualizado (PRA), la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el Valor Actual Neto (VAN). Estos indicadores guían al inversionista enfatizando distintos aspectos del proyecto. Los tres toman en cuenta que una alternativa de inversión prometerá beneficios (o desembolsos) en distintos períodos, siendo necesario descontar estos valores para aislar los efectos que pueda tener el dinero en el tiempo21. El PRA es un criterio que mide liquidez, el valor que se obtiene señala el momento en que los beneficios futuros actualizados a la tasa de rentabilidad esperada permitirán recuperar el dinero invertido en los activos. A menor PRA mayor liquidez y viceversa. 21

T. Moreno. El proceso de toma de decisiones y la identificación de proyectos de inversión. Documento docente de la Universidad Central. Abril de 1999. 284

Emprendimiento y plan de negocio

La TIR se define como la tasa de descuento que logra la igualdad entre el valor presente de los beneficios esperados y el valor actual de los desembolsos: es la tasa que al ser utilizada para actualizar los beneficios da como resultados un VAN igual a cero. Mide la rentabilidad promedio de los activos, indica el nivel de riesgo adicional que el proyecto podría absorber y señala la tasa máxima que se debe pagar por los fondos que se necesitan para su implementación. La TIR puede estar representada por una tasa r que: n Bt D=∑ (1+r)t t=1 Donde: D = Desembolsos totales, activos y gastos preoperativos Bt = Beneficios futuros r = Tasa interna de retorno El VAN se obtiene cuando se comparan los desembolsos con los beneficios actualizados de acuerdo a la tasa de rentabilidad esperada por el inversionista o al costo de los fondos utilizados en su implementación. De esta confrontación se pueden obtener tres conclusiones: existe un VAN positivo cuando los beneficios actualizados superan a los desembolsos, se consigue un VAN igual a cero cuando los beneficios se igualan a los desembolsos y se obtiene un VAN negativo cuando los desembolsos son mayores a los beneficios. El resultado positivo indica una ganancia adicional por sobre el monto invertido y una rentabilidad mayor a la exigida que supera el costo de los fondos utilizados. El valor negativo señala el sacrificio de recursos o la pérdida neta que se obtendría si se opta por esa alternativa, que su rentabilidad es menor a la rentabilidad exigida y que los beneficios esperados no alcanzan a cubrir el costo de los fondos. El VAN igual a cero señala que el proyecto promete la misma rentabilidad exigida o que cubre estrictamente los costos de su financiamiento. El VAN se puede obtener mediante la siguiente expresión: n Bt VAN = D + ∑ (1+k)t t=1

285

Tercila Moreno Castro

Donde: D = Desembolsos totales, activos y gastos preoperativos Bt = Beneficios futuros k = Costo del financiamiento Con los datos del ejemplo 3 se examinarán los resultados que proporciona el proyecto y los tres criterios de evaluación. Ejemplo 3

Un inversionista examina un estudio de factibilidad preparado por una empresa consultora. Los resultados del estudio de mercado indican que las ventas tendrán el siguiente comportamiento: Años

Ventas (millones $)

1y2

160

3 al 5

240

6 al 10

280

El estudio técnico muestra que las construcciones, depreciables en 20 años, tienen un valor de 100 millones, mientras el equipo, cuya vida económica es de seis años, tiene un valor de 144 millones y su costo de realización se estima en 20 millones al término de este período. Sin embargo, para efectos contables, el equipo tiene una vida útil de diez años. Para dar a conocer este negocio se ha convenido efectuar una campaña publicitaria que demandará un desembolso inicial de 35 millones y un registro de marca de 5 millones. El estudio económico indica que los costos operacionales variables corresponderán al 40% de los ingresos y los costos fijos serán de 30 millones anuales. El capital de trabajo debe cubrir cinco meses de operación. Considere que el inversionista exige un 12% de rendimiento y que la tasa de impuestos es del 15%. Luego determine: • Si es conveniente realizar el negocio. • La ganancia adicional del proyecto cuando se utiliza una estructura de capital con un 40% de deuda y una tasa de interés anual del 9%. 286

Emprendimiento y plan de negocio

La tabla 12.22 muestra el estado de resultados y la tabla 12.23 el flujo de caja. Tabla 12.22 Estado de resultados (Millones de $) 0

1

2

3 al 5

6

Ventas

160

160

240

280

Costo variable

64

64

96

112

Costo fijo

30

30

30

30

Dep. construcción

5

5

5

5

14.4

14.4

14.4

14.4

Dep. equipo Pérdida equipo Publicidad Ut. Antes Imptos.

37.6 35 (35)

46.6

46.6

94.6

81

7

14.2

12.2

(35) 11.6 15 % Impto.

1.7

Tabla 12.23 Flujo de caja (Millones de $) 0

1

2

3 al 4

5

6

Construcción

(100)

70

Equipo

(144)

20

Publicidad

(35)

Marca

(5)

Capital de trabajo

5

(39.2)

(13.3)

(6.7)

59.2

Ventas

160

160

240

240

280

Costo variable

64

64

96

96

112

Costo fijo

30

30

30

30

30

Impuestos

1.7

7

14.2

14.2

12.2

64.3

45.7

99.8

93.1

280

Flujo neto de caja

(323.2)

287

Tercila Moreno Castro

TIR = 19.92% > K = 12%.

El proyecto se acepta.

Costo promedio ponderado del financiamiento Deuda 40% * 0.09 (1-.015) = 3.06 % Capital 60% * 0.12 = 7.2 % C.P.P. = 10.26% VAN10.26%

=

19.92 Ganancia adicional del proyecto por sobre el costo de financiamiento.

PRA Para obtener el período de recuperación se deben actualizar los flujos de caja utilizando la rentabilidad esperada del 12%: (323.2)

64.3 (1.12)

45.7 99.8 93.1 280 2 3 4 (1.12) (1.12) (1.12) (1.12)5

(323.2)

57.4

36.4

71

59.2

158.9

Sumando sucesivamente los beneficios actualizados y los desembolsos se obtiene el siguiente PRA: (323.2) +57.4 año 1 (265.8) + 36.4 año 2 (229.4) + 71 año 3 (158.4) + 59.2 año 4 (99.2) Como el siguiente beneficio actualizado (158.9) es mayor al desembolso que falta por recuperar, se debe dividir por 360 días para sacar el beneficio diario (158.9/360 = 0.4414). El desembolso por recuperar 288

Emprendimiento y plan de negocio

se divide por este valor para obtener los días adicionales (99.2/0.4414 = 225 días). Por lo tanto, se necesitan cuatro años y 225 días para recuperar los desembolsos iníciales (323.2). Si se utiliza el costo de la estructura de capital (10.26%) para actualizar los beneficios, el PRA es de cuatro años y 188 días. Análisis de riesgo

Un negocio se ve afectado por riesgos externos derivados del entorno de la organización; por decisiones que toman sus competidores, los reguladores, las autoridades públicas; y por las decisiones que se apliquen en mercados internacionales. Un segundo riesgo puede surgir debido a los cambios que sus propias decisiones estratégicas originen. El riesgo externo no se puede evitar y actúa en todos los negocios de forma diferente; a algunos sectores los perjudica y a otros los beneficia. Desde el punto de vista interno, un emprendedor está expuesto a dos tipos de riesgo: el riesgo financiero y el empresarial. El riesgo financiero se presenta cuando un proyecto no genera los ingresos suficientes como para pagar a los acreedores o cumplir con otras obligaciones financieras, dependiendo de la cantidad de deuda que adquiera. El riesgo empresarial es independiente del nivel de deuda de un negocio y se refiere a sus propias operaciones. Este riesgo se manifiesta cuando los ingresos no alcanzan a cubrir los costos y gastos operacionales. En el funcionamiento de un negocio existen riesgos que se pueden traspasar a terceros y riesgos que deben ser manejados por la propia empresa. Entre los riegos que se pueden traspasar a terceros mediante la contratación de un seguro están los accidentes laborales, los accidentes de la empresa como incendio, daños en mercadería, en vehículos y los desastres naturales. Los riesgos que debe manejar el emprendedor son la ganancia o pérdida de dinero, los riesgos propios de la actividad y los originados por robos internos. Una forma de incluir el riesgo cuando se estudia un proyecto de emprendimiento es agregar este valor en la tasa de rentabilidad que el emprendedor exige a su alternativa de inversión. Teóricamente, este procedimiento consiste en descontar los flujos de caja a la tasa ajustada por riesgo con el objeto de obtener una medida más apropiada del valor actual de un activo. Si se conoce el valor que hoy tiene un activo, debería ser relativamente fácil estimar su precio para el día siguiente. Por el contrario, si 289

Tercila Moreno Castro

fuese necesario estimar su valor de aquí a diez años, surgirían al menos dos interrogantes: ¿Aumentará o disminuirá el valor de este activo? Si aumenta o disminuye de valor, ¿a qué tasa lo hace? En cada actividad las variaciones se presentarán de manera diferente. El sector agrícola se verá afectado por el cambio en el precio de los fertilizantes, el costo de los insumos, el precio de mercado del producto, el volumen de la cosecha anual y las variaciones del clima. El sector minero sufrirá variaciones dependiendo de los cambios internacionales en el precio y en la demanda del mineral. El sector eléctrico sufrirá cambios en las tarifas, en el consumo y en las materias primas; lo mismo ocurrirá con proyectos de construcción y comunicación. El mercado bursátil enfrentará cambios todos los días, producto de los movimientos internos y de las bolsas internacionales. Si se revisan otras actividades, se identificará una multiplicidad de factores que originan modificaciones en sus precios, entre ellos: la tecnología, la competencia, las preferencias de los consumidores, las condiciones del mercado del trabajo, la vida útil de los activos, las condiciones de la economía en general y los mercados internacionales. Estos cambios que ocurren en forma alternada o simultánea (que son fortuitos, pero predecibles) son calificados como riesgo y están determinados por la variabilidad de sus beneficios netos. Por esto, para medir el nivel de riesgo de un negocio se utilizan tres herramientas: el análisis de escenarios, el análisis de sensibilidad y el análisis de equilibrio. Análisis de escenarios

En el análisis de escenarios se estiman los resultados de un proyecto en condiciones normales, recesivas y de crecimiento, asignándoles una probabilidad de ocurrencia que permita medir el riesgo a través de la desviación estándar. Es un análisis que en ocasiones solo se utiliza haciendo variar el volumen de ventas para los tres escenarios y, en otras, incluye un cambio en el volumen, en el precio, en el costo de uno o más insumos y en los componentes más importantes del flujo de caja. La desviación estándar se utiliza para medir el riesgo de una inversión porque permite medir cuánto se puede desviar su rentabilidad respecto al rendimiento medio22. Si la desviación se encuentra a varios 22

El procedimiento también se aplica utilizando el VAN. Con esto se obtiene un valor para cada escenario, el VAN medio esperado y su respectiva desviación estándar. 290

Emprendimiento y plan de negocio

puntos de este rendimiento, se reconoce que los resultados de la inversión serán muy inciertos. En cambio, si la desviación se aleja solo unos pequeños puntos porcentuales, las estimaciones serán menos inciertas. Para obtener el rendimiento medio esperado se ponderan los rendimientos obtenidos en cada estado de la economía mediante la siguiente expresión: `TIR =

TIR i * Pi

Donde: `TIR = Retorno medio esperado TIR i = Retorno en diferentes estados de la economía Pi = Probabilidad de ocurrencia de los diferentes estados de la economía La desviación estándar como medida de variabilidad de los retornos se calcula de la siguiente forma: s = √ (TIR – `TIR)2 *Pi Donde s = Desviación estándar TIR = Tasa interna de retorno en diferentes estados de la economía `TIR = Tasa interna de retorno media esperada Pi = Probabilidad de ocurrencia de los distintos estados de la economía Como esta desviación es la forma acostumbrada de representar la dispersión de una distribución normal23, la probabilidad de tener un rendimiento que se encuentre dentro de una desviación estándar hacia la izquierda y hacia la derecha del rendimiento medio es de 2/3 o de 68.26%. En tanto, la probabilidad de que se encuentre dentro de dos desviaciones estándar es de 95.44% y la posibilidad de que se encuentre al interior de tres es de 99.74%. El ejemplo 4 ilustrará el procedimiento.

23

Ross Stephen, Westerfield Randolph y Jaffe Jeffrey. Finanzas Corporativas. México: Universidad McGraw-Hill, 2000. Pág. 262. 291

Tercila Moreno Castro

Ejemplo 4

Jorge Contreras es dueño de una tienda distribuidora de artículos de oficina y estudia la alternativa de ingresar al negocio de ventas a través de internet. Estima que atendiendo a diez grandes empresas al mes podrá obtener ingresos anuales de $180 millones durante los próximos seis años. Sin embargo, probables contracciones en la economía ocasionarían un 25% menos de ingresos. Por el contrario, si se produjera un gran crecimiento del PGB, sus clientes aumentarían a 15 y se generaría un 30% de ingresos adicionales. El costo de ventas que incluye el consumo promedio en artículos de escritorio, insumos computacionales, suministros para fotocopiadoras y artículos de aseo de las empresas equivale al 40% de los ingresos promedio. Las remuneraciones del personal, los gastos de oficina y los gastos de venta serán de $35 millones al año. Aunque en este sistema no se necesita almacenar los productos, es necesario disponer de: una oficina central de comunicaciones de $125 millones, equipos computacionales de $20 millones y muebles de $ 10 millones. El local puede depreciarse en 20 años y los equipos computacionales en cinco. Los muebles de oficina, que tienen una vida útil de 10 años, tendrán un valor comercial de $5 millones al término de la vida económica del proyecto. Para promocionar este nuevo servicio, el empresario piensa confeccionar un catálogo con todos los productos, contratar a una agencia para que los distribuya, crear una página especial en internet y aparecer en diarios y revistas de negocios. Estas estrategias constituyen su presupuesto en gastos de publicidad, el cual asciende a $30 millones. Para registrar la marca y confeccionar el logotipo en distintos tamaños, necesita disponer de $2 millones. Para cubrir los gastos de organización y la puesta en marcha debe tener $3 millones. El capital de trabajo es equivalente a tres meses de operación. Como el año pasado la tienda generó una rentabilidad del 16% y tributó el 15% en impuestos, Jorge está interesado en determinar la rentabilidad de esta nueva actividad. Piensa que existe un 50% de probabilidad de que la economía se mantenga en condiciones normales, un 20% de que se logre un mayor crecimiento y un 30% de que los niveles de ingreso se reduzcan debido a los problemas que se han presentado en el mercado internacional.

292

Emprendimiento y plan de negocio

Resultados de la evaluación 1) Economía en recesión

Tabla 12.24

Tabla 12.25

Estado de Resultados (Millones de $) 0

Flujo de Caja

1-5

0

1-4

5

Ventas

135

Local

(125)

93.75

C. Ventas

54

Mob.

(10)

5

G.A.V.

35

Comp.

(20)

Dep. Loc.

6.25

Pub.

(30)

Dep. Mob

1

G. O.

(3)

Dep. Com.

4

Pat.

(2)

0.6

C.T.

(22.25)

Amor.G.O. Publicidad

30

2 22.25

Ventas

135

135

U.A.I.

(30)

34.15

C. Vtas.

54

54

Impto.

4.5

(5.1)

G.A.V.

35

35

Impto.

4.5

-5.1

-5.1

F.C.N.

(207.75)

40.9

163.9

TIR = 13.45%

293

Tercila Moreno Castro

2) Economía normal

Tabla 12.26

Tabla 12.27

Estado de Resultados (Millones de $) 0

Flujo de Caja

1-5

0

1-4

5

Ventas

180

Local

(125)

93.75

C. Ventas

72

Mob.

(10)

5

G.A.V.

35

Comp.

(20)

Dep. Loc.

6.25

Pub.

(30)

Dep. Mob

1

G. O.

(3)

Dep. Com.

4

Pat.

(2)

2

Amor.G.O.

0.6

C.T.

(26.75)

26.75

Publicidad

30

Ventas

180

180

U.A.I.

(30)

61.15

C. Vtas.

72

72

Impto.

4.5

(9.2)

G.A.V.

35

35

Impto.

4.5

-9.2

-9.2

F.C.N.

(212.25)

63.8

191.3

TIR = 25.21%

3) Economía en crecimiento

Tabla 12.28

Tabla 12.29

Estado de Resultados (Millones de $) 0 Ventas C. Ventas G.A.V. Dep. Loc. Dep. Mob Dep. Com. Amor.G.O. Publicidad U.A.I. Impto.

30 (30) 4.5

Flujo de Caja

1-5 234 93.6 35 6.25 1 4 0.6

Local Mob. Comp. Pub. G. O. Pat. C.T. Ventas C. Vtas. G.A.V. Impto. F.C.N.

93.55 - 14

TIR = 37.28% 294

0 (125) (10) (20) (30) (3) (2) (32.15)

4.5 (222.15)

1-4

234 93.6 35 -14 91.4

5 93.75 5

2 32.15 234 93.6 35 -14 224.3

Emprendimiento y plan de negocio

Rentabilidad media esperada

`TIR = 0.1345*0.30 +0.25.21*0.50+0.3728*0.20 `TIR = 24.1% Desviación estándar

s = √(0.1345-0.241)2 0.30 + (0.2521-0.241)2 0.50 + (0.3728 –0.241)2 *0.20 s = 12.4 % En condiciones de recesión, el proyecto de ventas a través de internet no es rentable para el inversionista porque promete una rentabilidad menor a la exigida. Además, tiene un alto nivel de riesgo porque la variación con respecto al retorno medio es de 94.36% (24.1/12.4 – 1). Del mismo modo, al restar una desviación estándar hacia la izquierda y hacia la derecha se obtiene una TIR del 11.7% y del 36.5%, respectivamente. Estadísticamente, esta variación representa una probabilidad de ocurrencia del 68.26%. Análisis de sensibilidad

En el análisis de sensibilidad se identifican las variables clave del éxito o fracaso del proyecto. Algunas de ellas pueden ser el tamaño del mercado, la cuota de mercado, el precio unitario, el costo variable unitario, los costos fijos, el valor de la inversión y el horizonte de evaluación del proyecto. Con esta información se obtiene un valor pesimista y optimista para cada variable. Luego, se construye una matriz del VAN, se modifican algunas variables y se mantienen otras. El ejemplo 5 permite examinar este procedimiento. Ejemplo 5

En un proyecto de emprendimiento se estudia invertir $ 300 millones en activos fijos para fabricar un producto muy apreciado por los consumidores. Los activos tienen una vida útil de diez años y se estima captar el 10% de la población. En el sector industrial, el precio promedio del producto es de $7.500, mientras que los estudios realizados estiman costos variables de $6.000 y costos fijos de $60 millones anuales. En condiciones normales, el negocio promete un beneficio neto de $78 millones durante diez períodos, con el desembolso de $300 millones y un VAN de $179 millones. El estado de resultados y el flujo de caja para los diez períodos se muestran a continuación. 295

Tercila Moreno Castro

Tabla 12.30 Estado de resultados

Tabla 12.31 1 al 10

Flujo de caja

1 al 10

Ingresos

750

Ingresos

750

CV

600

CV.

600

C. Fijo

60

C. Fijo

60

Depreciación

30

Impto.

12

UAI

60

20% Impto.

12

FCN

78

VAN 10% = 179

El cuadro 12.1 incluye el cambio en el tamaño del mercado, la cuota de mercado, el precio, los costos variables y los costos fijos con estimaciones pesimistas y optimistas. El cambio en las variables permite observar que existen dos situaciones que originan la pérdida más alta y dos opciones en que se produce la mayor ganancia. Las mayores pérdidas se obtienen cuando la cuota de mercado es de un 4% y cuando los costos variables aumentan a $7.200. Por el contrario, las ganancias más altas ocurren cuando el tamaño del mercado es de 16% y cuando los costos variables son de $5.500. En este caso, el análisis de sensibilidad permite identificar que las variables clave para el éxito del proyecto son la cuota de mercado y el valor de los costos variables.

296

Emprendimiento y plan de negocio

Cuadro 12.1 Matriz del van  

Rango

Variable

Van

Pes.

Nor

Op.

Pes.

Nor.

Op.

0.9

1

1.1

106

179

253

0.04

0.1

0.16

(263)

179

622

Precio

7.000

7.500

7.600

(67)

179

228

C. Var.

7.200

6.000

5.500

(410) (1)

179

425

C. Fijo

80

60

40

81

179

278

Tamaño Mercado Cuota Mercado

(1)

El VAN de (410) se obtiene modificando el costo variable a $7.200 y manteniendo el tamaño del mercado en 1, la participación de mercado en 0.1, el precio en $7.500 y los costos fijos en $60 millones.

Análisis de equilibrio

Otra manera de estimar cambios en los retornos de un proyecto ante eventuales variaciones en los componentes del flujo de caja es incorporar el análisis del punto de equilibrio. Esta herramienta es utilizada por las empresas para calcular, por ejemplo: el número de alumnos que se deben matricular para cubrir los costos de un programa; las horas de consultoría necesarias para cubrir los costos fijos y variables de la empresa; la cantidad de entradas que se deben vender para cubrir los costos de un evento y las ventas que se deben realizar para cubrir los costos de fabricación y los gastos de administración y ventas. En todas estas situaciones, los valores se obtienen a partir de la siguiente expresión: V=C Como las ventas (V) medidas en términos monetarios se obtienen multiplicando el precio (P) por el número de unidades (Q) y como los 297

Tercila Moreno Castro

costos (C) corresponden a los costos variables unitarios (CV) multiplicados por el número de unidades (Q) más los costos fijos (CF), la expresión anterior se transforma en: P * Q = CV *Q + CF Al unir los elementos comunes, queda: P * Q - CV * Q = CF Sacando factor común Q: Q (P - CV) = CF Despejando Q se obtiene: Q=

CF P - CV

Incorporando la depreciación y el impuesto a las utilidades se establece la siguiente expresión: (Costos fijos + Depreciación) x (1-T) Q= (Precio de venta – Costo variable) x (1-T) Con esta fórmula se puede calcular la cantidad de matrículas, las horas de asesoría, la cantidad de entradas y el número de unidades que se deben vender para cubrir los costos fijos y variables sin incurrir en pérdidas ni ganancias. Este análisis se utiliza en el corto plazo y debe ser aplicado periódicamente para determinar cuánto se debe vender para estar en equilibrio. Cuando se estudia invertir en un nuevo proyecto, la condición de equilibrio cambia. El punto de equilibrio de una nueva alternativa de inversión se encuentra cuando los desembolsos igualan a los beneficios. La expresión que muestra esta condición es la siguiente: D=B

298

Emprendimiento y plan de negocio

En tanto, en ciertos proyectos los desembolsos se efectúan en un solo período, mientras que los beneficios se reciben en más de uno. Si se incorpora esta característica a la fórmula anterior, se obtiene la siguiente relación: D0 = B1 , B2 , B3, .....Bn Como los beneficios se obtienen en distintos períodos de tiempo, la igualdad se consigue cuando la suma de los beneficios actualizados coincide con el valor de los desembolsos. n Bi D0 = ∑ (1 + k) t t=1 Esta relación también se puede expresar de la siguiente manera: n Bi 0 = D0 + ∑ (1+k)t t=1 Utilizando esta expresión y obteniendo información de tres de sus componentes, el inversionista puede calcular lo siguiente: el tiempo óptimo de permanencia en el negocio (t), la rentabilidad de equilibrio (k), el máximo valor a pagar por la inversión (D) y el beneficio mínimo esperado (B). Separando los componentes del beneficio neto, la fórmula queda del siguiente modo: n {P*Q -(CV*Q +CF+GAV+D+A)}(1-T)+D+A+ VR 0=D+∑ (1 + k)n (1+k)t t=1 Donde: D = Desembolso inicial P = Precio del producto CV = Costo variable unitario CF = Costo fijo GAV = Gastos de administración y ventas D = Depreciación A = Amortización T = Tasa de impuesto 299

Tercila Moreno Castro

VR = Valorización de activos fijos y capital de trabajo K = Tasa de rentabilidad exigida o costo de financiamiento t = Período de evaluación Utilizando este enunciado y valorizando el resto de los factores, el analista financiero puede establecer el máximo valor a pagar por el proyecto (D), el período óptimo de permanencia en el negocio (t), el precio a cobrar por el producto (P), la cantidad de unidades a vender (Q), los costos variables de equilibrio (CV), los costos fijos de equilibrio (CF), los gastos de administración y ventas de equilibrio (GAV), la rentabilidad de equilibrio (K) y los valores de rescate de los activos fijos y del capital de trabajo (VR). Del mismo modo, estableciendo rangos de variación de un factor puede concluir los cambios que se producirán en la rentabilidad del negocio. Utilizando la expresión de corto y largo plazo en el ejemplo 5 se obtiene: Corto plazo:

(60.000.000 + 30.000.000) x (1- 0.20) = 72.000.000 = 60.000 unidades (7500– 6000) x (1-0.20) 1.200 Largo plazo:

Reemplazando los datos por los del ejemplo anterior se tiene: 10

0= (300 mill.) + ∑

[7.500 Q - (6. 000Q + 60 mill. + 30 mill.)] (1-0.20) + 30 mill.

(1, 10)t

t =1 10

0 = (300 mill.) + ∑ t=1

1.200 Q – 42 mill. (1, 10) t

El numerador de la fracción se puede sacar de la sumatoria: 10

1 0 = (150 mill.) + (1.200Q – 42 mill.) ∑ (1, 10) t t=1

300

Emprendimiento y plan de negocio

El flujo contenido en la sumatoria corresponde a una anualidad cuyo valor puede obtenerse mediante el factor de actualización. Este se representa a través de la siguiente expresión: 1-(1+ k)-n k Reemplazando los valores se obtiene: 1 – (1.10) -10 = 6.145 0.10 Reemplazando en la ecuación anterior: 0 = -300 mill. + (1.200 Q – 42 mill.) 6.145 0 = - 300 mill. + 7.374 Q – 258.09 mill. 7.374 Q = 558.09 mill. Q = 75.684 unidades Si la empresa vende 75.684 unidades anuales durante diez períodos puede cubrir los costos variables, los costos fijos y los impuestos, obteniendo una rentabilidad del 10%. En conclusión, necesita vender 15.684 unidades adicionales para obtener la rentabilidad del 10%. Resumen

En el plan financiero de un proyecto de emprendimiento se incluye el estado de resultados y el flujo de caja. Estos permiten determinar el impuesto a las utilidades y estimar el movimiento de dinero que promete el proyecto. La información obtenida en los distintos estudios de mercado, técnico, legal y organizacional se ordena y valoriza para realizar la evaluación económica, medir la rentabilidad de la actividad y aceptar o rechazar el proyecto. Finalmente, se incorporan el riesgo externo e interno con el objeto de determinar los efectos y cambios que se pueden producir en los resultados del negocio.

301

Tercila Moreno Castro

Preguntas y problemas 1. Compare el plan financiero de una empresa con el plan financiero de un proyecto de emprendimiento. 2. ¿Cómo se puede determinar el horizonte de evaluación de un proyecto tecnológico? 3. Explique la diferencia entre la evaluación de un proyecto con flujos finitos y la evaluación de un proyecto a perpetuidad. 4. ¿Qué efectos se originan en la evaluación al recuperar un porcentaje del capital de trabajo invertido? 5. Analice la diferencia entre el flujo de caja de un proyecto empresa y el flujo de caja de un producto nuevo. 6. Describa el efecto que provocan los gastos de organización y puesta en marcha. 7. Determine los costos y gastos del capital de trabajo de un proyecto de distribución de gas licuado. 8. La rentabilidad exigida siempre debe ser mayor que la rentabilidad de equilibrio. Comente esta afirmación. 9. Todos los gastos preoperativos se registran en el estado de resultados. Comente esta afirmación. 10. Las inversiones de un proyecto se descuentan como desembolsos en el período cero y se incluyen como beneficios al término del horizonte de evaluación. Comente esta afirmación. 11. Un inversionista quiere instalar un negocio de fotocopias. La máquina fotocopiadora tiene un valor de 15 millones de pesos. Las utilidades antes de depreciación e impuestos que promete generar son de 6 millones anuales. La vida útil de la máquina es de diez años, pero los cambios tecnológicos aconsejan depreciarla en cinco sin considerar el valor residual. Se estima que su precio de mercado será de $900.000 al término del quinto año. El capital de trabajo corresponde al 20% de los ingresos y se deben efectuar gastos de publicidad inicial por $600.000. El negocio debe pagar impuestos del 15% y el inversionista exige una rentabilidad del 16%. Considere que para financiar el proyecto el banco le presta el valor equivalente a la máquina (15 millones) con una tasa del 12% anual.

302

Emprendimiento y plan de negocio

Con estos antecedentes determine: • La rentabilidad del proyecto • La ganancia adicional que promete el proyecto 12. Carlos Santander examina el siguiente proyecto de inversión: Proyecto a Inversión inicial en máquinas

30 millones

Ingresos anuales

25 millones

Costos y gastos anuales

12 millones

Valor de rescate

6 millones

Valor útil

5 años

Considere una tasa de impuestos del 20% y una rentabilidad exigida del 15%. A partir de esto, determine la conveniencia de llevar a cabo el proyecto. 13. Un inversionista quiere instalar un local de distribución de equipos electrónicos. El local comercial tiene un valor de $100 millones, una vida útil de 20 años y un valor comercial de 30 millones a los diez años de operación. Para adquirir el equipamiento del local se necesitan $50 millones, pero se rescatarán cinco millones al término de su vida útil de 10 años. Los ingresos operacionales serán de $105 millones el primer año y crecerán a una tasa anual del 20% hasta el sexto año de operación. Los costos variables corresponden al 60% de los ingresos y los costos fijos serán de $24 millones anuales sin considerar la depreciación. La publicidad y promoción inicial se estiman en $25 millones, mientras que el registro de marca y el pago de patente equivalen a $10 millones. El capital de trabajo necesario para mantener dinero en caja y cubrir los costos propios del negocio corresponde al 50% de los ingresos. Considere que el inversionista exige un 12% de rendimiento y que la tasa de impuestos es del 15%. Con esta información, determine la factibilidad económica del negocio.

303

Tercila Moreno Castro

Utilizando la ecuación de equilibrio de largo plazo, determine la rentabilidad mínima y máxima del negocio. 14. Un inversionista está analizando un nuevo proyecto. Estima que si hoy efectúa un desembolso de 15 millones en gastos de investigación y desarrollo podrá determinar la factibilidad técnica de producirlo. Si los resultados son positivos deberá registrar la marca por 1 millón de pesos y construir un galpón para llevar a cabo el proceso productivo. La construcción del galpón demorará un año, debiendo cancelar 150 millones cuando las obras sean aprobadas por los ejecutivos. La vida útil del galpón es de 20 años y su valor comercial se estima en 20 millones al término de ese período. Las máquinas y equipos necesarios para fabricar el producto demandarán un desembolso de 50 millones, tendrán una vida útil de cinco años y un valor residual de cinco millones. Las ventas proyectadas para el primer año de operación serán 140 millones y crecerán 30 millones cada año. Los costos variables corresponden al 40% de las ventas y los costos fijos se estiman en 25 millones anuales sin incluir la depreciación. Se necesita contar con un capital de trabajo para tres meses de operación. Considerando que la tasa de impuestos es del 20% y que el inversionista exige una rentabilidad del 14%, determine si es conveniente iniciar el negocio. 15. Un emprendedor estudia lanzar una nueva línea de productos y para ello ha reunido la siguiente información: La inversión en máquinas y equipos será de 45 millones. Los ingresos por ventas tendrán el siguiente comportamiento: Ingresos por ventas años 1 y 2

30 millones

Ingresos por ventas años 3 y 4

40 millones

Ingresos por ventas años 5 al 10

50 millones

Para fabricar el producto, el costo de la materia prima, mano de obra y los costos indirectos de fabricación variables corresponden al 40% de los ingresos. En tanto, los costos y gastos fijos serán de ocho millones al año.

304

Emprendimiento y plan de negocio

La vida útil de los activos fijos es de diez años, pero se pueden vender en 20 millones al término del quinto año. Para capacitar al personal es necesario realizar un programa de $6 millones, mientras que el capital de trabajo se estima en dos meses de operación. Considere que la empresa tributa el 20% en impuestos y que el rendimiento exigido es del 12%. Determine si es conveniente fabricar el producto. 16. Un proyecto requiere una inversión inicial de 180 millones. De ellos, 70 millones corresponden a activos fijos depreciables, 50 millones a capital de trabajo y el resto a activos no depreciables. La vida útil del proyecto es de cinco años a partir del momento en que puede comenzar a operar. Al término de ese período, los activos fijos quedan sin valor residual y el valor de rescate de los activos no depreciables se estima en 60 millones. Las ventas anuales corresponden a 295 millones y los costos de operación a 226 millones anuales. La publicidad inicial es de cinco millones; los derechos de llave, 25 millones; y los gastos de organización y puesta en marcha, 15 millones. La inversión inicial se financiará con aportes de capital correspondientes al 60% y con un crédito bancario que cubra el 40% restante. Considere una tasa de impuestos del 20% y una rentabilidad exigida del 16% anual. Determine: 1. La rentabilidad del proyecto 2. El VAN del proyecto 17. Una alternativa de inversión ha permitido detectar las siguientes entradas y salidas de caja: • Es necesario invertir 200 millones de pesos en activos fijos. De ellos, 60% corresponde a activos depreciables y el 40% a activos no depreciables. Estos últimos tendrán un valor comercial de cinco millones al término de su vida útil de diez años.

305

Tercila Moreno Castro

• El capital de trabajo es de 52 millones de pesos y los desembolsos durante el período de desarrollo del proyecto corresponden a: Millones de $ Gastos de publicidad y promoción

10

Gastos de investigación y desarrollo

16

Gastos de organización y puesta en marcha

6

Patentes, marcas y licencias

5

Con esto se esperan los siguientes resultados operativos: Millones de $ Ingresos operacionales

610

Costo de ventas

488

Gastos de administración y ventas

32

Para financiar este proyecto se puede utilizar un crédito que cubra hasta por el 40% de los desembolsos totales con una tasa del 14% anual. Si la rentabilidad exigida por el inversionista es de 18% y la tasa de impuestos es del 20%, calcule la TIR y el VAN del proyecto. 18. Felipe Carrasco ha preparado un informe financiero para evaluar la conveniencia de lanzar el nuevo producto propuesto por la gerencia de producción. El personal de marketing ha estimado que las ventas tendrán el siguiente comportamiento: Años Ingresos (Millones $)

1y2

3 al 10

40

60

El estudio técnico muestra que se deberá ampliar la planta para instalar el equipo automático que se necesita para fabricar el producto. Los desembolsos corresponderán a 25 millones para las nuevas construcciones y se depreciarán en 20 años; 72 millones para el equipo, cuya vida económica es de seis años; y su valor de realización se estima en cinco millones al término

306

Emprendimiento y plan de negocio

de ese período. Para efectos contables, el equipo tiene una vida útil de diez años. Para introducir el producto al mercado se ha convenido efectuar una campaña publicitaria que demandará un desembolso inicial de diez millones. El estudio económico indica que los costos operacionales variables corresponderán al 40% de los ingresos y los costos fijos serán de diez millones anuales. El capital de trabajo es de ocho millones al inicio del proyecto y ocho millones adicionales para responder al incremento en las ventas. Para financiar la inversión en activos fijos se puede utilizar el crédito del Banco Santander, que ofrece prestar el 50% a una tasa del 13%. Considere que la empresa exige un 12% de rendimiento y que la tasa de impuestos es del 20%. Determine si es conveniente realizar el proyecto. 19. Un inversionista quiere instalar una gran distribuidora de artículos de oficina para atender a los pequeños y medianos empresarios de Santiago centro. La publicidad y promoción iniciales le demandarán un desembolso de 30 millones. El valor del local (terreno 30% y edificio 70%) es de $400 millones. Los muebles y estantes para colocar la mercadería tendrán un valor de $160 millones. La vida útil del local es de 30 años, con un valor comercial del 80% de su valor inicial al término del horizonte de evaluación del proyecto. El mobiliario y los estantes tienen una vida útil de diez años sin valor residual. Se estima que las ventas durante los dos primeros años de operación sean de $600 millones, $660 millones en los siguientes tres años de operación y $720 millones para los últimos períodos considerados en la evaluación. Los costos variables corresponderán al 40% de las ventas y los costos fijos serán de 70 millones anuales. El personal de ventas y administración demandará desembolsos de 90 millones de pesos al año. Considere que se necesita un capital de trabajo correspondiente a cinco meses de operación, que la tasa de impuesto es de 20% y que el inversionista quiere obtener un rendimiento del 12%. Luego, determine:

307

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• La conveniencia del negocio. • El VAN del proyecto. Considere que para construir el edificio puede obtener un crédito con un interés del 10%. 20. Una empresa examina los siguientes proyectos de inversión: Proyecto a

Proyecto b

Máquinas y equipos

45 Millones

60 Millones

Ingresos años 1 y 2

30 Millones

38 Millones

Ingresos años 3 y 4

40 Millones

50 Millones

Ingresos años 5 al 10

50 Millones

62 Millones

40%

45%

Costos y gastos fijos

8 Millones

12 Millones

Valor de rescate al quinto año

20 Millones

35 Millones

10 Años

10 Años

Costos y gastos variables

Vida útil

Para ambos proyectos es necesario efectuar desembolsos de $6 millones para capacitar al personal y capital de trabajo correspondiente a dos meses de operación. Considere que la empresa tributa el 20% en impuestos y que su rentabilidad exigida es del 12%. Determine el proyecto que debe seleccionar. 21. Lea atentamente los siguientes casos y realice las actividades correspondientes. CASO 1: www.jasolis.cl Javier Solís es dueño de una tienda distribuidora de artículos de oficina y estudia la alternativa de ingresar al negocio de ventas a través de internet. Estima que atendiendo 20 grandes empresas al mes podrá obtener ingresos anuales de $360 millones durante los próximos seis años. Sin embargo, probables contracciones en la economía ocasionarían hasta un 20% menos de ventas. En cambio, si se produjera un gran crecimiento del PGB, sus clientes aumentarían a 25 y las ventas se incrementarían en un 30%. El costo de ventas que incluye el consumo de artículos de escritorio, insumos computacionales, suministros para fotocopiadoras y artículos de aseo equivale al 40% de los ingresos de las empresas. Como los proveedores otorgan 60 días de plazo para cancelar las facturas, Javier está dispuesto a conceder 90 días a sus 308

Emprendimiento y plan de negocio

clientes. Las remuneraciones del personal, los gastos de oficina y los gastos de venta serán de $75 millones al año. Aunque este negocio no necesita almacenar los productos, es necesario disponer de una oficina central de comunicaciones de $250 millones, equipos computacionales por de $50 millones y muebles y estanterías de $30 millones. El local puede depreciarse en 20 años, los equipos computacionales en cinco y los muebles de oficina que tienen una vida útil de diez años pueden venderse en $15 millones al término de la vida económica del proyecto. Para promocionar este nuevo servicio, Javier piensa confeccionar un catálogo con todos los productos, contratar a una agencia para que los distribuya, crear un sitio en internet y aparecer en diarios y revistas de negocios. Los desembolsos iniciales estimados constituyen gastos de publicidad que se estiman en $80 millones. Para registrar la marca y mandar a confeccionar el logo en distintos tamaños necesita disponer de $2 millones. Para cubrir los gastos de organización y puesta en marcha requiere $3 millones. Javier sabe que su nuevo negocio debe tributar un 15% de impuestos y que su actual actividad le proporciona una rentabilidad del 16% anual. Como piensa que el negocio es bastante atractivo, ha visitado algunas instituciones bancarias para obtener financiamiento. El Banco Santander le otorga un crédito para cubrir el 50% del valor de la oficina con una tasa del 15% anual. Para saber si las impresiones de Javier son acertadas: • Analice la composición del capital de trabajo económico y financiero en los distintos estados de la economía. • Construya los flujos de caja de cada alternativa. • Evalúe la factibilidad económica del negocio. • Discuta la tasa de costo de capital del proyecto. • Determine los ingresos de equilibrio. • Examine qué elementos podrían sufrir mayor variabilidad. CASO 2: Tododeportes

Esteban Fernández ha tenido éxito durante toda su carrera deportiva y sus planes futuros son retirarse del club al que pertenece y continuar en el ámbito deportivo instalando su propio negocio. Tres años atrás compró un terreno en $75.000.000 con la idea de construir un gimnasio techado para practicar básquetbol, vóleibol, baby fútbol, patinaje, 309

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pesas, gimnasia deportiva, gimnasia rítmica, tenis y toda actividad que permita contar con público durante todo el año. Sobre la base de diversos estudios que ha encargado a Javier Quezada, constructor civil, en el terreno disponible se puede construir una loza donde se distribuyan dos multicanchas y un espacio para patinaje; una sala para pesas y equipos de gimnasia; un recinto para ejercicios y gimnasia rítmica; una antesala de descanso; una cafetería; baños; y oficinas administrativas. Javier estima que en un año y medio el local puede estar totalmente construido. El valor de las construcciones es de $270.000.000: 60% durante el primer año de edificación y 40% en el segundo. Las máquinas y equipos deportivos cuestan $90.000.000, mientras que el mobiliario para la antesala, la cafetería y las oficinas administrativas se estiman en $25.000.000. La vida útil de las construcciones es de 30 años, la de máquinas y equipos es de ocho años y la del mobiliario es de diez años. Sin embargo, en el Manual de Consultas Tributarias la vida útil de las máquinas y equipos deportivos es de cinco años con un valor residual de $10.000.000. Esteban estima que los equipos tendrán un valor de rescate de $15.000.000 al término de su vida económica y, la construcción, un valor de mercado de $180.000.000 al término de su vida útil. Considerando una investigación de mercado preliminar, Esteban predice que es posible obtener ingresos anuales de $220.000.000 promedio y que el 40% de estos ingresos servirán para cubrir los costos variables. Los costos fijos de materiales indirectos y remuneraciones del personal se estiman en $25.000.000 anuales. El presupuesto de medios publicitarios, las remuneraciones del personal administrativo y los materiales de oficina se calculan en $32.000.000 anuales. Esteban ha identificado varios factores críticos de éxito, pero piensa que los más relevantes son dos: la habilitación del local y la atención al cliente. En la fachada del edificio, el arquitecto ha dispuesto una maqueta de líneas modernas y coloridas que trasmiten la idea de recreación y esparcimiento. En tanto, su orden interno se caracteriza por disponer de espacios amplios, cómodos y bien distribuidos. Para atender a los deportistas piensa contratar a los mejores profesores, médicos, preparadores físicos y nutricionistas con el objeto de controlar la alimentación y el estado físico de los clientes. Todo el personal de la empresa participará en un programa de capacitación de atención al 310

Emprendimiento y plan de negocio

cliente, porque la práctica del deporte debe realizarse en un ambiente grato y con un personal dispuesto a resolver problemas y requerimientos de los clientes. El programa de capacitación tendrá un costo de $6.000.000. Esteban estaba muy entusiasmado con la idea de continuar cerca del deporte por el resto de su vida y entiende que el negocio será atractivo cuando proporcione rentabilidad. En el mercado no existen otros centros deportivos con las características de Tododeportes. En el mismo sector participan gimnasios, centros de acondicionamiento físico, clubes de deportes y estadios. El retorno promedio de los estadios es de un 9%, el de los clubes de deportes de 8%, el de los centros de acondicionamiento de 11% y el de los gimnasios de 12%. Con los datos que ha reunido y considerando que debe tributar el 15% de impuesto a la renta, Esteban quiere obtener la siguiente información: • • • • • •

El horizonte de evaluación de esta propuesta. Los desembolsos de la etapa de desarrollo. El flujo de caja del proyecto. El período de recuperación de la inversión. La TIR y el VAN. Los datos que debía agregar para perfeccionar el flujo de caja.

CASO 3: Pastas’s prego

Esteban Aguilera venía llegando de Puerto Rico, donde había asistido a un encuentro internacional de franquicias. A Esteban le interesaba ingresar al negocio de la comida rápida y, después de revisar varias alternativas, decidió estudiar la factibilidad económica de un local de comida italiana. Su elección se fundamenta en el éxito que estos locales tienen en países europeos y americanos, además de sus gustos y preferencias personales por este tipo de comida. Esteban es descendiente de italianos. Su madre, María Santini, llegó a Chile en 1950 y continuamente preparaba pizzas y pastas caseras. Para instalar el negocio, el contrato con el franquiciador exige el pago de un monto inicial de $25 millones y un 5% de los ingresos por ventas cada mes. Al mismo tiempo, el nuevo empresario debe disponer del local, la cocina, los comedores y los utensilios de acuerdo a la imagen corporativa de la cadena mundial. 311

Tercila Moreno Castro

Para la ubicación del local, Esteban ha seleccionado una casa en plena Avenida Apoquindo por un valor de $75 millones, que incluye su remodelación y acondicionamiento en el período de un año. El local tendrá una vida útil de 30 años y un valor de rescate de $30 millones al término de su vida útil. En los artefactos de cocina y horno industrial deberá efectuar un desembolso de $45 millones; estostienen una vida útil de diez años, con un valor residual de $5 millones. Para alhajar el local debe adquirir mesas, sillas y mesones por $25 millones. De ese monto podrá rescatar $3 millones al término de su vida útil, estimada en ocho años. La experiencia de otros locales indica que las ventas estimadas para el primer año de operación pueden prometer ingresos de $140 millones con un crecimiento anual del 10% hasta el quinto año de operación. Luego se mantendrán constantes hasta el término del horizonte de evaluación del proyecto. Los costos variables se estiman en un 45% de los ingresos por venta y los costos fijos de mantención y operación del local en $30 millones anuales sin incluir la depreciación. Esteban piensa comenzar con un capital de trabajo que cubra cinco meses de operación y sabe que debe aumentar esta inversión de acuerdo al crecimiento que experimenten las ventas. Debido al contrato con el franquiciador debe colaborar en la publicidad y promoción del local antes de su apertura. Posteriormente, el franquiciador efectuará una publicidad corporativa haciendo uso del 5% de los ingresos que recibirá del franquiciado. Los desembolsos que Esteban debe cubrir ascienden a la suma de $15 millones. La constitución de la sociedad, su registro notarial y otros egresos necesarios para poner en marcha la empresa demandarán un pago de $9.000.000 y será necesario disponer de $4 millones adicionales para efectuar un programa de capacitación al personal de planta. La factibilidad técnica está confirmada, puesto que se cuenta con los manuales de operación proporcionados por el franquiciador. Además, se tiene la factibilidad legal y comercial. Solo falta comprobar si los resultados económicos y financieros son apropiados para el negocio. Considere que la nueva empresa debe tributar el 15% de sus utilidades y determine:

312

Emprendimiento y plan de negocio

• • • • • •

El horizonte de evaluación de esta propuesta de inversión. Las inversiones del proyecto. Los desembolsos operacionales. El capital de trabajo necesario para realizar el proyecto. La conveniencia de esta inversión. Las dificultades para determinar el flujo de caja.

313

Capítulo xiii

Plan financiero y análisis del financiamiento

Objetivos del capítulo Al término del capítulo el lector estará en condiciones de: 1. Explicar en qué consiste el análisis del financiamiento de un proyecto de emprendimiento. 2. Identificar las distintas alternativas de financiamiento. 3. Explicar las variables que se deben considerar en la elección de las fuentes de financiamiento. 4. Reconocer el efecto riesgo en el endeudamiento externo y en los fondos propios. 5. Discutir la estructura financiera más apropiada. 6. Reconocer la metodología que permite evaluar el proyecto desde el punto de vista financiero. 7. Realizar la evaluación financiera de un proyecto de emprendimiento.

315

Tercila Moreno Castro

Plan financiero y análisis del financiamiento El segundo componente del plan financiero es el análisis del financiamiento. En esta etapa se estudian las fuentes que proporcionan los fondos, se define la estructura financiera del negocio y se entregan conclusiones sobre la evaluación del proyecto o evaluación para el inversionista. Fuentes de financiamiento y estructura financiera

En un proyecto de emprendimiento, los desembolsos netos de la etapa de desarrollo representan los recursos necesarios para llevarlo a cabo. Si en el período cero aparece, por ejemplo, un desembolso de $150.000.000 y los beneficios netos que se obtienen durante el horizonte de evaluación justifican llevar a cabo el proyecto es preciso identificar las fuentes de financiamiento que se puedan utilizar y que permitan alcanzar el monto requerido. Si, en cambio, el flujo de caja neto de un proyecto rentable muestra un desembolso de $100.000.000 en el período cero y otro de $80.000.000 en el período uno, significa que se necesita obtener financiamiento para ambos momentos. Cuando una empresa en marcha decide llevar a cabo una nueva alternativa de inversión y estudia cómo financiarla, puede utilizar fuentes propias o internas y fuentes ajenas o externas. Entre las fuentes internas de financiamiento se encuentran los fondos provenientes de las operaciones o el flujo de caja neto operacional, además de los nuevos aportes de capital. En cambio, los fondos externos se consiguen utilizando leasing, emitiendo bonos, préstamos bancarios de corto o largo plazo, transformándose en sociedad anónima abierta, emitiendo y colocando acciones en el mercado. Incluso, se puede obtener financiamiento mediante los pasivos espontáneos otorgados por los proveedores, mediante las provisiones o compromisos a corto plazo que la empresa tenga con sus trabajadores (sueldos, vacaciones por pagar), por medio del Estado (impuestos por pagar), a través del descuento de documentos y utilizando factoring. Si un inversionista intenta fundar una empresa por primera vez, solo puede conseguir financiamiento a través del capital, préstamos bancarios (en muy baja proporción) y leasing. La combinación de fuentes de financiamiento que mezclan fondos internos y externos provenientes del corto y del largo plazo se denomina estructura financiera. En tanto, la unión de fondos propios y ajenos que se obtienen a largo plazo se llama estructura de capital. Por tratarse de 316

Emprendimiento y plan de negocio

un proyecto cuya permanencia se manifiesta a largo plazo, el estudio de su financiamiento se concentra en las fuentes que corresponden a su estructura de capital. Financiamiento interno y externo de largo plazo

La combinación entre financiamiento interno y externo de largo plazo depende de tres factores: control, costo y riesgo. Control

El control se entiende como la participación que tiene el aportante de los recursos en la administración de la empresa que se está formando. En este contexto, el socio que pone parte de los fondos tiene pleno derecho a integrar la planta directiva y a intervenir en el proceso de toma de decisiones. En cambio, el uso de deuda solo faculta al prestamista a revisar que el receptor del crédito lo utilice para el fin que lo solicitó. Si se toma en cuenta este elemento, el inversionista podría usar una mayor proporción de deuda en su estructura para así mantener la empresa bajo su dirección. Costo

El costo de la estructura de capital está determinado por el valor de la deuda y por el valor del capital propio. El costo del crédito bancario

Una mayor proporción de deuda en la estructura se ve respaldada por las posibilidades que tiene el prestatario de acceder a esta opción. El costo de un préstamo bancario se determina mediante su tasa de interés, las condiciones del crédito y su efecto en los impuestos. La tasa de interés de los préstamos bancarios varía de acuerdo a las condiciones imperantes en la economía nacional e internacional. Aún en condiciones económicas estables, esta tasa cambia de acuerdo con el tamaño del crédito y con la calidad del prestatario. Las medianas y grandes empresas obtienen menores tasas de interés que las micro y pequeñas empresas. Los sectores industriales de mayor riesgo también se ven afectados con tasas más elevadas. En Chile, de acuerdo a las disposiciones legales establecidas por la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras, una institución bancaria puede conceder como crédito un monto que no supere el 5% de su patrimonio efectivo 317

Tercila Moreno Castro

vigente al momento de otorgarlo. Sin embargo, la ley permite que una institución financiera conceda créditos a una misma empresa hasta por un 25% de su patrimonio. Para esto, el monto que exceda el 5% debe corresponder a créditos respaldados con garantías que tengan un valor igual o superior a dicho exceso. Con respecto a las condiciones del crédito, se pueden presentar varias alternativas: período de gracia para la devolución del principal, tasa de interés anticipada, tasa de interés vencida, exigencia de saldo bancario en cuenta corriente y cobro de gastos legales por la transacción. La devolución del monto solicitado y la forma de aplicar la tasa de interés pueden adoptar varios procedimientos. Los más utilizados son: una cuota que incluye interés y devolución, que se aplica en créditos hipotecarios que financian la compra de bienes inmuebles, y la devolución del principal en montos iguales con intereses sobre el saldo de la deuda. Aquí, el impuesto a las utilidades juega un rol importante porque el valor pagado por concepto de intereses es reconocido como un gasto necesario para producir la renta y se descuenta de las utilidades antes de determinar el monto de impuestos a pagar. Esta franquicia tributaria disminuye el costo del crédito bancario de manera proporcional a la tasa de impuesto a la renta. Los siguientes ejemplos se usarán para comprender cada uno de los efectos enunciados. Ejemplo 1: Tasa de interés y condiciones

Sebastián de la Fuente debe desembolsar $50.000.000 para llevar a cabo la construcción de una planta de productos químicos. El Banco Americano le cobra un 12% de interés anual con las siguientes condiciones: contar con un interés anticipado, mantener un saldo promedio de $500.000 en la cuenta corriente y cubrir gastos de transacción por $400.000. La tabla 13.1 muestra el análisis que debe realizar Sebastián para determinar la tasa efectiva de interés. Tabla 13.1 Interés anticipado

6.000.000

+ Saldo promedio cuenta corriente

500.000

+ Gastos legales

400.000

Total

6.900.000 318

Emprendimiento y plan de negocio

Como debe disponer de $6.900.000 antes de recibir $50.000.000, solo puede utilizar $43.100.000 (50.000.000 - 6.900.000). La relación entre los intereses y el monto del crédito utilizado permite obtener la tasa de interés efectiva: Ie =

Mi Mu

Donde: Ie

= Tasa de interés efectiva

Mi

= Monto de intereses a pagar

Mu

= Monto utilizado

Reemplazando con los datos del ejercicio se tiene: Ie =

6.000.000 43.100.000

Ie = 13.92 % Ejemplo 2: Tasa de interés sin condiciones y con impuesto a las utilidades

Si se analiza el mismo crédito anterior, pero sin las condiciones, la tasa de interés correspondería al 12%, cifra que resulta al dividir el interés de $6.000.000 por los $50.000.000. Aunque se han eliminado las condiciones, aún no es la tasa efectiva porque se debe incluir su efecto en los impuestos. El monto que debe pagar la empresa por concepto de intereses es reconocido como un gasto necesario para producir la renta y su deducción antes de calcular los impuestos del período está permitida. Si el proyecto de Sebastián promete utilidades antes de intereses e impuestos de $15.000.000, la tasa de interés efectiva después de impuestos se obtiene comparando la situación de acuerdo al procedimiento que se indica en la tabla 13.2.

319

Tercila Moreno Castro

Tabla 13.2 Situación s/ crédito

Situación c/ crédito

15.000.000

15.000.000

------------

6.000.000

(6.000.000)

UAI

15.000.000

9.000.000

(6.000.000)

Impuestos 20%

3.000.000

1.800.000

1.200.000

Utilidad neta

12.750.000

7.650.000

UAII (1) Intereses

Flujo neto (1)

Análisis marginal

(4.800.000)

Utilidades antes de intereses e impuestos

La tercera columna de la tabla 13.2 muestra el resultado de ambas situaciones. Reconociendo que las utilidades generadas por los activos son independientes al crédito solicitado, en ambas situaciones las UAII se mantienen igual. Si Sebastián obtiene el crédito, realiza un desembolso adicional de $6.000.000. Este desembolso adicional provoca un cambio en las UAI. Si no obtiene el crédito, Sebastián debería pagar $3.000.000 en impuestos; si obtiene el crédito paga $1.800.000, logrando un ahorro en impuestos de $1.200.0001. El sacrificio adicional de recursos que demanda el financiamiento solo es de $4.800.000. Si se relaciona este valor con el monto utilizado en el préstamo, la tasa de interés efectiva después de impuestos es la siguiente: Ie =

4.800.000 50.000.000

Ie = 9.6% Otro modo de calcular este porcentaje es multiplicar la tasa de interés por (1 - T), donde T corresponde a la tasa de impuestos. Si multiplicamos 0.12 *(1 - 0.20) se obtiene 9.6%.

1

El ahorro de impuestos se puede obtener multiplicando el monto de intereses a pagar por la tasa de impuestos. En el ejemplo, los intereses son de $ 6.000.000 y la tasa de impuestos del 20%. Por lo tanto, el cálculo sería el siguiente: 6.000.000 * 0.20  320

Emprendimiento y plan de negocio

Ejemplo 3: Tasa de interés y devolución del principal

En el mercado financiero se pueden presentar dos términos de crédito: en cuotas iguales o con devoluciones iguales. En este caso, Sebastián se inclinaría por una de estas opciones porque el monto de los intereses a pagar es menor. Esta afirmación será examinada revisando las condiciones del Banco Americano (que cobra un 12% de interés con devolución en cinco cuotas iguales) y las del Banco Panamericano (que cobra un 12% de interés sobre el saldo de la deuda y exige cinco devoluciones iguales). La tabla 13.3 muestra el crédito del Banco Americano y la tabla 13.4 el crédito del Banco Panamericano. Tabla 13.3 Banco americano Cuota

Intereses

Devolución

Deuda 50.000.000

13.870.000

6.000.000

7.870.000

42.130.000

13.870.000

5.055.600

8.814.400

33.315.600

13.870.000

3.997.872

9.872.128

23.443.472

13.870.000

2.813.217

11.056.783

12.386.688

13.870.000

1.483.312

13.686.688

La cuota del crédito se obtiene utilizando la siguiente expresión: C =

M 1–(1+i)-n i

Donde: C = Cuota M = Monto del crédito i = Tasa de interés n = Cantidad de cuotas El monto de intereses a pagar se obtiene multiplicando la deuda total por la tasa de interés. Luego, este valor se le resta al monto de la cuota para determinar la devolución de cada período y la deuda que queda pendiente para el próximo año. Por ejemplo, a partir de 321

Tercila Moreno Castro

la información del primer año se puede obtener el saldo de la deuda para el segundo período: (50.000.000 * 0.12 = 6.000.000; 13870.000 – 6.000.000 = 7.870.00; 50.000.000 - 7.870.000 = 42.130.000). Tabla 13.4 Banco panamericano Devolución

Intereses

Deuda 50.000.000

10.000.000

6.000.000

40.000.000

10.000.000

4.800.000

30.000.000

10.000.000

3.600.000

20.000.000

10.000.000

2.400.000

10.000.000

10.000.000

1.200.000

La devolución del crédito se obtiene utilizando la siguiente expresión: D=

M n

Donde: M = Monto del crédito n = Cantidad de devoluciones El monto de los intereses se obtiene siguiendo el mismo procedimiento anterior, pero con la diferencia que el valor a restar por concepto de devoluciones es constante. Al examinar ambas opciones de financiamiento, resulta evidente que la del Banco Panamericano es preferible porque permite pagar menos intereses. Los tres ejemplos demuestran que la tasa de interés del crédito bancario solo es una aproximación al costo efectivo que tiene para el prestatario, porque dependiendo de las condiciones del crédito el porcentaje es menor (en el ejemplo, 12% en vez de 13.92%) y cuando se incluye el efecto de los impuestos es mayor (12% en vez de 9.6%). El procedimiento que se ha utilizado para medir el costo de una deuda no se contradice con los fundamentos de la teoría financiera: muy 322

Emprendimiento y plan de negocio

por el contrario, reflejan el resultado de su aplicación. El planteamiento teórico señala que el valor (precio de mercado) de una obligación (deuda) corresponde al valor actual de los flujos futuros (pagos para el prestatario e ingresos para el prestamista) y que la rentabilidad para el prestamista (costo para el prestatario) se obtiene encontrando la tasa que iguala los ingresos (pagos) con el precio de mercado de la obligación. Con el objeto de verificar esta afirmación se utilizarán los datos del crédito otorgado por el Banco Panamericano. Los pagos que debe efectuar el prestatario en los siguientes cinco períodos se indican en la tabla 13.5. Tabla 13.5 DEVOLUCIÓN

INTERESES

PAGO TOTAL

10.000.000

6.000.000

16.000.000

10.000.000

4.800.000

14.800.000

10.000.000

3.600.000

13.600.000

10.000.000

2.400.000

12.400.000

10.000.000

1.200.000

11.200.000

El retorno esperado por la institución bancaria es del 12% antes de impuesto y el valor actual de la deuda es: V.A. =

16.000.000+14.800.000+13.600.000+12.400.000 + 11.200.000 (1.12) (1.12)2 (1.12)3 (1.12)4 (1.12)5

V.A. = 50.000.000 Este valor actual es el precio de mercado que satisface al comprador (solicitante del crédito) y al vendedor (inversionista o prestamista). El costo que esta obligación representa para el acreedor después de impuestos se ve reflejado en la TIR, que iguala el dinero recibido en préstamo (desembolso para el prestatario) con los pagos totales de cada período. Esto se observa en la tabla 13.6.

323

Tercila Moreno Castro

Tabla 13.6 Devolución

Intereses

Intereses después de impuestos

Pago total

10.000.000

6.000.000

4.800.000

14.800.000

10.000.000

4.800.000

3.840.000

13.840.000

10.000.000

3.600.000

2.880.000

12.880.000

10.000.000

2.400.000

1.920.000

11.920.000

10.000.000

1.200.000

960.000

10.960.000

(14.800.000)+(13.840.000)+(12.880.000)+(11.920.000)+(10.960.000) 50.000.000= (1 + r)1 (1 + r)2 (1 + r)3 (1 + r)4 (1 + r)5

r = T.I.R. = 9.6% El costo del capital propio

La posibilidad que tiene el inversionista de orientar sus recursos a diferentes alternativas de inversión le permiten medir el costo que debe exigir a sus fondos. La valoración de sus recursos puede ser realizada tomando como referencia la tasa de costo de oportunidad o la tasa de rentabilidad exigida. Cuando se valoriza el capital aportado utilizando la tasa de costo de oportunidad, significa que el nuevo proyecto debe proporcionar al menos la misma rentabilidad que el proyecto alternativo más rentable. Si al comparar ambas opciones los rendimientos coinciden, entonces el inversionista puede diferenciarlas respecto al riesgo, seleccionando la alternativa de menor riesgo. Cada opción nueva debe examinarse con un valor que incluya el riesgo propio de esa actividad. Esto se denomina tasa de rentabilidad exigida. Cuando un empresario invierte la totalidad de su dinero en una sola actividad, tiene concentrado todo el riesgo en un solo proyecto. En la medida que comienza a distribuir su dinero en distintas inversiones diversifica o disminuye este riesgo. Se estima que con una combinación de 302 alternativas de inversión de distintos sectores industriales, el inversionista logra diversificar su riesgo, pero no eliminarlo. El gráfico 13.1 destaca esta afirmación. 2

Meir Statman. «How Many Stocks Make a Diversified Portfolio». Journal of Financial and Quantitative Analysis. Septiembre. 1987. 324

Emprendimiento y plan de negocio

Gráfico 13.1

Riesgo

Al

i

El gráfico 13.1 indica que en la medida que se van realizando nuevos proyectos el riesgo total disminuye. Sin embargo, como la curva no corta el eje x, puesto que después de 30 inversiones se transforma en una paralela, el riesgo no se elimina. La distancia entre la curva y el eje x se denomina riesgo sistemático y se origina por los cambios que ocurren en el mercado cuando, por ejemplo, el gobierno adopta una nueva medida económica. La unión de 30 o más alternativas de inversión se conoce como cartera de inversiones diversificada (óptima) y se dice que corresponde a la cartera de mercado donde están representadas todas las actividades industriales. Esta cartera se ve afectada por el riesgo sistemático y, en la medida que crece, debe proporcionar mayor rentabilidad a los inversionistas para que inviertan en ella. Lo mismo ocurre con un proyecto. A mayor riesgo, mayor promesa de rentabilidad (premio por riesgo). El gráfico 13.2 muestra la relación entre riesgo y rendimiento de tres proyectos individuales.

325

Tercila Moreno Castro

Gráfico 13.2

Riesgo

A B

C

Rentabilidad

En el gráfico 13.2 se puede observar que el proyecto A tiene mayor riesgo y que en cualquier punto de la recta promete mayor rentabilidad que las alternativas B y C. Del mismo modo, la alternativa C tiene menor riesgo y menor rentabilidad. La relación entre riesgo y rentabilidad se expresa como resultado de la pendiente de sus rectas. La pendiente se denomina beta (β) y admite tres posibles rangos de valores: β1 Cuando es mayor que 1 se habla de una inversión agresiva o de mayor riesgo; cuando es igual a 1 se dice que el proyecto adopta una posición igual al promedio del mercado; y cuando es menor que 1 se dice que corresponde a una inversión defensiva o de menor riesgo. El gráfico 13.3 muestra el comportamiento que tendrían algunas de las alternativas de inversión pertenecientes a la cartera de mercado.

326

Emprendimiento y plan de negocio

Gráfico 13.3

A

D

B

E

C

F

De acuerdo a la pendiente de la curva, el gráfico 13.3 permite observar que la alternativa A presenta el mayor riesgo; la alternativa E, el menor riesgo; y la alternativa F está libre de riesgo. Para mostrar la curva que caracteriza a la cartera de mercado, la línea no comienza en el origen, porque en esta combinación de inversiones se incluye la alternativa que proporciona rentabilidad y que está libre de riesgo. Un ejemplo de esto último son los instrumentos emitidos por el Estado3. En el gráfico 13.4 se representan con la sigla RF.

3

Libreta de ahorro a la nota del Banco del Estado o bonos a largo plazo emitidos por el Banco Central. 327

Tercila Moreno Castro

Gráfico 13.4 Rentabilidad

Línea de Mercado

RA RA RF

Riesgo

Una alternativa de inversión con β igual a uno está contenida en la línea de mercado y tiene la misma pendiente que la cartera de mercado. Su comportamiento sigue estas pautas al aumentar o disminuir su retorno en la misma proporción. Una opción con β mayor que uno varía en mayor proporción al cambiar su rendimiento. En cambio, si β es menor que uno ocurre lo contrario. La relación que existe entre la alternativa libre de riesgo (RF), la rentabilidad de mercado (RM) y la rentabilidad de una nueva alternativa de inversión (RA) está contenida en la siguiente expresión: RA - RF = β (RM – RF) o, RA = RF + β (RM – RF) (1) Donde: RA = Rendimiento de la opción A RF = Rendimiento del instrumento libre de riesgo RM= Rendimiento del mercado β = Beta del proyecto 328

Emprendimiento y plan de negocio

Esta fórmula explica que β crea la diferencia entre la rentabilidad del proyecto y el rendimiento de mercado. Los siguientes ejemplos permiten verificar esta afirmación. Ejemplo 4

Si la rentabilidad de mercado es 13.2%, la rentabilidad libre de riesgo es de 6.5% y β del proyecto es igual a 1, ¿cuál es el rendimiento que debe prometer el proyecto? Utilizando la expresión 1 se obtiene el siguiente resultado: RA = 0.065 + 1(0.132 – 0.065) RA = 0.065 + 1(0.067) RA =13.2% En este ejemplo, si el inversionista tiene la oportunidad de invertir en el instrumento libre de riesgo, obtendría un rendimiento del 6.5%. Para invertir en el proyecto A, la inversión debe prometer un premio por riesgo de 6.7% adicional, lo que es igual al premio por riesgo y a la rentabilidad del mercado. Ejemplo 5

Si los cambios en el mercado originan una disminución del rendimiento de la cartera a 10.5%, ¿qué ocurre con el proyecto A? ¿Aún proporciona una rentabilidad de 13.2%? RA = 0.065 + 1(0.105 – 0.065) RA = 0.065 + 1(0.04) RA = 10.5% Si disminuye el rendimiento de la cartera, el rendimiento del proyecto A también baja. Ejemplo 6

Se estudian dos nuevos proyectos de inversión. El proyecto B tiene un valor β = 1.5 y el proyecto C, β = 0.7. ¿Cuál es el premio por riesgo que deben ofrecer ambos proyectos cuando la rentabilidad de mercado

329

Tercila Moreno Castro

es de 13.2%? ¿Qué efectos se producen en ambos proyectos cuando la rentabilidad de mercado desciende a 10.5%? Cuando RM = 13.2% RB = 0.065 + 1.5 (0.132 – 0.065) RB = 0.065 + 1.5 (0.067) RB = 16.55%

RC = 0.065 + 0.7 (0.132 – 0.065) RC = 0.065 + 0.7 (0.067) RC = 11.19% La inversión más agresiva (B) debe prometer un rendimiento mayor al del mercado y la menos agresiva (C), un menor premio por riesgo. Cuando RM baja a 10.5% RB = 0.065 + 1.5 (0.105 – 0.065) RB = 0.065 + 1.5(0.04) RB = 12.55% RC = 0.065 + 0.7(0.105 – 0.065) RC = 0.065 + 0.7(0.04) RC = 9.3% Cuando disminuye el rendimiento del mercado, los rendimientos de los proyectos individuales también se reducen y el de mayor riesgo lo hace en una mayor proporción. Los proyectos A, B, y C demuestran que el inversionista asigna distintos valores a los recursos. Entonces, si opta por invertir en B, el costo de uso de su capital será mayor que si los invierte en A o en C. Estos ejemplos conducen a dos deducciones: primero, que encontrar el valor de β en cada proyecto es clave para valorizar el costo del capital que se invierta en ellos y, segundo, que el valor de β se obtiene de la relación entre los rendimientos del mercado y los del activo. El rendimiento de una actividad o de un activo se puede comportar de manera similar u opuesta a los estados de la economía. Por 330

Emprendimiento y plan de negocio

ejemplo, mientras un activo ve disminuido su rendimiento en época de depresión y recesión, otro puede lograr tasas superiores a la esperada. De esta manera, los cambios estimados en el rendimiento permiten al inversionista determinar las ganancias que espera obtener en respuesta a la inversión que ha realizado. El ejemplo 7 indica cómo se calcula. Ejemplo 7

De acuerdo a los diferentes estados de la economía, los rendimientos del activo A se estiman de la siguiente manera: Estados de la economía

Rendimiento del activo A

Depresión

-0.02 %

Recesión

0.01

Normal

0.05

Crecimiento

0.12

El rendimiento esperado del activo A es RA =

-0.02 + 0.01 + 0.05 + 0.12 = 0.04 4

La inestabilidad en los rendimientos y el riesgo del activo pueden medirse mediante la varianza y la desviación estándar. La varianza permite medir las desviaciones del rendimiento de un activo respecto de sus expectativas. El problema que se presenta cuando se compara cada rendimiento con la media se supera al elevar los resultados al cuadrado. De esta forma, la suma no es cero y cada desviación contribuye a la suma de cuadrados sin importar el signo que tenga. Al dividir esta suma de cuadrados por el número de observaciones se obtiene la varianza (Var): n ∑ (R - R)2 Var = t=1 n Utilizando la información del ejemplo anterior, la tabla 13.7 muestra los datos para obtener la varianza del activo A.

331

Tercila Moreno Castro

Tabla 13.7 Estado de la economía

Tasa de rendimiento

Desviación respecto del rendimiento esperado

Valor de la desviación elevado al cuadrado

Depresión

- 0.02

(RA - RA)

(RA - RA)2

- 0.06

0.0036

Recesión

0.01

- 0.03

0.0009

Normal

0.05

0.010

0.0001

Crecimiento

0.12

0.08

0.0064 ∑ = 0.011

Var (A) =

0.011 = 0.00275 4

La varianza se expresa en medidas cuadradas y para calcular su valor original se debe aplicar la raíz cuadrada, lo que da origen a la desviación estándar (σ). Con esta información se obtiene que la desviación estándar del activo A es: σA = √ 0.00275 = 0.0524 = 5.24% El rendimiento de mercado (RM) también varía de acuerdo a los estados de la economía. El riesgo de la cartera de mercado puede ser calculado a través del rendimiento esperado, la varianza y la desviación estándar. Para obtener estos tres indicadores se utilizará el ejemplo 8. Ejemplo 8

Los rendimientos de la cartera de mercado de acuerdo a los diferentes estados de la economía se estiman en los siguientes valores: Estados de la economía

Rendimiento de la cartera de mercado (RM)

Depresión

0.03

Recesión

0.09

Normal

0.15

Crecimiento

0.23 332

Emprendimiento y plan de negocio

El rendimiento esperado de la cartera de mercado es RM =

0.03 + 0.09 + 0.15 + 0.23 = 0.125 4

Utilizando los valores de este ejemplo, la tabla 13.8 muestra los datos que se necesitan para obtener la varianza de la cartera de mercado. Tabla 13.8 Estado de la economía

Tasa de rendimiento

Desviación respecto del rendimiento esperado

Valor de la desviación elevado al cuadrado

Depresión

0.03

(RM - RM)

(RM - RM)2

- 0.095

0.009025

Recesión

0.09

- 0.035

0.001225

Normal

0.15

0.025

0.000625

Crecimiento

0.23

0.105

0.011025 Σ= 0.0219

Var (M) =

0.0219 = 0.005475 4

La desviación estándar de la cartera de mercado es: σM= √ 0.005475 = 0.07399 = 7.4% La relación que existe entre los rendimientos del activo y los de la cartera de mercado se mide utilizando la covarianza y la correlación. Cuando el rendimiento de un activo y el de mercado se encuentran por encima de su promedio, existe una dependencia o relación positiva entre el activo y la cartera de mercado. En este caso, la covarianza adoptará un resultado positivo. Si el rendimiento del activo se encuentra por encima de su promedio y el rendimiento de mercado está por debajo, existe una dependencia negativa del activo respecto a la cartera de mercado y la covarianza adopta un resultado negativo. Si no existe ninguna relación entre los rendimientos del activo y los de la cartera

333

Tercila Moreno Castro

de mercado, los valores tienden a compensarse y cancelarse entre sí, dando como resultado una covarianza igual a cero. La siguiente expresión permite calcular la covarianza entre dos activos o entre un activo y la cartera de mercado. Cov (RA, RM) =

(RA - RA) (RM - RM) n

La correlación (ρ) entre ambos se obtiene utilizando la siguiente expresión: ρ = Cov (RA,RM) σA σM Utilizando los datos del ejercicio 7 y 8 se obtendrá la covarianza del activo A respecto a la cartera de mercado. La tabla 13.9 refleja esta idea. Tabla 13.9 Estado de la economía

Desviación respecto del rendimiento esperado del activo

Desviación del rendimiento esperado de mercado

(RA - RA)

Producto de las desviaciones (RA - RA) (RM - RM)

(RM - RM)

Depresión

- 0.06

- 0.095

0.0057

Recesión

- 0.03

- 0.035

0.00105

Normal

0.010

0.025

0.00025

Crecimiento

0.08

0.105

0.0084 Σ=0.0154

Cov (RA, RM) =

ρ=

0.0154 = 0.00385 4

0.00385 = 0.993 0.0524 * 0.074

334

Emprendimiento y plan de negocio

En el ejemplo, el rendimiento del activo y el de la cartera de mercado se encuentran bajo el promedio en los momentos de recesión y depresión. Sin embargo, se encuentran sobre el promedio cuando la economía atraviesa por una situación normal o de crecimiento. Esto provoca que la covarianza sea positiva y que la correlación sea muy cercana a uno (correlación perfecta positiva). La desviación estándar de la varianza y de la covarianza entre el activo y la cartera de mercado conducen a determinar el valor β del activo. Para ello se utiliza la siguiente expresión:

βA =

Cov (RA, RM) Var (RM)

=

σ A, M σ2М

Al reemplazar los valores con los datos de los ejemplos 7 y 8 se estima el valor β del activo A. βA =

0.00385 = 0.703 0.005475

Este βA = 0.703 indica que se trata de una inversión defensiva; es decir, su rendimiento se encuentra por debajo de la cartera de mercado. El valor beta de un activo o negocio es la pendiente de la regresión entre la rentabilidad del activo y la cartera de mercado. Esta última se ve representada por el índice general de la Bolsa de Comercio del país al que pertenece el activo. Si se dispone de una serie de datos históricos de la rentabilidad de una empresa que cotiza en bolsa y se compara con la serie histórica del indicador general de la bolsa es posible obtener el valor beta de cualquier actividad. Como este beta se calcula en base al rendimiento de las acciones, se entiende que corresponde al valor del capital contable. El valor beta de los activos de una empresa es igual al valor beta del capital contable solo si la empresa financia todas sus operaciones con capital. El uso de deuda en la estructura financiera establece la diferencia. Por lo tanto, el valor beta obtenido del rendimiento de las acciones se denomina apalancado. En cambio, si se ajusta el efecto que origina el uso del financiamiento externo se obtiene el valor beta del activo.

335

Tercila Moreno Castro

Para estimar el valor β de un nuevo proyecto de inversión se debe obtener información de las sociedades anónimas que pertenecen al mismo sector y que transan sus acciones en la Bolsa de Comercio. Si se cuenta con los beta de cada sociedad anónima se obtiene el valor de la industria como un promedio ponderado de los beta de cada empresa. Este valor debe corregirse anulando el nivel de endeudamiento del sector para, posteriormente, incluir la estructura financiera del proyecto: así, el nuevo valor que se obtiene de beta puede ser utilizado para estimar la rentabilidad. Si no se dispone de los valores beta de cada empresa, estos se pueden obtener a través de la información histórica de sus rentabilidades. Si la actividad que se examina no tiene un referente que cotice en la bolsa, es posible efectuar una estimación del valor beta utilizando el beneficio disponible de una empresa del sector (o uno similar) y su capital propio medio. Esta relación establece la rentabilidad que han obtenido los dueños de la empresa y puede calcularse utilizando la siguiente expresión: Rentabilidad del Capital Propio (ROE) =

UAI – Impuestos Capital propio medio

El numerador de la fracción se refiere a las utilidades antes de intereses (UAI, que se obtienen del estado de resultados sumando a la utilidad del ejercicio (utilidad neta) los intereses o gastos financieros y restando el impuesto a las utilidades. En tanto, el denominador se obtiene a partir de dos balances generales consecutivos y corresponde al promedio del capital propio de ambos períodos. Utilizando los ROE históricos de varios períodos y el rendimiento de la cartera de mercado se puede obtener la línea característica y la pendiente que corresponde al valor beta. El ejemplo 9 indica este procedimiento. Ejemplo 9

La tabla 13.10 muestra el rendimiento de una empresa sobre el capital propio y el rendimiento de la cartera de mercado en los últimos ocho períodos:

336

Emprendimiento y plan de negocio

Tabla 13.10 Período

ROE

Rendimiento de la cartera de mercado

1

9.5%

8%

2

10.3%

8.5%

3

8%

7.5%

4

8.5%

7.8%

5

12%

10%

6

12.6%

10.5%

7

13.8%

11%

8

15%

12%

Estos valores se relacionan con el gráfico 13.5. En el eje x se distribuye la rentabilidad del mercado (variable independiente) y, en el eje y, el retorno del capital propio de la empresa (variable dependiente). Gráfico 13.5

A los puntos que relacionan ambos rendimientos se ajusta una línea obtenida de la ecuación y = a + b x. En ella, b es la pendiente de la recta y corresponde a β de la empresa. Su valor se puede obtener a través de la siguiente expresión: b=β= 4

N ∑XY - ∑X∑Y = 1.554 N∑X2 - (∑X)2

El procedimiento para obtener la pendiente de la recta se describe en el apéndice del estudio de mercado. 337

Tercila Moreno Castro

Al comparar esta metodología con el procedimiento que determina la covarianza entre los retornos de la empresa y los del mercado, el valor de beta es muy similar. La Cov (RA, RM) = 3.71; Var (RM) = 2.48; y β = 1.49. El valor β obtenido a partir de los datos históricos indica que la empresa de giro similar al proyecto tiene mayor riesgo que la cartera de mercado y, por lo tanto, debe prometer un mayor premio por riesgo. Si la rentabilidad libre de riesgo se estima en 5.5% y la rentabilidad promedio del mercado en 11.5%, entonces el rendimiento esperado del capital propio de la empresa utilizando el valor beta de la regresión es: RA = RF + β (RM - RF) = 0.055 + 1.55 (0.115 - 0.055) = 14.8% Utilizando el valor beta del sistema de covarianza se obtiene: RA = RF + β (RM - RF) = 0.055 + 1.49 (0.115 - 0.055) = 14.4% Los analistas financieros emplean ambos procedimientos para estimar el valor β de una empresa y el valor β de un nuevo proyecto de inversión. Sin embargo, los resultados deben utilizarse cuidadosamente por las siguientes razones: 1) β es un valor calculado sobre la base de datos históricos y puede variar con el tiempo cuando la empresa cambia de industria; 2) el valor de β no se determina sobre la base de un número limitado de observaciones y se recomienda estudiar, al menos, cinco años de rendimientos mensuales; 3) el riesgo operativo del proyecto puede ser mayor a la actividad tomada como base porque puede poseer una mayor estructura de costos fijos, determinando un valor β más alto; 4) si el proyecto tiene un comportamiento cíclico en sus ingresos5, también tendrá un valor β mayor; 5) aunque la empresa permanezca en la misma industria, el valor β puede ser alterado por cambios en la línea de productos y en la tecnología; 6) el valor β del proyecto puede ser mayor al ejemplo tomado como base cuando en su estructura financiera incluye una mayor proporción de deuda. Las técnicas descritas son viables solo si se dispone de información histórica. Cuando no se dispone de datos de ninguna empresa similar, se puede obtener el promedio de rentabilidad del sector industrial para luego compararlo con la tasa libre de riesgo. Como la diferencia en la 5

Se debe recordar que en épocas de recesión existen actividades que originan altos ingresos y en épocas de crecimiento, bajos ingresos. 338

Emprendimiento y plan de negocio

rentabilidad muestra el premio por riesgo que ofrece esta actividad, el inversionista puede exigir un porcentaje de rentabilidad mínima a los fondos que invertirá en el negocio. Por ejemplo, si la tasa de rentabilidad de los instrumentos libres de riesgo es del 6.5% y la rentabilidad promedio de los centros de formación técnica es de 12.5%, el premio por riesgo es de 6%. El empresario que estudia llevar a cabo la instalación de un nuevo centro de estudios puede usar como tasa de costo de capital el 12.5%6. Además, si la rentabilidad promedio del mercado es de 9.6%, se puede estimar el valor β del sector reemplazando los valores en la expresión: RA = RF + β (RM - RF) 0.125 = 0.065 + β(0.096 - 0.065) Despejando el valor buscado resulta β = 1.947 El costo de la deuda y el costo del capital

El procedimiento que se utiliza para determinar la deuda y el capital permite concluir que el costo de utilizar un crédito bancario es menor por tres razones: • Es una alternativa de inversión que forma parte de la cartera de mercado. Como ofrece una tasa de interés fija, tiene menor riesgo para el que invierte y menor costo para quien la utiliza como fuente de financiamiento. • Los intereses que se pagan por el uso del préstamo se rebajan de impuestos y el sacrificio de recursos para el usuario es menor. • El inversionista que aporta capital necesariamente debe exigir una mayor rentabilidad, porque al incorporar una deuda para financiar el proyecto, el riesgo aumenta8. De esta manera, se observa que los factores de costo y control justifican el uso del crédito bancario en lugar del capital.

6

7 8

Solo cuando coincida su estructura de costos fijos y su deuda capital con el promedio del sector. Este valor β debe ser ajustado por riesgo operativo y financiero. A mayor riesgo, mayor rentabilidad. 339

Tercila Moreno Castro

Riesgo de las fuentes de financiamiento

El uso de deuda origina un cambio en el riesgo de la actividad (del activo) y en la rentabilidad que el inversionista debe exigir a sus recursos. Si el proyecto se financia 100% con capital, el empresario asumiría el riesgo propio de la actividad, el movimiento cíclico de sus ingresos, el riesgo operativo que surge ante la necesidad de cubrir costos fijos, la variación del precio de los insumos y el riesgo sistemático. A estos se agrega el riesgo financiero y, por consiguiente, el riesgo total, puesto que ahora los ingresos del proyecto deben ser capaces de cubrir los costos y las cargas fijas. En el punto anterior se señaló que era necesario determinar la prima por riesgo o valor β del proyecto para determinar la rentabilidad que debe exigir el inversionista a una nueva propuesta de inversión. También se indicó que, ante la presencia de una actividad nueva sin historia y sin oferta pública de acciones, se debía usar el valor β de un activo similar, pero ajustándolo a los costos y cargas fijas que debía cubrir. Un mismo producto o uno similar se puede elaborar con diversas tecnologías y, por ende, con distinta proporción de costos fijos. Luego, al utilizar el valor β de una empresa similar o el valor β promedio del sector es necesario que el nuevo proyecto ajuste este valor de acuerdo a la proporción de sus costos fijos e ingresos en base a la siguiente expresión: βP =

βA (1 + CF) I

Donde βP = β del proyecto βA = β del activo similar CF = Costos fijos del proyecto I = Ingresos del proyecto Anteriormente se determinó el valor β de un proyecto como la β del sector industrial (1.94). Ahora, si los costos fijos del proyecto son de 5.000.000 de pesos y los ingresos de 100.000.000 de pesos, la β ajustada sería:

340

Emprendimiento y plan de negocio

βP = 1.94

5.000.000 (1 + 100.000.000 )

βP = 2.04 Si se incorpora este nuevo valor de β para calcular el rendimiento esperado del proyecto, se obtiene: RA = RF + β (RM - RF) RA= 0.065 + 2.04 (0.096 - 0.065) RA= 12.82%. Tasa de rentabilidad exigida a los fondos que se inviertan en este proyecto. Si el proyecto se financia completamente con fondos propios, la rentabilidad exigida o costo de capital debe corresponder a 12.82%. Cuando el inversionista introduce deuda en su estructura de capital, debe exigir un rendimiento mayor a sus fondos porque añade un riesgo adicional, debido a la nueva carga financiera que tiene que absorber el proyecto. El nuevo ajuste que debe experimentar la tasa de rentabilidad se origina a través del valor β apalancado que se calcula en dos etapas: 1) al valor β del sector se le extrae la proporción de deuda que el promedio del sector utiliza en su estructura; 2) a este β no apalancado se le aplica la razón deuda a capital del nuevo proyecto. La siguiente expresión permite extraer la proporción de deuda del valor β del sector: βS/A =

β (1 + D/C * (1 - T))

βS/A= β sin apalancar β = β del sector D/C = Razón deuda a capital T = Tasa de impuestos Si la relación deuda a capital de la industria es del 30% y la tasa de impuestos es del 15%, el βS/A es:

341

Tercila Moreno Castro

βS/A =

1.94 ( 1 + 0.30* 0.85)

βS/A = 1.55 Para obtener el valor de β con apalancamiento del proyecto, la expresión inversa es: βC/A = βS/A (1 + D/A * (1 - T)) Si la relación deuda a capital del proyecto es de 0.20, entonces, el βC/A es: βC/A = 2.04 (1 + 0.20*0.85) βC/A = 2.39 y la rentabilidad exigida del proyecto RA = RF + b (RM - RF), RA= 0.065 * 2.39 (0.096 - 0.065) RA= 13.91% Finalmente, si en el estudio del financiamiento se combinan las tres variables (costo, riesgo y control), se establece una estructura de capital que no tiene una ponderación estándar de ambos componentes, puesto que la elección de la deuda a adquirir dependerá del acceso al crédito y de la aversión al riesgo que tenga el inversionista. En el gráfico 13.6 se muestran tres ejemplos de estructura de capital, aunque claramente existen más combinaciones.

342

Emprendimiento y plan de negocio

Gráfico 13.6 Estructura financiera DEUDA

DEUDA

DEUDA

30%

50%

80%

Estructura conservadora

Estructura de riesgo moderado

Estructurade alto riesgo

El gráfico 13.6 muestra tres estructuras con diferentes características: la estructura conservadora es de bajo riesgo y alto costo; la estructura moderada tiene menos costo, pero un mayor riesgo; y la tercera estructura es de alto riesgo y bajo costo. Evaluación financiera

La evaluación financiera tiene por objeto medir la rentabilidad que el proyecto puede proporcionar al inversionista. Frente a esta situación, los resultados desconocidos deben ser abordados por el emprendedor, quien se encarga de cubrir parte de los desembolsos con su capital. En la determinación de sus costos y beneficios se considera que las compras y las ventas pueden realizarse a crédito o con otra fuente de financiamiento. Para realizar la evaluación financiera se recomienda seguir el siguiente procedimiento: • Establecer el monto de desembolsos totales que serán aportados por el emprendedor. • Valorizar el financiamiento externo. Si se utiliza un préstamo bancario se deben calcular los intereses y la devolución del crédito de acuerdo a las condiciones establecidas. En cambio, si se emplea un arriendo o leasingg se debe identificar el monto o cuota a cancelar en cada período. 343

Tercila Moreno Castro

• Construir el estado de resultados para determinar el impuesto a las utilidades. Para efectos tributarios se rebaja la depreciación, la amortización de gastos de organización, los intereses del crédito, los arriendos y el leasing. • Calcular los beneficios netos descontando los costos de venta, los gastos de administración y ventas, los intereses del crédito, el monto del arriendo, la cuota por leasing, los impuestos a las utilidades y la devolución del préstamo a los ingresos por venta. Si las ventas y compras son a crédito, es útil preparar un presupuesto de entradas y salidas de caja para identificar ingresos y egresos de cada período. Al término del horizonte de evaluación se deben valorizar los activos fijos y el capital de trabajo. • Determinar la rentabilidad comparando los desembolsos y beneficios netos a través de la TIR. • Calcular la ganancia adicional para determinar el VAN. Para ello, se debe incluir el cálculo de la tasa de rentabilidad exigida. El ejemplo 10 permitirá llevar a cabo la evaluación financiera. Ejemplo 10

Utilizando los datos del ejemplo 9, se estima que para cubrir los desembolsos se puede optar por un financiamiento bancario. El Banco de Crédito e Inversiones ofrece las siguientes condiciones: 40% de los desembolsos a cinco años plazo con un interés del 9% anual. Las devoluciones se pactarían en cuotas iguales, incluyendo intereses y devolución del principal. Además, la evaluación financiera se efectuaría considerando dos situaciones: ventas al contado y ventas a crédito de 30 días. Préstamo bancario Cuota

Intereses

Devolución

Deuda 129.28

33.24

11.64

21.6

107.68

33.24

9.69

23.55

84.13

33.24

7.57

25.67

58.46

33.24

5.26

27.98

30.48

33.24

2.74

30.48

344

Emprendimiento y plan de negocio

Estado de resultados (Millones de $) 1

2

3

4

5

6

Ventas

0

160

160

240

240

24

280

Costo Variable

64

64

96

96

96

112

Costo Fijo

30

30

30

30

30

30

Dep. Construcción

5

5

5

5

5

5

14.4

14.4

14.4

14.4

14.4

14.4

Dep. Equipo Pérdida Equipo

37.6

Publicidad

35

Intereses Ut. Antes Imptos.

(35)

11.64

9.69

7.57

5.26

2.74

35.96

36.91

87.03

89.34

91.86

81

5.34

13.05

13.4

13.8

12.2

4

5

6

(35) 0.96 15 % Impto.

0.14

Flujo de caja venta contado (Millones de $) 0 Aporte de Capital

1

2

3

(193.92)

70 20 5

Capital de Trab.

(13.3)

(6.7)

59.2

Ventas

160

160

240

240

240

280

Costo Variable

64

64

96

96

96

112 30

Costo Fijo

30

30

30

30

30

Cuota

33.24

33.24

33.24

33.24

33.24

Impuesto

0.14

5.34

13.05

13.4

13.8

12.2

33.62

14.12

67.71

67.36

60.26

280

Flujo Neto Caja

(193.92)

TIR = 24.6 % VAN12% = 114.41. Este valor corresponde a la ganancia adicional que obtiene el inversionista por sobre los recursos que aporta. Con las ventas al crédito solo cambia el Flujo de Caja porque el estado de resultados registra las ventas totales (percibidas y devengadas) y el flujo de caja el momento en que se recaudan (perciben). 345

Tercila Moreno Castro

Flujo de caja de ventas a crédito (Millones de $) 0 Aporte de Capital

1

2

3

4

5

(193.92)

6

7

70 20 5

Capital de Trab.

(13.3)

(6.7)

59.2

Ventas11

146.7

160

233.3

240

240

276.7

Costo Variable

64

64

96

96

96

112

Costo Fijo

30

30

30

30

30

30

Cuota

33.24

33.24

33.24

33.24

33.24

Impuesto

0.14

5.34

13.05

13.4

13.8

12.2

Flujo Neto (193.92) 19.32 Caja

14.12

61.01

67.36

60.26

276.7

23.3

23.3

TIR = 23.02 % VAN12% = 105.74

Los resultados de ambas evaluaciones permiten concluir lo siguiente: 1. La rentabilidad financiera para el emprendedor es mayor que la rentabilidad económica del negocio, debido a los efectos que produce el uso de una deuda de menor costo. Este efecto se conoce como apalancamiento financiero. 2. La rentabilidad para el emprendedor decrece cuando otorga crédito sin intereses a sus clientes. Sin embargo, aumenta si utiliza el crédito de proveedores. 3. Si el emprendedor financia completamente su proyecto con capital, los resultados de la evaluación financiera coinciden con los de la evaluación económica. 4. En la medida que el emprendedor utiliza una mayor proporción de deuda en su estructura, su rentabilidad aumenta. Si tuviera acceso al 100% del financiamiento y obtuviera beneficios netos positivos después de cancelar el crédito, su rentabilidad sería infinita. 346

Emprendimiento y plan de negocio

En los negocios no es posible utilizar 100% de financiamiento con deuda o 100% con capital: el mercado financiero exige que el empresario coloque un porcentaje de los desembolsos del proyecto y al empresario le conviene diversificar su riesgo no utilizando todos sus recursos en una sola actividad. Si aumenta el nivel de endeudamiento de una empresa, las instituciones financieras incrementan la tasa de interés de los créditos por el mayor riesgo que observan en sus clientes. Igual conducta tienen los accionistas que invierten su capital porque descubren el mayor endeudamiento de su empresa, perciben el mayor riesgo y aumentan su tasa de rentabilidad exigida. Resumen

Cuando los resultados de la evaluación del negocio son favorables se examinan las distintas fuentes de financiamiento mediante el estudio del control, el costo y el riesgo. Una mayor proporción de financiamiento externo permitirá aumentar la rentabilidad, pero también el riesgo. Finalmente, la combinación de deuda y capital formará parte de la estructura seleccionada, la que dependerá de cada individuo y de su aversión al riesgo.

Preguntas y problemas 1. ¿En qué consiste el análisis del financiamiento? 2. Identifique las fuentes de financiamiento que puede utilizar una empresa en funcionamiento. 3. ¿Qué se entiende por estructura financiera y estructura de capital? 4. Defina la variable de control. 5. ¿Cuáles son los componentes del crédito bancario? 6. Una tasa de interés mayor disminuye el pago de impuestos y aumenta el flujo de caja y la rentabilidad del negocio. Comente esta afirmación. 7. Explique cuándo se puede producir un apalancamiento financiero negativo. 8. ¿Qué se entiende por tasa de interés explícita y tasa de interés efectiva? 9. Un emprendedor debe utilizar un préstamo bancario con devoluciones iguales, aunque la tasa de interés sea mayor. Comente esta afirmación. 347

Tercila Moreno Castro

10. Describa la relación que existe entre un proyecto con un valor β = 0.5 y la rentabilidad de la cartera de mercado. Utilice un ejemplo para analizar los resultados. 11. Un emprendedor debe utilizar como tasa de rentabilidad exigida (costo de capital) el retorno promedio de la industria. Comente esta afirmación. 12. ¿Cuándo se produce una inversión agresiva? Ejemplifique. 13. Explique la relación que existe entre el costo de la deuda y el costo del capital. 14. Compare los resultados de la evaluación económica y financiera con un financiamiento externo del 100%. 15. ¿Por qué el VAN de la evaluación económica es mayor al VAN de la evaluación financiera? 16. Comente las siguientes afirmaciones: • Como la tasa de interés de un préstamo bancario refleja el costo efectivo después de impuestos, el proyecto es rentable cuando la TIR es mayor al costo del financiamiento. • Al utilizar un financiamiento externo, la rentabilidad del proyecto crece en forma proporcional al incremento de la deuda. 17. A partir de un ejemplo, demuestre que la rentabilidad del negocio y del emprendedor son iguales cuando el proyecto se financia completamente con capital. Con los resultados de la evaluación económica del ejercicio 11 del capítulo XII, realice una evaluación financiera. Tenga en cuenta que el banco ofrece 15 millones con una tasa del 12% anual y una devolución en cinco montos iguales. 18. Con los datos del ejercicio 12 (capítulo XII) determine la rentabilidad para el inversionista. Considere que para financiar el proyecto se puede utilizar un crédito bancario con las siguientes condiciones: 40% de la inversión, cinco devoluciones iguales y 15% de interés sobre el saldo de la deuda. A través de los resultados, explique las diferencias que se producen entre la evaluación económica y financiera. 19. Se estudia instalar una empresa de producción de alimentos orgánicos y naturales. El terreno para llevar a cabo la producción e instalar las oficinas administrativas puede ser adquirido 348

Emprendimiento y plan de negocio

en $75 millones y se necesitan $240 millones para construir ambos edificios. Las máquinas y equipos para procesar los alimentos tienen un precio de $110 millones y las computadoras de las oficinas administrativas $30 millones. La vida útil de los edificios es de 30 años y la de las máquinas, ocho. Ambas opciones no consideran valor residual. Al término de su vida económica de seis años, se espera que las máquinas tengan un valor de rescate de $15 millones y que la propiedad tenga un valor de mercado de $230 millones al término del octavo año. Las computadoras tienen una vida útil de cinco años y una vida económica de dos. Su valor residual será de $3 millones y su valor de rescate será de $4 millones al término de la vida económica. Se estima que las ventas permitirán ingresos de $278 millones durante el primer año de operación, las que aumentarán a $350 millones en el segundo y tercer año. En el cuarto año aumentarán a $410 millones y se mantendrán constantes hasta el término del horizonte de evaluación del proyecto. El capital de trabajo corresponde a tres meses de operación. El 30% de los ingresos permite cubrir los costos variables, mientras que los costos fijos serán de $110 millones anuales. Para el funcionamiento de la empresa es necesario capacitar al personal: el desembolso será de $20 millones. La marca, los gastos de organización y la puesta en marcha implicarán un desembolso de 6 y 12 millones de pesos, respectivamente. Para financiar el proyecto se puede utilizar un préstamo del Banco Santander que ofrece financiar los edificios a una tasa de interés del 12% anual y exige su devolución en cinco cuotas iguales. Considere que la empresa tributará el 20% en impuestos y que la rentabilidad promedio del sector es de 14%. Con esta información, determine: • La clasificación y el monto de los desembolsos en la etapa de construcción del proyecto. • La rentabilidad del proyecto. • El costo y las características de la estructura financiera. • La ganancia adicional del proyecto. 349

Tercila Moreno Castro

• La rentabilidad y la ganancia adicional para los inversionistas. • La menor rentabilidad del proyecto. 20. Un emprendedor quiere instalar una distribuidora de motos y bicicletas de alto rendimiento. Entre sus desembolsos considera una publicidad inicial de $25 millones, un local (35% terreno y 65% edificio) de $390 millones y vehículos de distribución de $155 millones. La vida útil del local es de 30 años y al término del horizonte de evaluación del proyecto tendrá un valor de rescate equivalente al 80% de su valor inicial. Los equipos de distribución tienen una vida útil de diez años y un valor residual equivalente al 10% de la inversión; su valor de rescate será de $38 millones al término de su vida económica, la cual se estima en siete años. Durante los dos primeros años de operación, los ingresos por venta se estiman en $518 millones; en los siguientes tres años, $590 millones; y en los últimos períodos considerados en la evaluación, $640 millones. Los costos variables equivalen al 50% de las ventas; los costos fijos, a $70 millones anuales; y los gastos de administración y ventas, a $85 millones al año. Para financiar el proyecto se puede acceder a un crédito que cubre la compra del 70% del local. El crédito se pactaría a seis años plazo, en cuotas iguales y con una tasa de interés del 9% anual. Considere que el capital de trabajo corresponde a tres meses de operación, que se debe pagar $8 millones por la inscripción de la marca y $12 millones por gastos de organización e implementación. Utilice una tasa de impuestos del 20% y un rendimiento esperado del 14%. A continuación, determine: • La rentabilidad y la ganancia que proporciona la distribuidora. • La rentabilidad del inversionista y su ganancia adicional. • Las características de la estructura financiera.

350

Emprendimiento y plan de negocio

21. CASO 1: CRM productos químicos ltda9 Carlos Ríos estudia instalar una empresa de venta de equipos y productos químicos para la minería. El terreno necesario para construir las instalaciones puede ser adquirido en $120 millones. Se necesita un año y $210 millones para construir las bodegas y las oficinas administrativas. Las máquinas y equipos de distribución se pueden adquirir en $80 millones y los muebles para las oficinas en $60 millones. La vida útil del edificio es de 30 años y la de las máquinas, equipos de distribución y muebles de oficina, ocho. Se estima que las máquinas y equipos de distribución tendrán un valor de rescate de $30 millones al término de su vida útil y que la construcción tendrá un valor de mercado de $130 millones al octavo año. Las ventas de equipos y productos químicos se estiman en $220 millones para el primer y segundo año de operación, con un crecimiento del 10% anual hasta el quinto año. El resto se mantendrá constante hasta el término del horizonte de evaluación del proyecto. Los costos variables corresponden al 50% de los ingresos y los costos fijos a $32 millones anuales. Se necesita disponer de un capital de trabajo para cuatro meses de operación y se debe contar con los siguientes desembolsos: publicidad inicial, $23 millones; gastos de organización y puesta en marcha, $4 millones; registro de marca comercial, $1.5 millones. Carlos mantiene cuentas corrientes en dos bancos comerciales: el Banco Santander y el Banco BBVA. El Banco Santander ofrece financiamiento para adquirir las máquinas, el equipo y el mobiliario. El crédito se pactaría a una tasa de interés del 9% anual con una devolución en cinco cuotas anuales. El BBVA estaría dispuesto a financiar el 100% de la construcción. La tasa de interés sería del 10% anual y la devolución se realizaría en ocho montos iguales. Carlos ha reunido información acerca de la rentabilidad del sector. Las pequeñas y medianas empresas obtienen una rentabilidad promedio del 12% anual y las grandes empresas, 14%. A partir de esta información responda:

9

Material docente preparado por la profesora Tercila Moreno C. 351

Tercila Moreno Castro

• ¿Cuál es el mercado potencial y cuál es el mercado objetivo del proyecto? • ¿Qué franquicias tributarias se pueden utilizar al evaluar el negocio? • ¿Cuál es la rentabilidad del negocio? • ¿Cuál es el nivel de ventas de equilibrio? • ¿Qué características tienen las fuentes de financiamiento? • ¿Qué rentabilidad obtiene el inversionista con cada fuente de financiamiento? • ¿Cuál es la mejor fuente de financiamiento? Justifique su respuesta. • ¿Qué características tiene la estructura financiera que ha seleccionado? • ¿Cuál es la ganancia adicional estimada para el proyecto? • ¿Cuál es la ganancia adicional que obtendrían los inversionistas? 22. CASO 2: Posada montepaine10 Durante sus estudios universitarios, Constanza del Solar y Fabiola Ortega habían recorrido gran parte del país participando en los trabajos de verano de su casa de estudios. Constanza estudiaba Ingeniería Comercial y Fabiola, Diseño y Publicidad. Ambas eran hijas de empresarios, amaban la naturaleza y anhelaban iniciar su propia empresa al egresar de la universidad. Al terminar su carrera y con el propósito de iniciar la búsqueda de un negocio, decidieron utilizar parte de sus ahorros en un viaje por Europa y en la búsqueda de un negocio. Durante su recorrido visitaron distintos lugares turísticos cerca de la cordillera, en el campo, a orillas del mar y en plena ciudad. El que más les llamó la atención fue un refugio campestre ubicado muy cerca de París que ofrecía a sus visitantes un lugar de juegos para niños y adultos, comida y bebida típica de la zona, habitaciones cómodas y un pequeño salón que recibía a un artista los fines de semana. A su llegada al país, las dos amigas salieron a recorrer los alrededores de Santiago para buscar un lugar que cumpliera con las características del refugio parisino. 10

Material docente preparado por la profesora Tercila Moreno C. 352

Emprendimiento y plan de negocio

En Paine, cerca de la cordillera, encontraron el lugar apropiado. Fabiola se reunió con un arquitecto y una empresa constructora para edificar la posada. Esperaban constituir la empresa con la ayuda de sus padres y el apoyo de una institución bancaria. Después de recibir los planos y el presupuesto de la empresa constructora, Constanza determinó que los desembolsos del proyecto estarían constituidos por: Terreno

55.000.000

Construcción de la propiedad

120.000.000

Mobiliario de dormitorios, salones, cocina y comedores

35.000.000

Equipamiento de oficinas

11.500.000

Honorarios del arquitecto

2.800.000

Publicidad y promoción inicial

6.800.000

Gastos de organización y puesta en marcha

3.000.000

Minibús

12.500.000

Al consultar el manual tributario, Constanza verificó que la vida útil de la propiedad era de 30 años, la del mobiliario, 10 años, y la del minibús y los equipos de oficina, cinco años. La posada dispondría de 25 habitaciones dobles, estimándose una tasa de ocupación diaria del 30% en el primer año; 40%, el segundo; 60%, el tercero; 70%, el cuarto y 80% el resto de los períodos. El valor de la habitación sería de $40.000, tomando como referencia los hoteles y hospederías ubicados en sectores rurales. De acuerdo a la información proporcionada por empresarios hoteleros, Constanza determina que los costos y gastos variables de operación corresponderían al 35% de los ingresos, mientras que los costos y gastos fijos serían de $39.500.000 al año. Los mismos empresarios le recomendaron disponer de un capital de trabajo equivalente a cuatro meses de operación. Examinando las cifras que había reunido y después de tributar el 20% en impuestos, Constanza quería determinar con precisión la rentabilidad del proyecto. Sabía que un error en los cálculos podría favorecer o perjudicar el proyecto.

353

Tercila Moreno Castro

A partir de la información presentada, responda las siguientes preguntas: • ¿Cuál debe ser el horizonte de evaluación de esta propuesta de inversión? • ¿Qué desembolsos se deben cubrir en la etapa de desarrollo? • ¿Qué capital de trabajo se necesita para realizar el proyecto? • ¿En cuánto tiempo se recuperaría la inversión? • ¿Cuál sería la mínima y máxima rentabilidad del negocio? • ¿Cuál sería la rentabilidad del proyecto y su ganancia adicional? • De acuerdo a los indicadores obtenidos, ¿sería atractiva la inversión? • De obtener un financiamiento bancario a una tasa del 9% anual, a seis años plazo y con una devolución en cuotas iguales para construir la propiedad, ¿cuál sería la rentabilidad para los inversionistas y su ganancia adicional? 23. CASO 3: Hostal sol y nieve Cecilia Duque, Carlos Alvarado y Efraín Álamos provenían de distintas ciudades del país y habían permanecido en Santiago durante un año debido a un destacado programa de MBA. Como tesis plantearon la instalación de una residencia universitaria para alumnos extranjeros y de provincia que también fuera utilizada por turistas jóvenes durante los meses de verano. Entusiasmados con la idea, los tres amigos recorrieron distintos lugares de la capital para encontrar un local que se acomodara a sus requerimientos. Después de varias visitas y cotizaciones lograron encontrar una casa que cumplía con las características del negocio, pero que debía ser remodelada para recibir a 50 estudiantes. Los espacios estudiados debían ofrecer habitaciones individuales, dobles y triples, dos salas de descanso, una sala de juegos, un comedor y una cocina compartida. Para adquirir y construir la residencia estudiantil se necesitaban $95 millones y para amoblarla y equiparla, $22 millones. La vida útil del edificio fue estimada en 30 años y la del equipamiento en diez. La inmobiliaria encargada de vender y reconstruir

354

Emprendimiento y plan de negocio

el local espera un valor de rescate de $70 millones al término del período de evaluación del proyecto. El estudio de mercado realizado por Cecilia y Carlos mostró la presencia de 20 hogares universitarios y una residencia con características similares a las que ellos proponían en su negocio. De acuerdo a la experiencia de las instituciones establecidas, estimaron que el nivel de ocupación sería de un 60% para el primer año de operación, 70% para el segundo, 80% para el tercero y 90% para los períodos siguientes. Este nivel de ocupación permitiría generar ingresos de 60, 65, 75 y 85 millones de pesos anuales, respectivamente. Efraín, por su parte, desarrolló un esquema del servicio que se otorgaría a los estudiantes y turistas durante su permanencia en el lugar. El diagrama de procesos le permitió identificar los costos variables necesarios para prestar servicios de alimentación y alojamiento, los que fueron estimados en un 40% de las ventas. Los costos y gastos fijos para el correcto funcionamiento de la residencia se estimaron en $25 millones anuales con un capital de trabajo correspondiente a tres meses de operación. Para promocionar la apertura de la nueva residencia, Cecilia propone contratar estudiantes que distribuyan folletos en las universidades del sector y en colegios de provincias. Además, propone colocar afiches publicitarios en estos mismos establecimientos. Para la confección y distribución de los volantes deberán efectuar un desembolso inicial de $5 millones. Por su parte, Carlos ha tomado contacto con un bufete de abogados con experiencia en el registro de marcas y en la confección y legalización de una sociedad. Para el registro de la marca deben disponer de $2 millones, mientras que para cubrir los gastos de organización y puesta en marcha deben contar con $3 millones. Como creen que el negocio es bastante atractivo, han visitado algunas instituciones bancarias para obtener financiamiento. El Banco de Santiago ofrece financiar el equipamiento a una tasa del 12% anual con devoluciones en seis cuotas iguales, las que incluyen interés y devolución del principal. De no optar por este financiamiento, podrían aceptar la propuesta del Banco Santander, que ofrece cubrir el 60% de la compra y habilitación

355

Tercila Moreno Castro

del local. Este financiamiento debe ser devuelto en ocho montos iguales a una tasa del 13% anual sobre el saldo de la deuda. Los tres amigos estaban entusiasmados con el negocio y solamente dudaban de la rentabilidad que debían exigirle después de tributar el 15% de impuestos. Para resolver estas dudas deben obtener la siguiente información: • El flujo de caja del proyecto. • La rentabilidad del nuevo negocio. • La rentabilidad de los inversionistas considerando cada fuente de financiamiento. • La mejor fuente de financiamiento. Justifique su respuesta. • La estructura financiera seleccionada. • El VAN del proyecto y la ganancia adicional para los inversionistas. 24. CASO 4: Integracopy Álvaro Díaz revisa entusiasmado los datos de una oportunidad de inversión que su socio, Jaime Contreras, ha reunido. Se trata de obtener una franquicia e instalar un centro de servicio integral de fotocopias que funcione las 24 horas del día. Jaime ha ubicado un local comercial en una comuna que se caracteriza por la alta concentración de oficinas, bancos, restaurantes y negocios de ventas al detalle. El valor del local es de $160.000.000 y el 70% puede ser depreciado considerando una vida útil de 30 años. El valor de mercado de tres máquinas para fotocopiar documentos tamaño carta y oficio y dos máquinas para duplicar planos es de $194.000.000; la vida útil de estos equipos es de diez años, aunque los cambios tecnológicos aconsejan utilizar una depreciación acelerada sin considerar el valor residual. El precio de mercado de estas máquinas se estima en $11.500.000 al término del quinto año. El presupuesto de ventas incluido en el informe se iniciaba con ingresos de $320.000.000 y estimaba un crecimiento anual del 15%, descontando un 5% anual para cubrir los requerimientos del franquiciador.

356

Emprendimiento y plan de negocio

El presupuesto de operaciones contemplaba costos y gastos variables que representaban, aproximadamente, el 45% de las ventas e incluía costos y gastos fijos de $60.000.000 anuales. El valor de la franquicia era de $15.000.000 y debía ser cancelado cuando el local estuviera acondicionado de acuerdo a los requerimientos de la empresa dueña de la licencia. En ese momento, también podrían comenzar las operaciones, disponiendo de un capital de trabajo para un mes de operación. Si bien el dueño de la franquicia les había informado que la publicidad se realizaba en forma corporativa, ellos debían comunicar la apertura del nuevo local en diarios, revistas y televisión. Los desembolsos de este plan de medios se estimaron en $12.000.000 y se necesitaban otros $10.000.000 para cubrir gastos de organización y puesta en marcha. Álvaro pensó que el informe de Jaime era bastante completo porque además incluía tres alternativas de financiamiento: 1. Podían solicitar un crédito al Banco de Chile para financiar la adquisición de las máquinas. El banco se comprometía a prestarles hasta el 100% con una tasa del 14% anual y exigía su devolución en cinco cuotas iguales. 2. Podían pedir un crédito al Banco Santander, el que garantizaba prestar hasta el 80% del valor del local con una tasa del 12% anual sobre el monto de la deuda. La suma adeudada debía devolverse en cinco amortizaciones iguales. 3. Podían arrendar los equipos al franquiciador. El plazo del contrato sería de cinco años y las cuotas de arriendo se estimarían en $80.000.000 anuales. Ambos socios estaban entusiasmados con el negocio, solamente dudaban de la rentabilidad que debían exigirle, en sus otras inversiones, después de tributar el 15% en impuestos obtenían una rentabilidad promedio anual del 20%, asumiendo un riesgo relativamente menor. A partir de la información entregada:

357

Tercila Moreno Castro

1. Discuta la construcción del flujo de caja del proyecto. 2. Determine la rentabilidad del negocio. 3. Compare la rentabilidad que obtendrían los inversionistas utilizando las diferentes alternativas de financiamiento. 4. Seleccione la fuente de financiamiento más apropiada. Justifique su elección. 5. Describa la estructura financiera seleccionada. 6. Determine la ganancia adicional que promete el proyecto y la ganancia adicional que obtendrían los inversionistas.

358

Capítulo xiv

Casos para discusión

Ríos y ramírez ltda. Ríos y Ramírez nace en 1993 como una sociedad de responsabilidad limitada. Las socias, Eliana Ríos y Claudia Ramírez, deciden ofrecer servicios de banquetería, programación de música, servicio de locución, instalación de carpas y servicios de fotografía. Al iniciar la sociedad, las dos amigas se propusieron cubrir en forma eficiente, elegante e innovadora las celebraciones, reuniones y eventos de empresas y personas individuales. Su dotación de personal las sitúa en la categoría de microempresa porque solo cuentan con tres personas en forma permanente, incluyendo a las dos socias. De acuerdo a la cantidad de pedidos, el equipo de trabajo aumenta a seis personas, las que se desempeñan como garzones, coperos y cocineros. La cantidad de personal siempre es relativa porque tiene directa relación con la cantidad de personas que asisten a los eventos. El comportamiento de los ingresos por venta tampoco es constante durante el año: existen meses con menor y mayor movimiento y las mayores ventas se producen en abril, septiembre, octubre, noviembre y diciembre. El organigrama de la página siguiente muestra la estructura organizacional de la empresa. Eliana Ríos ocupa el cargo de gerente general y es la representante legal de la empresa. Ella se encarga de establecer las negociaciones económicas con los clientes y proveedores, administra los recursos financieros de la empresa, controla las actividades comerciales y supervisa el área de recursos humanos. 359

Tercila Moreno Castro

Claudia Ramírez ocupa el cargo de gerente comercial y se encarga de establecer contactos comerciales con los clientes, confecciona los presupuestos de los diferentes eventos, selecciona los materiales de consumo y ornamentación, efectúa la promoción y publicidad en el lugar del evento y garantiza la plena satisfacción de los clientes. El jefe de personal planifica, dirige y coordina al personal que participará en cada uno de los eventos. Su tarea es reclutar, seleccionar y capacitar a los coperos, decoradores y garzones.

Estructura organizacional de ríos y ramírez ltda. Gerencia General

Junior

Contador

Gerente Comercial

Jefe Personal

Coperos

Decoradores

Garzones

Esta empresa utiliza el outsourcing para los servicios contables y para el personal que se encarga de trabajar directamente en los eventos. A los coperos, decoradores y garzones se les paga por cada coctel que realizan. Como en el último año los resultados financieros tuvieron un repunte bastante favorable, la empresa tiene muy poco comprometidos sus activos y dispone de recursos generados por las ventas. Hasta el momento no se ha llevado a cabo un estudio de nuevas inversiones 360

Emprendimiento y plan de negocio

y las decisiones se toman de acuerdo a las necesidades mediatas sin efectuar proyecciones a largo plazo. Tampoco se ha establecido un requisito de rentabilidad: solo se ha determinado cuánto se debe vender para cubrir los costos. Lo mismo ocurre con el uso de financiamiento. Se han utilizado préstamos bancarios de corto y mediano plazo. Estas líneas de crédito generan mayores costos porque son adquiridas en forma personal por las socias y no a través de la empresa. La adquisición y reposición de los activos fijos se efectúa cada vez que sufren un deterioro. Se utiliza bastante el arrendamiento porque existen empresas que ofrecen gran parte de los activos que se usan en los eventos. Si bien el arriendo permite no inmovilizar recursos, nunca se ha determinado el verdadero costo que representan. Esto sucede concretamente con las oficinas donde opera la empresa, por las que pagan un arriendo de $320.000 mensuales. En este momento existe la posibilidad de comprar una propiedad de 800 metros cuadrados con 400 metros de construcción en el primer piso, espacio suficiente para desarrollar las labores de la empresa. Además, cuenta con 400 metros cuadrados en el segundo piso, los que equivalen a cuatro departamentos que podrían subarrendarse en $650.000 mensuales. El valor de la propiedad es de $90.000.000, aunque el valor de mercado es de $26.000.000. Si se compra la propiedad, podría utilizarse un crédito bancario sin pie a 20 años plazo con dividendos de $850.000 mensuales. Eliana piensa que comprar la propiedad resulta favorable porque reduce los gastos de arriendo. Como el crédito bancario exige un dividendo de $850.000 mensuales y subarrendar el espacio sobrante les generaría ingresos de $650.000, el egreso neto sería de $200.000, suma bastante menor que el arriendo de las oficinas. El anexo 1 muestra los estados financieros de los dos últimos años de funcionamiento de la empresa.

361

Tercila Moreno Castro

A partir de la información presentada: 1. Identifique las ideas de inversión que surgen en esta empresa. 2. Describa un procedimiento para estudiarlas y seleccionarlas. 3. Determine el sector industrial al que pertenece cada idea de negocio. 4. Reconozca las variables del macroentorno que las condicionan. 5. Discuta la tasa de rendimiento que se debe exigir a las nuevas alternativas de inversión. 6. Analice y evalúe el proyecto de adquisición de las oficinas. 7. Identifique posibles fuentes de financiamiento. 8. Compare las opciones de arriendo y compra.

362

Anexo 1

Estados financieros Balance general ACTIVOS

20X0

20X1

Caja

414.297

1.527.187

Aportes por enterar

6.000.000

6.000.000

PPM

1.826.719

3.644.890

Retiro socias

12.000.000

29.929.144

Seguros vigentes

99.118

216.175

Mercadería

3.022.970

Impuestos por recuperar

30.766

Total activo circulante

23.393.870

41.347.396

Maquinaria

962.109

990.972

Muebles y útiles

3.649.070

3.883.898

Vajilla

1.302.573

1.686.267

Computadoras

829.435

1.224.191

Total activo fijo

6.743.187

7.785.328

Activo circulante

Activo fijo

Otros activos Resolución 2705

16.890

Pérdida acumulada

354.812

TOTAL ACTIVOS

30.491.869

363

49.149.704

Tercila Moreno Castro

20X0

20X1

Previsiones

931.053

834.039

Impuestos retenidos

306.658

570.568

IVA

1.276.420

2.425.954

Cuentas por pagar

16.116.887

40.000

Impuestos por pagar

359.885

348.448

Depreciación acumulada

929.722

1.842.626

Total pasivo circulante

19.920.625

6.061.635

Capital

8.000.000

8.000.000

Fondo de revalorización del capital propio

175.576

84.424

Utilidades retenidas

684.183

Utilidad del ejercicio

1.711.485

Total patrimonio

10.571.244

PASIVO TOTAL

30.491.869

PASIVOS Pasivo circulante

Patrimonio

364

35.172.493

49.149.704

Emprendimiento y plan de negocio

Estado de resultados 20X0

20X1

Ventas

155.381.595

254.124.927

Costo de ventas

65.556.723

98.839.184

Margen de explotación

89.824.872

155.285.743

587.769

912.904

Gastos generales

27.989.961

46.068.899

Sueldo empresariales

22.247.058

23.128.094

Remuneraciones y leyes sociales

18.356.370

24.851.889

Honorarios

18.820.749

25.383.347

Resultado operacional

1.822.965

34.940.616

Corrección monetaria

269.888

532.241

Otros ingresos

47.000

Seguros

46.471

Gastos de representación

99.153

Resultado no operacional

171.264

532.241

1.994.229

35.472.857

282.744

300.364

1.711.485

35.172.493

Depreciación

Utilidad antes de impuestos Impuesto renta Utilidad del ejercicio

365

Tercila Moreno Castro

Importadores y tableros eléctricos S.A. La empresa Importadores y Tableros Eléctricos S.A. nació el 23 de octubre de 1993 como sociedad anónima cerrada. Fue fundada por los socios Álvaro Villanueva y Carlos Lobos con una participación del 51% y 49%, respectivamente. En sus inicios, la empresa se dedicó a importar y comercializar artículos eléctricos de media y baja tensión, como: interruptores, transformadores, contactores, terminales eléctricos, condensadores, protecciones contra sobretensiones, medidores electrónicos, alumbrado industrial y paneles de alarma, entre otros. En la actualidad es uno de los distribuidores oficiales de la marca LG e incorporó a sus actividades la fabricación de tableros eléctricos. En esta compañía trabajan alrededor de 60 personas. Además de la secretaría existen tres unidades que dependen de la gerencia general: la gerencia de administración y finanzas, la gerencia comercial y la gerencia técnica. La gerencia de administración y finanzas cuenta con nueve empleados: el contralor, el encargado del desarrollo de sistemas y el personal de cobranza y apoyo contable. En la gerencia comercial también trabajan nueve empleados, incluido el gerente comercial. Esta unidad es la encargada de las ventas y el servicio postventa. La gerencia técnica tiene a su cargo dos divisiones: la unidad de abastecimiento, que cuenta con seis empleados que se encargan de las compras, el despacho a los clientes y el manejo de existencias en bodega; y la unidad de producción, que dispone de 35 operarios encargados de confeccionar los tableros eléctricos. A mediados de mayo de 2002, Ricardo García, gerente técnico de la empresa, revisaba entusiasmado un catálogo de maquinarias donde aparecían dos equipos de distintos proveedores que podían ser utilizados para cortar las placas metálicas de los tableros eléctricos. El proceso actual de la empresa era demasiado lento porque se realizaba con herramientas manuales y la producción máxima mensual no superaba los doce tableros. Como la máquina prometía fabricar 18 tableros al mes: es decir, se podía aumentar en un 50% la producción. El catálogo señalaba las siguientes características técnicas: • Se puede utilizar con corriente alterna monofásica.

366

Emprendimiento y plan de negocio

• Es especialmente apta para tronzar acero, metales no férricos y perfiles de hierro y fundición. • El motor y el engranaje usan rodamientos a bolas y están situados en un cojinete de agujas para forzarla al máximo. • Su construcción es estable y está pensada para la potencia del motor (2.100 vatios). • Posee bloqueo de husillo para simplificar el cambio de discos. • Posee un dispositivo de sujeción rápida con adaptación a inglete (unión a escuadra de los trozos de una moldura) sin escalonamiento hasta 45°. • El transporte es sencillo, ya que cuenta con un asa integrada. • Contiene un cono destinado a proteger los discos abrasivos. • Tiene un depósito de llave de tornillos. • Su dimensión máxima de corte es de 65 mm. Con esta máquina, pensaba Ricardo, se puede automatizar la primera etapa del proceso productivo y el personal que actualmente realiza los cortes en forma manual puede ser trasladado a la etapa de armado de los tableros sin ninguna dificultad, porque siempre se ha utilizado un sistema de rotación interna de los trabajadores, lo que los capacita para participar en cada una de las fases del proceso productivo. Mauricio Salas, gerente comercial, después de recibir los comentarios de García, señaló: «Cuando al dueño de la empresa tuvo la idea de fabricar los paneles todos nos sentimos entusiasmados, porque se trataba de un producto de uso industrial y doméstico con un mercado potencial bastante amplio. Aunque las ventas actuales de este artículo representan el 30% de las ventas totales de la empresa, no ha sido fácil posicionar el producto. Se trata de un artículo de baja rotación, porque ni las empresas ni las personas lo adquieren regularmente». A su vez, García señalaba: «Concuerdo en que se trata de un producto que prácticamente se adquiere una sola vez. Pero como constantemente se están construyendo nuevas viviendas, la demanda existe. Por otro lado, el precio de la máquina no representa una gran inversión. Si revisas los estados financieros que nos hizo llegar Pedro, el gerente de administración y finanzas, la empresa estaría en condiciones de comprarla sin necesidad de solicitar financiamiento externo». Salas continuó: «Es cierto, el precio es muy conveniente en ambas cotizaciones y habría que preguntarle a Pedro cuál sería el tratamiento del IVA y si, efectivamente, la empresa puede destinar parte de los recur367

Tercila Moreno Castro

sos para comprarla. A mí la parte financiera me inquieta, sin embargo, lo que más me preocupa es la parte comercial. Cuando comenzamos a vender el producto, lo hicimos a través de nuestros contactos personales. No hicimos un estudio de mercado, no conocemos a nuestros competidores y, aunque el volumen de ventas no sería demasiado grande, es importante saber qué efectos económicos provocaría no vender las unidades adicionales». «Estás en lo correcto», señaló Ricardo. «No venderlos podría provocar un efecto negativo en los resultados, lo que quizás podría compensarse con los ahorros de costos que se generan cuando se fabrica a mayor escala. Debemos incorporar a Pedro en esta discusión para presentarles una idea más elaborada a Álvaro y Carlos. Mientras tanto, voy a reunir información sobre los nuevos costos de producción de los tableros, considerando la compra del equipo de menor precio». «Me parece bien», respondió Mauricio. Por mi parte realizaré un estudio preliminar del mercado de tableros eléctricos». El anexo 1 muestra las cotizaciones de dos proveedores y el anexo 2 los dos últimos estados financieros de la empresa. A partir de la información presentada, responda: 1. ¿Qué etapas debería contener el informe que los ejecutivos presentarán a los dueños de la empresa? 2. ¿Cómo clasificaría la alternativa de negocio que proponen realizar? 3. ¿Cuál debería ser el contenido del plan comercial y qué tipo de información deberían recolectar? 4. ¿Qué aspectos deberían incluir los desembolsos y beneficios de esta alternativa de inversión? 5. ¿Cuál debería ser el retorno mínimo del proyecto?

368

Anexo 1

Cotizaciones de los proveedores de equipos Nordchild s.a Máquina cortadora de placas modelo cs 14-15 Marca alemana metabo $ 1.076.256 18% IVA

193.726

Total

$ 1.269.982

Vielva Cia. Ltda. Máquina cortadora de placas modelo s-8216 Marca japonesa power tools

$ 1.161.444

18% IVA

209.060

Total

$ 1.370.504

369

Anexo 2

Estados financieros Balance general ACTIVO Activo circulante Bancos Fondos fijos Cta. Cte. accionistas Documentos por cobrar Cuentas por cobrar Clientes Documentos en cobranza judicial Cuentas incobrables Existencias IVA crédito fiscal Pagos previsionales mensuales Anticipo proveedores Otros anticipos Anticipos al personal Préstamos al personal Total activo circulante Activo fijo Construcción e infraestructura Máquinas y equipos Muebles y enseres Equipos de computación y sistemas Vehículos Equipos telefónicos Depreciación acumulada Total activo fijo Otros activos Inversiones en otras empresas Total otros activos ACTIVO TOTAL

371

20X2

20X3

2.318.037 43.971 362.990 17.635.099 4.396.406 69.452.792 1.903.530 1.276.753 222.913.190 17.061.348 8.562.721 5.641.798 2.351.250 305.696 504.088 354.729.669

727.259 42.857 919.271 24.554.548 4.284.996 192.462.201 1.080.650 1.244.399 276.585.710 16.638.964 10.913.658 9.413.120 1.322.997 264.311 1.858.976 542.313.917

9.040.087 6.512.267 4.939.629 4.688.280 6.363.835 408.906 (20.271.471) 11.681.533

9.084.142 8.871.930 7.330.907 2.797.975 7.623.620 246.412 (21.639.888) 14.315.098

1.817.486 1.817.486 368.228.688

1.771.429 1.771.429 558.400.444

Tercila Moreno Castro

PASIVO

20X2

20X3

Sueldos por pagar

12.018

7.857

Honorarios por pagar

41.299

4.474.286

Proveedores nacionales

18.935.846

41.167.927

Proveedores extranjeros

20.383.947

12.773.795

Cta. Cte. empresas relacionadas

24.872.221

9.535.191

Pasivo circulante

Cta. Cte. agencia de aduanas

111.908

43.951

IVA débito fiscal

5.144.922

23.708.049

Retenciones previsionales

1.776.598

1.651.240

Provisión de impuestos

1.633.757

1.166.667

Total pasivo circulante

71.912.516

94.528.963

Crédito bancario

39.525.243

42.981.429

Cartas de crédito

44.714.450

104.711.992

Total pasivo de largo plazo

84.239.693

147.693.421

1.465.714

1.428.571

Pasivo de largo plazo

Patrimonio Capital social Reval. capital propio

13.932.883

19.363.733

Resultados ejercicios anteriores

165.176.496

190.742.610

Resultado del ejercicio

30.501.386

104.643.146

Total patrimonio

211.076.479

316.178.060

PASIVO TOTAL

368.228.688

558.400.444

372

Emprendimiento y plan de negocio

Estado de resultados 20X2

20X3

Ingresos de explotación

421.052.462

761.907.111

Costos de explotación

236.949.913

458.271.241

Margen de explotación

184.102.550

303.635.871

Gastos de administración y ventas

134.818.143

169.978.400

Resultado operacional

49.284.407

133.657.470

205.061

27.739

Otros ingresos

1.525.282

198.986

Gastos financieros

2.467.382

10.577.720

Otros egresos

1.617.787

7.711.759

Corrección monetaria

(6.494.957)

(5.158.457)

Resultado no operacional

(8.849.781)

(23.221.211)

Resultado antes de impuestos

40.434.625

110.436.259

12.475

30.848

Impuesto a la renta

9.945.714

5.823.961

Resultado neto del ejercicio

30.501.386

104.643.146

Ingresos financieros

Reajuste IVA crédito fiscal

373

Tercila Moreno Castro

Multiregalos ltda. Multiregalos es un negocio que se dedica a la venta de artículos de cumpleaños, dulces, disfraces y productos de fiesta en general. Nació en la ciudad de Rancagua, pertenece a un único dueño y se ha mantenido durante ocho años en el mercado. Pablo Gómez es el hijo menor de una familia de larga trayectoria en este tipo de negocios. Su familia ha incursionado en este rubro por más de treinta años y le brindan asesoría comercial y contable, apoyándose mutuamente en materia de stock de inventarios. Desde su primer local en la ciudad de Rancagua, la empresa ha evolucionado. En los últimos años se han instalado dos sucursales: una en la ciudad de San Fernando y otra en la ciudad de San Vicente. Para habilitar estas sucursales fue necesario realizar inversiones en vehículos, mobiliario y productos. El local de Rancagua actúa como la casa matriz del negocio. Cumple la función de controlar y almacenar los inventarios. También es una central de compras que mantiene las relaciones comerciales con los proveedores y suministra los productos a las sucursales. Además de su dueño, en la empresa trabajan nueve empleados. Un jefe en cada sucursal que administra y da cuenta del movimiento diario del negocio, dos vendedores en cada local y una secretaria para desarrollar labores administrativas. Examinando catálogos de empresas de gran prestigio, Pablo se dio cuenta que dedicaban líneas de producción al cotillón pagando derechos y licencia por fabricar este tipo de productos con constantes innovaciones en la línea infantil de juguetes, dibujos animados y entretenimientos. En Santiago es fácil encontrar la presencia de todos estos artículos en grandes locales comerciales que están localizados estratégicamente. En cambio, en las ciudades de provincias, los pequeños locales de venta ofrecen menos productos y una menor calidad, transformado este mercado en una buena oportunidad de negocio. Para tomar la decisión de abrir un nuevo local, Pablo unió la experiencia, la visión positiva del futuro y la valorización de los flujos de salida. Como existe una casa matriz que abastece a las sucursales, si un producto no se vende en una localidad, se mueve hacia los otros locales e, incluso, a la cadena que pertenece a la familia.

374

Emprendimiento y plan de negocio

Los desembolsos para iniciar una nueva tienda no son cuantiosos porque se abastece con el stock de mercadería que se mantiene. El proceso comienza determinando la cantidad de familias del sector y su nivel socioeconómico para estimar el volumen de ventas. Posteriormente se selecciona la ubicación, se valorizan los desembolsos que requiere la adquisición del lugar, se compara entre varias alternativas y se elige el más conveniente, existiendo una tendencia a ubicarse en el centro, porque Pablo entiende que no vale la pena pagar menos si no se tiene un buen emplazamiento. Aunque todos los locales están funcionando bien y las ventas continúan aumentando, las utilidades no crecen en la misma proporción. Pablo pertenece a una familia de empresarios que, sin tener estudios técnicos, formaron una empresa que controla tres componentes fundamentales: las ventas, las utilidades y la disponibilidad de dinero en caja. Pablo reconoce que cualquier faltante en caja es compensado con traspaso de mercadería y créditos informales entre comerciantes, sin costo. Si a todos los productos se les agrega un margen del 30%, ¿por qué las utilidades no mantienen el mismo ritmo de ventas? ¿Continuará esta tendencia en el futuro? ¿Qué medidas se deben tomar? El anexo 1 destaca los estados financieros de la empresa en los últimos dos años. A partir de la información presentada: • • • • •

Identifique el problema de la empresa. Reconozca las fortalezas y debilidades del negocio. Examine el plan financiero. Responda las interrogantes planteadas por Pablo Gómez. Discuta los aspectos que se deben incluir en el flujo de caja de una nueva sucursal.

375

Anexo 1

Estados financieros Balance general 20X1

20X2

Caja

3.828.543

5.077.791

Mercadería

7.768.890

9.830.800

Pagos Provisionales Mensuales

696.474

1.078.220

Gastos Anticipados

77.802

--

Cuenta Particular

2.510.000

5.174.450

Total Activo Circulante

14.981.709

21.161.261

Muebles y útiles

2.001.955

1.662.013

Vehículos

3.704.292

3.182.604

Total Activo Fijo

5.706.247

4.844.617

ACTIVO TOTAL

20.687.956

26.005.878

Préstamos

1.300.000

8.236.790

Cuentas por Pagar

5.237.701

1.139.043

Provisiones

1.150.522

---

Total Pasivo Circulante

7.987.861

9.708.239

6.319.437

10.140.385

891.587

1.133.030

Utilidad del ejercicio

5.489.071

5.024.224

Total Patrimonio

12.700.095

16.297.639

PASIVO TOTAL

20.687.956

26.005.878

ACTIVO Activo Circulante

Activo Fijo

PASIVO

PATRIMONIO Capital Fondo Revalorización Capital propio

377

Tercila Moreno Castro

Estado de resultados 20X1

20X2

Ingresos por ventas

55.060.043

62.603.062

Costo de Ventas

35.391.671

42.062.901

Gastos generales

11.653.721

13.434.174

Depreciación

1.717.256

1.225.263

Resultado Operacional

6.297.395

5.880.724

3.070

--

157.266

30.128

Otros Ingresos Corrección Monetaria Resultado no Operacional

160.336

30.128

6.457.731

5.910.852

Impuesto a la Renta

968.660

886.628

Utilidad del Ejercicio

5.489.071

5.024.224

Resultado antes de Impuestos

Pesquera san cristóbal1 pesquera san martín fernando espinoza cía. Ltda. Esteban Olivares, director gerente de una prestigiosa empresa consultora internacional, tenía sobre su escritorio tres informes que había apartado de los archivos de la compañía. Los informes habían sido preparados ocho años atrás por un jefe de proyectos del área financiera. Los estudios pertenecían a tres PYME que habían solicitado la colaboración de la consultora con el objeto de evaluar y obtener financiamiento para sus proyectos de ampliación. Esteban quería revisar estos trabajos porque esperaba encontrar una metodología que le permitiera atender a su nuevo cliente. Comenzó por revisar la portada de los informes donde aparecía el nombre de la empresa y el nombre del jefe del proyecto. El primero pertenecía a la empresa pesquera San Cristóbal, el segundo a la pesquera San Martín y el tercero a Fernando Espinoza y Cía. Ltda. Las tres empresas mostraban la necesidad de ampliar las operaciones para responder a los requerimientos del mercado. Pesquera San Cristóbal planteaba aumentar la explotación de la especie, adquiriendo materiales de cultivo y activos fijos; Pesquera San Martín necesitaba un nuevo barco para aumentar la extracción; y Fernando Espinoza debía 1

Material docente preparado con la colaboración de los alumnos seminaristas Nelson Araya y Sergio Barrera. 378

Emprendimiento y plan de negocio

adquirir vehículos para atender a un nuevo cliente. Mientras revisaba los trabajos, Esteban se había planteado varias interrogantes: • ¿El jefe de proyecto había seguido la metodología más apropiada para estudiar el problema? • ¿Qué procedimiento era correcto para determinar el capital de trabajo? De utilizar otro método, ¿se obtendrían los mismos valores? • El flujo de caja económico ¿incluía todos los movimientos de caja? • ¿Había sido bien seleccionada la fuente de financiamiento? • ¿Cómo influía la elección de otra alternativa en el flujo de caja financiero y en la rentabilidad para el inversionista?

Pesquera san cristóbal s.A. Antecedentes generales Pesquera San Cristóbal es una sociedad anónima cerrada que se dedica a la acuicultura desde hace tres años. Esta actividad se ha consolidado en la IV región (Bahía de Tongoy), principalmente gracias al cultivo de ostión del norte (Argopecten Purpurata). Para el desarrollo de esta actividad ha sido importante la promulgación de la ley N° 18.892 de Pesca y Acuicultura. En su título VI establece, entre otras materias, la propiedad permanente de las concesiones, el uso del fondo, los lugares aptos para el desarrollo de la actividad y los plazos para desarrollar los proyectos en ejecución. Los ejecutivos de la empresa piensan que cuentan con un mercado estable para crecer y han decidido responder a los requerimientos del mercado para constituir uno de los principales centros de cultivo del país. La bahía de Tongoy posee una concesión de acuicultura de 160 hectáreas que permiten cultivar 12.000.000 de ostiones, cifra equivalente a una producción de 200 toneladas de producto terminado. También dispone de infraestructura marítima y terrestre para cultivar 3.000.000 de ostiones, lo que equivale a 55 toneladas de producto final. Incluso posee contratos por un total de 160 toneladas para los años 2001 y 2002. Para cumplir con los objetivos propuestos, el directorio de la Pesquera San Cristóbal acordó optar por una línea de crédito BID por un monto de US$400.000. Este dinero se utilizaría para consolidar un 379

Tercila Moreno Castro

plantel de 6.000.000 de ostiones, una producción de 100 toneladas para fines de 1994, una planta procesadora con una capacidad de 700 kg/día, el capital de trabajo, las inversiones de materiales, los equipos y las semillas. Este plantel permitiría aprovechar y satisfacer las mayores potencialidades de la demanda internacional sin postergar otras posibilidades de desarrollo inmediatas.

Análisis del sector industrial En Chile existen dos especies de ostiones comerciales: el ostión del norte (Argopecten Purpurata) y el ostión del sur (Chlamys Patagónica). La distribución geográfica del ostión del norte se extiende desde Nicaragua hasta Chile. Habita preferentemente en bahías abrigadas de fondos blancos entre los 5 y 50 metros de profundidad. La distribución geográfica del ostión del sur comprende el Océano Pacífico y el Atlántico. En Chile se encuentra desde Puerto Montt hasta el Estrecho de Magallanes. En tanto, en el Océano Atlántico abarca desde el Estrecho de Magallanes hasta Puerto Quequén e, incluso, es posible encontrarlo en Argentina y en las Islas Malvinas. La alta calidad de su carne lo hace ser un producto muy apetecido y de gran valor comercial en el mercado internacional. Solamente el músculo (callo), o bien el músculo junto a la gónada, se comercializa fresco, refrigerado o congelado IQF. Es importante señalar que casi la totalidad de la producción nacional es exportada, existiendo un consumo mínimo en el país. En su forma congelada, el ostión se comercializa principalmente en los mercados de Francia, Estados Unidos, Nueva Zelandia, Taiwán y Australia. Por su parte, el ostión fresco se comercializa principalmente en Europa, entre los meses de octubre y febrero. La demanda de esta especie por parte de la industria pesquera originó una sobreexplotación del recurso. Esto obligó a las autoridades a establecer una veda a partir de 1971, con algunas interrupciones ocasionales. El 19 de Mayo de 1988, por medio del Decreto Supremo N° 198, se determinó prolongar la veda del ostión por un período de tres años a partir del 6 de junio de 1988. Dicho decreto se prorrogó por tres años más en 1991. Estas acciones de protección sobre el recurso

380

Emprendimiento y plan de negocio

han originado que los desembarques y la comercialización del ostión sean inestables. Hasta 1986, los desembarques de ostiones provenían principalmente de la extracción que se realizaba en los bancos naturales por parte de los buzos mariscadores. En esos años, el aporte del cultivo de este molusco tenía una incidencia mínima. A partir de 1986, el sector empresarial privado desarrolló una fuerte actividad de cultivo del ostión del norte. Las actividades se concentraron en la II y IV regiones, produciéndose en 1987 las primeras exportaciones provenientes de centros de cultivos. El cultivo de este molusco ha permitido ofertar volúmenes constantes y conocidos en el mercado internacional. El comportamiento del sector pesquero ha mostrado una tendencia positiva durante los últimos años debido a condiciones cambiarias favorables y al cambio en el hábito de consumo de los clientes extranjeros. En 1994 las exportaciones fueron de MMUS$1.300, es decir, superaron en 10.5% a las ventas registradas en 1993. Igualmente, durante los siete primeros meses de 1995, las exportaciones crecieron en un 12.3% respecto a igual período de 1994; si bien se produjo una baja en los precios, esta fue contrarrestada con aumentos en los volúmenes de venta. El Ministerio de Economía informó que durante 1995 los desembarques fueron de siete toneladas, ubicando a Chile en el cuarto lugar de los países pesqueros. En tanto, el subsector de cultivo del ostión se encuentra en pleno desarrollo tecnológico, permitiéndose ofertar volúmenes constantes y conocidos, ayudando a eliminar la inestabilidad que caracterizaba a esta industria. Los expertos estiman que su producción se masifique en respuesta a los constantes aumentos de la demanda internacional.

Estimación de la demanda Tomando en cuenta las proyecciones del sector, los datos de los técnicos y los estudios realizados por la Sociedad Nacional de Pesca, se proyectaron ventas por 69.586 kilos para el primer año del proyecto, lo que implicaba 3.827.250 de ostiones por sobre las ventas actuales. A partir del segundo año se proyectaron volúmenes de venta constantes por 93.886 kilos, correspondientes a 5.163.750 de ostiones por sobre la venta actual.

381

Tercila Moreno Castro

Estudio técnico Básicamente, la tecnología japonesa del cultivo suspendido es el método empleado en el proyecto. Su desarrollo consta de dos fases: captación de semillas y crecimiento. Esta tecnología puede modificarse de acuerdo a las posibilidades nacionales, lo que permite disminuir el costo de los sistemas en suspensión. Equipos empleados Colectores

El método consiste en aprovechar una característica natural del ciclo de vida del ostión y el momento en que la larva se fija a un sustrato sólido. En ese instante, a la larva se le ofrece un sustrato artificial o colector, el que consiste en una bolsa de 80 centímetros de largo por 30 o 35 centímetros de ancho. En su interior se deposita un material filamentoso llamado «netrón», el que aumenta la disponibilidad de superficie para la fijación de las larvas. La bolsa, confeccionada con una malla de 3 a 5 mm, permite un flujo de agua adecuado y la entrada de larvas de ostión, impidiendo que los ostiones juveniles se desprendan. Línea de captación

La línea de captación consiste en un cabo de polipropileno de 16 a 18 milímetros y 135 metros de longitud. Ya en funcionamiento, se mantiene a media agua en forma paralela a la superficie del mar y a una profundidad de entre 6 y 10 metros mediante boyas de flotación, boyas de señalización y dos vientos. El sistema está amarrado al fondo por medio de dos anclas. La capacidad total de una línea de captación es de 4320 bolsas colectoras. De acuerdo a los rendimientos alcanzados en la bahía de Tongoy, se estima un promedio normal de captación de 864.000 semillas por temporada. Vientos

Están hechos de cabo de polipropileno de 18 milímetros de diámetro con una longitud que supera tres veces la profundidad, lo que permite un ángulo más adecuado para el anclaje. Actúan como la prolongación de la línea madre en ambos extremos y mantienen fija la línea.

382

Emprendimiento y plan de negocio

Anclas

Las anclas empleadas pueden ser de varios tipos: bloques de cemento, anclas metálicas y bolsas de redes con piedras. Para este proyecto se contempla el uso de anclas metálicas tipo J en ambos extremos. Estas pesan entre 100 y 120 kilos. Boyas

Según su aplicación, las boyas cumplen funciones diferentes. Cada ancla posee una boya que permite ubicar el fondo para tensar la línea. La línea madre cuenta con boyas superficiales que se instalan cada 15 metros e indican la tensión de la línea y la flotabilidad. Próximas a la línea se instalan las boyas que permiten mantener a media agua la línea y que soportan la carga que va puesta en ella. En este caso, el número dependerá de la carga, estimándose un máximo de 68 unidades de 30 centímetros de diámetro para una línea con producto final. Pearl nets

Los pearl nets son estructuras piramidales confeccionadas por un marco de alambre plastificado de 35 x 35 centímetros y una cubierta de malla plástica de entre 2 y 4 milímetros de abertura. Este marco atraviesa desde el centro de la base hasta su ápice, está sujeto a la cruceta metálica mediante un nudo y se amarra a la red con un hilo multifilamento. El cabo que sobresale del extremo superior sirve para unirlo a otro pearl net. Tras la repetición de este paso se consigue un cesto que normalmente no sobrepasa las diez unidades. Linternas

Las linternas son un tubo de red de 21 milímetros de abertura de malla con un diámetro de 50 centímetros. Unos aros de alambre plastificado cubiertos por el mismo tipo de red se ubican en forma horizontal dentro del cilindro cada 20 centímetros, formando diez pisos. El alambre pasa entre las mallas, sujetándolo a su pared interna. El aro metálico tiene dos alambres llamados crucetas, los que sirven para darle resistencia. La linterna tiene cuatro cabos de polipropileno que se sujetan a los aros metálicos por medio de un nudo. Estos cabos sobrepasan la longitud de la linterna, uniendo sus extremos y formando

383

Tercila Moreno Castro

un nudo. El extremo superior sirve para amarrar la linterna a la línea y el inferior, para fijarle un peso muerto o bien unir dos linternas.

Estudio económico Para aumentar la capacidad de cultivo de los ostiones es necesario efectuar inversiones en activos fijos y en capital de trabajo. Inversión en activos fijos

Los componentes de esta inversión son los siguientes:

Obras civiles

US$

153.333

Materiales de cultivo

US$

428.719

Embarcaciones

US$

29.719

Vehículos

US$

26.528

Equipos varios

US$

16.295

Total de inversión en activos fijos US$

654.041

Inversión en capital de trabajo

Determinación del capital de trabajo adicional El resultado que arroja la aplicación del método proporcional es de MUS$56.21 (ver tabla adjunta). El capital de trabajo es de MUS$56.21 y se ha determinado comparando los datos promedio históricos de los últimos dos años con los datos proyectados para el primer año de operación. Estas cifras se muestran en las tablas 1,2 y 3.

384

385

E

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

Total

Ventas

80

75

96

100

105

110

110

115

120

125

134

150

1320

Caja

2,7

2,8

3,6

4,5

4,5

4,6

5,1

5,8

6,2

6,5

8

7,5

61,8

Inventario

45

48

58

62

65

67

68

75

80

70

80

82

800

Ca. / Vta.

0,03

0,04

0,04

0,05

0,04

0,04

0,05

0,05

0,05

0,05

0,06

0,05

0,55

Inv. / Vta.

0,56

0,64

0,60

0,62

0,62

0,61

0,62

0,65

0,67

0,56

0,60

0,55

0,61

Emprendimiento y plan de negocio

Tabla 1 Datos promedio 1993 – 1994 (En MUS$)

386

E

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

Total

Venta

160

166

173

175

177

183

194

200

210

225

240

250

2353

Caja

5,.4

6,20

6,49

7,88

7,59

7,65

8,99

10,09

10,85

11,70

14,33

12,5

109,66

Inven

90,00

106,24

104,52

111,46

119,93

140,00

126,00

143,28

136,67

1426,61

108,52 108,50 109,57

Tercila Moreno Castro

Tabla 2 Datos proyectados 1995 (En MUS$)

387

E

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

Prom.

Δ Venta

80

91

77

75

72

73

84

85

90

100

106

100

86,08

Δ Caja

2,7

3,40

2,89

3,38

3,09

3,05

3,89

4,29

4,65

5,20

6,33

5,00

3,99

ΔInven

45,00

58,24

46,52

46,50

44,57

44,46

51,93

55,43

60,00

56,00

63,28

54,67

52,22

Δ K.T.

47,70

61,64

49,41

49,88

47,66

47,52

55,82

59,72

64,55

61,20

69,61

59,67

56,21

Emprendimiento y plan de negocio

Tabla 3 Capital de trabajo adicional (En MUS$)

Tercila Moreno Castro

Costos operacionales

Los costos operacionales están constituidos por costos fijos, costos variables y depreciación. Costos fijos

Las categorías que se indican a continuación no sufren variaciones ante cambios en la producción. Administración Mano de obra (mar) Mano de obra (tierra) Seguros e imprevistos Equipos de buceo Ropa de trabajo

US$ US$ US$ US$ US$ US$

65.625 (mínimo) 109.011 (mínimo) 42.900 (mínimo) 21.264 500 (c/2 pers.) 319.444

Total de costos fijos

US$

262.077

Costos variables

Los costos variables corresponden al 65% de las ventas e incluyen lo siguiente: Semilla Combustibles/lubricantes Reparación motores Varios Comisiones ventas Gastos de ventas Flete aéreo

US$ US$ US$ US$ US$ US$ US$

212.625 17.000 (mínimo) 8.333 13.996 (mínimo) 38.659 (mínimo) 185.564 193.295 (mínimo)

Total costos variables

US$

669.472

388

Emprendimiento y plan de negocio

Depreciación

Pearl nets Linternas Flotadores Obras civiles Embarcaciones Vehículos Equipamiento Equipos Captación Semilla

US$ US$ US$ US$ US$ US$ US$ US$

6.750 30.185 5.519 7.667 4.722 2.653 1.629 10.000

Total

US$

69.125

Valores de liquidación

Al final del período de evaluación se estima que el valor de mercado de los activos sea de MUS$552.

Estudio financiero Financiamiento del proyecto

De acuerdo a los resultados del proyecto y a las características de la empresa, se podría optar por un crédito CORFO-BID a un plazo de seis años, con un año de gracia y un interés anual del 10%. Inversión adicional en cuentas por cobrar

Los datos históricos de ventas y cuentas por cobrar permiten estimar que la inversión del año siguiente debe ser de MUS$ 54,49. Los detalles de este monto se indican en las tablas 4, 5 y 6.

389

E

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

Total

390

Ventas

80

75

96

100

105

110

110

115

120

125

134

150

1320,0

CxC

50

59

58

59

62

68

70

75

78

80

84

84

827

C x C/ Vta

0,63

0,79

0,60

0,59

0,59

0,62

0,64

0,65

0,65

0,64

0,63

0,56

7,58

Tercila Moreno Castro

Tabla 4 Datos promedio 1993 – 1994 (en MUS$)

391

E

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

Total

Ventas

160

166

173

175

177

183

194

200

210

225

240

250 2353

CxC

100

130,6

104,5

103,3

104,5

113,1

123,5

130,4

136,5

144

150,4

140 1480,84

Emprendimiento y plan de negocio

Tabla 5 Datos proyectados 1995 (En MUS$)

Tabla 6 Inversión adicional en cuentas por cobrar (En MUS$) F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

Total

ΔVentas

80

91

77

75

72

73

84

85

90

100

106

100

86,08

ΔC x C

50

71,59

46,52

44,25

42,51

45,13

53,45

55,43

58,50

64

66,45

56

54,49

Tercila Moreno Castro

392

E

Emprendimiento y plan de negocio

Evaluación económica y financiera La tabla 7 indica los resultados de la evaluación económica y financiera. Como referencia se utiliza la rentabilidad promedio del 12% anual que la empresa obtuvo en los dos últimos años. Las cifras para obtener estos indicadores se muestran en las tablas 8 y 9. Tabla 7 Evaluación económica

Evaluación financiera

TIR

40,80%

58,30%

VAN

1.442,50

1.389,50

393

Tabla 8 Proyecto de cultivo de ostiones (En MUS$) FLUJO DE CAJA ECONÓMICO MARGINAL Período Inversión en A. Fijo

0

Inv. en K de T.

-56,21

Total Inv.

-710,21

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0,00

V. Res 552 56,21

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1033,3

1394,2

1394,2

1394,2

1394,2

1394,2

1394,2

1394,2

1394,2

1394,2

84

114,5

114,5

114,5

114,5

114,5

114,5

114,5

114,5

114,5

394

1117,3

1508,7

1508,7

1508,7

1508,7

1508,7

1508,7

1508,7

1508,7

1508,7

Costos Fijos

-279,9

-307,1

-319,2

-320,7

-319,2

-320,7

-319,2

-320,7

-319,2

-320,7

Costos Var.

-669,4

-793,1

-793,7

-793.8

-793,7

-793,8

-793,7

-793,8

-687,4

-581,1

Depreciación

-69,1

-69,1

-69,1

-69,1

-69.1

-69,1

-69,1

-69,1

-69,1

-69,1

Total Costos y Dep

1018,4

1169,3

1182,0

1183,6

-1182,0

-1183,6

-1182,0

-1183,6

-1075,7

-970,9

Ut. Antes Impto.

98,90

339,4

326,7

325,1

326,7

325,1

326,7

325,1

433,0

537,8

Impto. Renta (15%)

-14,84

-50,91

-49,01

-48,77

-49,01

-48,77

-49,01

-48,77

-64,95

-80,67

Ut. Neta

84,07

288,49

277,70

276,34

277,70

276,34

277,70

276,34

368,05

457,13

Tercila Moreno Castro

Ingreso Vta. Reintegro Total Ingresos

1

-654,00

Cuota Leasing

Depreciación Flujo Neto Caja

-710,21

69,10

69,10

69,10

69,10

69,10

69,10

69,10

69,10

69,10

69,10

153,17

357,59

346,80

345,44

346,80

345,44

346,80

345,44

437,15

526,23

608,21

Tabla 9. Proyecto de cultivo de ostiones. (En MUS$) FLUJO DE CAJA FINANCIERO MARGINAL Período

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

V. Res

-654,00

552

-110,70

110,70

Total Inv.

-764,7

Ingreso Vta. Reintegro Total Ingresos

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1033,3

1394,2

1394,2

1394,2

1394,2

1394,2

1394,2

1394,2

1394,2

1394,2

84

114,5

114,5

114,5

114,5

114,5

114,5

114,5

114,5

114,5

395

1117,3

1508,7

1508,7

1508,7

1508,7

1508,7

1508,7

1508,7

1508,7

1508,7

Costos Fijos

-279,9

-307,1

-319,2

-320,7

-319,2

-320,7

-319,2

-320,7

-319,2

-320,7

Costos Var.

-669,4

-793,1

-793,7

-793.8

-793,7

-793,8

-793,7

-793,8

-687,4

-581,1

Depreciación

-69,1

-69,1

-69,1

-69,1

-69.1

-69,1

-69,1

-69,1

-69,1

-69,1

-80,0

-80,0

-80,0

-80,0

-80,0

-40,0

-40,0

-32,0

-24,0

-16,0

-8,0

-1058,4

-1289,3

-1294,0

-1287,6

-1278,0

-1271,6

-1182,0

-1183,6

-1075,7

-970,9

58,9

219,4

214,7

221,10

230,7

237,1

326,7

325,1

433,0

537,8

Préstamo CORBID

0,00

0,00

400,0

Intereses Total Costos y Dep Ut. Antes Impto. Impto. Renta (15%)

-8,83

-32,91

-32,21

-33,17

-34,61

-35,57

-49,01

-48,77

-64,95

-80,67

Ut. Neta

50,06

186,49

182,50

187,94

196,1

201,54

277,7

276,34

368,05

457,13

Depreciación Flujo Neto Caja

-364,7

VAN (10,8%)= 1.389,50 TIR= 58,30%

69,10

69,10

69,10

69,10

69,10

69,10

69,10

69,10

69,10

69,10

119,17

255,59

251,6

257,04

265,2

270,64

346,8

345,44

437,15

526,23

Emprendimiento y plan de negocio

Inversión en A. Fijo Inv. en K de T.

662,7

Tercila Moreno Castro

Conclusiones y recomendaciones Después de evaluar los antecedentes proporcionados por la empresa, se ha determinado que es conveniente y rentable ampliar la capacidad productiva en la explotación del ostión. Se recomienda presentar el proyecto para optar al financiamiento CORFO. Esteban Olivares ha terminado de leer el informe y con un gesto de preocupación inicia la lectura del segundo.

Pesquera san martín Pesquera San Martín fue creada en 1984 con un capital social de MM$100 y con el objeto de dedicarse a la explotación del pez espada. Diez años después estudia mejorar su participación en el mercado, aumentando su flota naviera mediante la adquisición de un barco pesquero de mediano tonelaje. Para estar a la par con el importante crecimiento de la demanda y en medio de una industria en expansión ha decidido evaluar un proyecto que tiene la finalidad de aumentar la capacidad de captura de la especie. La empresa pretende colaborar significativamente al progreso de este subsector y pretende afianzar su posición estratégica en el mercado.

Análisis del sector La pesca del pez espada en Chile no cuenta con más de diez años de desarrollo. Esta actividad fue efectuada de manera ocasional por pescadores artesanales que utilizaban arpones. Hace diez años, algunos importadores comenzaron a traer a Chile redes para la captura del pez espada, las que fueron utilizadas por embarcaciones artesanales con un resultado extraordinario. Con el correr de los años, este sistema ha experimentado una evolución permanente. Las nuevas tecnologías en el diseño de redes y en el uso de instrumentos especializados han posibilitado volúmenes de captura realmente interesantes. Después de algunos años de pesca excesivamente fácil y abundante, esta actividad tiende a normalizarse, estando, actualmente, en una etapa donde las embarcaciones y tripulaciones realmente preparadas obtienen buenos resultados y, las que no, tienden a desaparecer. 396

Emprendimiento y plan de negocio

En la evolución lógica del sistema de pesca de este producto se encuentra el cambio de la red por el palangre industrial, método mucho más profesional y, por lo tanto, de mayor permanencia en el tiempo. En Chile, el palangre industrial ha dado excelentes resultados. Debido a las características técnicas que presenta y gracias a la extensa costa nacional, se puede pensar que los grandes niveles de captura se mantendrán durante un largo tiempo. Las posibilidades de pesca de atunes y tiburones con los mismos equipos plantean alternativas interesantes, ya sea de reemplazo o complemento a la del pez espada. Los mercados básicos para la comercialización del pez espada se encuentran, principalmente, en Estados Unidos, España e Italia. De manera adicional, en el caso del atún hay que agregar el mercado japonés. Estudios del consumidor

De acuerdo a publicaciones especializadas, últimamente se ha originado un cambio en los hábitos de consumo en países como Estados Unidos, Alemania, Japón y España. Estas transformaciones se orientan a incluir una mayor cantidad de productos naturales en la dieta de un individuo medio. La variación que ha experimentado el régimen alimenticio ha provocado incrementos en la demanda del sector pesquero, el que ofrece productos con distintos valores agregados. Cabe destacar que el mercado objetivo de la empresa está compuesto por consumidores europeos, estadounidenses y asiáticos, principalmente japoneses. Estimación de la demanda

El comportamiento del sector pesquero durante los últimos años ha mostrado una tendencia al alza en la producción y las ventas, fundamentalmente debido a condiciones cambiarias favorables y al cambio en los hábitos de consumo de los compradores extranjeros. Cabe destacar que en 1994 las exportaciones fueron de MMUS$1.300, es decir, un 10.5% superiores a las registradas en 1993. Adicionalmente, durante los primeros siete meses del presente año, las exportaciones han crecido en un 12.3% respecto a igual período en 1994 y, aunque se experimentó una baja en los precios, esta fue contrarrestada con aumentos en los volúmenes de venta.

397

Tercila Moreno Castro

El ministro de Economía proyecta que durante 1995 los desembarques ascenderán a MMUS$7 toneladas, ubicando a Chile en el cuarto lugar de los países pesqueros. Se espera el ingreso de importantes inversiones extranjeras que se materializarán a través de nuevas empresas pesqueras y compañías mixtas. El subsector de pesca del pez espada se encuentra en etapa de desarrollo, registrando un crecimiento sostenido durante los últimos cinco años. Por esto, se prevé el encauzamiento de un importante flujo de capitales nacionales y extranjeros hacia la explotación y comercialización del producto. Se estima que el crecimiento de las ventas sea entre 15-16%, especialmente en el producto congelado. Durante sus diez años de existencia, la empresa ha experimentado un crecimiento sostenido en las ventas, destacando especialmente los índices registrados durante los últimos cinco años, los que han fluctuado entre el 8.2% y el 10.11%. Las cifras históricas se muestran en el cuadro 1. Cuadro 1 Ventas históricas Año

Ventas (Toneladas)

Tasa de crecimiento

1985

73,80

1986

76,30

-

1987

80,00

4,85

1988

84,51

5,64

1989

90,14

6,70

1990

97,58

8,25

1991

105,25

7,86

1992

115,00

9,26

1993

125,69

9,30

1994

138,40

10,11

Sobre la base de las ventas históricas y la opinión de expertos, se estima que la tasa de crecimiento de las ventas de la empresa para el período comprendido entre 1995 y 1997 seguirá la tendencia del mercado. Respecto a los períodos comprendidos entre 1999 y 2000, se prevé la estabilización del mercado debido al ingreso paulatino de competidores. Incluso, durante este período se observará un rendimiento decreciente con tasas entre el 12% y el 9%. Final398

Emprendimiento y plan de negocio

mente, se estima que a partir del año 2001 la tasa de crecimiento sostenida será de 7% anual. Las ventas estimadas para los próximos diez años se muestran en el cuadro 2. Cuadro 2 Ventas estimadas AÑO

VENTAS (Toneladas)

TASA CRECIMIENTO (%)

INCREMENTO (Base 1994: 138,4 ton)

1995

159,16

15

20,76

1996

183,03

15

44,63

1997

210,49

15

72,09

1998

235,75

12

97,35

1999

259,32

10

120,92

2000

282,66

9

144,26

2001

302,45

7

164,05

2002

346,27

7

207,87

2003

370,51

7

232,11

2004

396,45

7

258,05

Proyecciones del tipo de cambio

A mediano plazo, según las señales de la autoridad monetaria y el mercado cambiario, no se prevén alzas importantes, existiendo un tope de $390 por dólar. En términos del largo plazo no se prevén grandes cambios debido a la estabilidad del escenario político y económico del país. Competidores

Respecto a las características de desarrollo de la industria, cuando existe explotación del recurso no se aprecia una competencia agresiva por parte de las empresas. En cambio, ante la presencia de una nueva oportunidad, los inversionistas tienden a ingresar al rubro en un plazo no superior a cinco años, generando una fuerte competencia. Otra barrera de entrada es la experiencia en el tratamiento del pez espada. Su captura, procesamiento y elaboración de subproductos requieren un trabajo especializado.

399

Tercila Moreno Castro

Estudio técnico De acuerdo a las proyecciones de ventas para los próximos diez años, los técnicos pesqueros de la empresa establecieron que la alternativa óptima para satisfacer los aumentos de demanda era adquirir barcos en los años 1995, 1998 y 2003. Las características requeridas eran: Eslora total Manga Punta I Tonelaje de registro grueso Tonelaje de registro neto Material del casco Propulsión Construcción Valor

18,00 m 5,40 m 2,65 m 47,53 m 17,62 m Acero Motor Volvo de 320 HP Nacional US$225.000,632 + IVA (correspondiente a julio de 1995)

Equipo completo de navegación Radar, ecosonda, GPS, radio HF y VHF, bodega aislada para conservación de pescado fresco Capacidad de tripulantes

Diez personas

Estudio económico En consideración al proyecto que busca aumentar la captura de pez espada, se deben efectuar desembolsos por concepto de activos fijos y capital de trabajo. Para llevar a cabo esta tarea, es preciso adquirir un barco pesquero cuya eslora total mida 18 metros y cuyo valor sea US$225.632 + IVA. Aplicando el método proporcional, que considera datos históricos promedio de los últimos dos años, el capital de trabajo debe aumentar en MUS$12.94. Estos valores se indican en las tablas 1, 2 y 3.

400

Tabla 1 Datos históricos promedio 1993 - 1994 (En MUS$) F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

Total

Ventas

45

50

57

63

64

65

74

80

85

88

100

109

880

Caja

2,7

2,8

3,6

4,5

4,5

4,6

5,1

5,8

6,2

6,5

8

7,5

61,8

Inventario 38

40

46

49

46

48

62

64

65

70

80

82

690

Ca/Vta.

0,06

0,06

0,06

0,07

0,07

0,07

0,07

0,07

0,07

0,07

0,08

0,07

0,83

Inv/Vta

0,84

0,80

0,81

0,78

0,72

0,74

0,84

0,80

0,76

0,80

0,80

0,75

0,78

401

Emprendimiento y plan de negocio

E

Tabla 2 Datos proyectados 1995 (En MUS$) E

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

Total

Ventas

50

56

60

65

70

79

79

90

110

125

138

140

1062

Caja

3

9,63

74,98

3,14

3,79

4,64

4,92

5,59

5,44

6,53

8,02

9,23

11,04

44,80

48,42

50,56

50,31

58,34

66,19

72,00

84,12

99,43

110,40

105,32 832,11

402

Tabla 3 Capital de trabajo adicional (En MUS$) E

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

Prom

ΔVentas

5

6

3

2

6

14

5

10

25

37

38

31

15,17

ΔCaja

0,3

0,34

0,19

0,14

0,42

0,99

0,34

0,73

1,82

2,73

3,04

2,13

1,10

Δinvent.

4,22

4,8

2,42

1,56

4,31

10,34

4,19

8,00

19,12

29,43

30,4

23,32

11,84

Δ K.T.

4,52

5,14

2,61

1,70

4,73

11,33

4,53

8,73

20,94

32,16

33,44

25,45

12,94

Tercila Moreno Castro

Inventario 42,22

Emprendimiento y plan de negocio

A este capital de trabajo debe agregarse una mayor inversión en cuentas por cobrar. Estos valores se muestran en las tablas 4, 5 y 6.

Costos del proyecto En los costos de operación se identifican costos fijos y costos variables. Costos fijos (MUS$)

Los ítems que se indican a continuación no varían ante un aumento en la captura del pez espada. Sueldo fijo tripulación Gastos petróleo Lubricantes y otros Hielo Mantención Viajes, alojamiento y comidas Seguros Imprevistos Víveres

77,99 (valor mínimo) 27,69 5,13 (valor mínimo) 8,97 12,82 (valor mínimo) 6,41 (valor mínimo) 17,95 (valor mínimo) 12,82 10,26

Costos variables (MUS$)

Los siguientes ítems cambian de manera proporcional a la captura. Comisiones tripulación Camada, luces y repuestos Descarga y varios Varadero anual

21,03 (valor mínimo) 29,35 (valor mínimo) 2,56 (valor mínimo) 15,38 (valor mínimo)

Ingresos

Los ingresos del proyecto se obtienen considerando la demanda proyectada y el precio de MUS$6.67.

Estudio financiero En los últimos años, la economía chilena se ha caracterizado por el control y reducción de importantes índices macroeconómicos como, por ejemplo, la inflación, que se proyecta cercana al 8% durante 1995. Este porcentaje refleja una disminución del 0,9%, puesto que la inflación de 403

Tercila Moreno Castro

1994 fue de 8,9%. La reducción se explica principalmente por la aplicación de políticas monetarias restrictivas que, a su vez, han provocado alzas en la tasa de interés. De acuerdo a las proyecciones, se espera que la inflación siga disminuyendo con escenarios de mayor estabilidad. En tanto, el índice de desempleo ha experimentado una considerable disminución, alcanzando un 5% en 1994. Opciones de financiamiento

La empresa no dispone de los recursos necesarios para adquirir el crédito de 7.277,41 UF. Solo para dar un pie de 1.440,65 UF al proveedor. Para obtener la diferencia puede optar por una de las siguientes alternativas de financiamiento: Banco 1

Tasa de interés real anual :12,01% + UF Garantía :100% prenda embarcación Plazo :5 años Período de gracia :1 año Antecedentes solicitados :24 últimas declaraciones de IVA Declaración de impuesto a la renta 1994 y 1995 Detalle de corrección monetaria 3 últimos balances Cotización embarcaciones Plazo trámite :20 días hábiles Banco 2

Tasa de interés real anual Garantía

:12% + UF :Primera hipoteca general sobre oficina Administrativa en Santiago :5 años :2 años :15 últimas declaraciones de IVA

Plazo Período de gracia Antecedentes solicitados Declaración de impuesto a la renta 1994 y 1995 Últimos dos balances Cotización embarcaciones Plazo trámite

:20 días hábiles 404

Emprendimiento y plan de negocio

Banco 3

Tasa de interés real anual Garantía

: 11,6 + UF : Hipoteca general sobre la propiedad residencial de la empresa ubicada en la calle Simón Bolívar, Ñuñoa. Bien raíz tasado por el Banco de Chile en M$50.500, poseyendo una primera hipoteca por M$16.000 Plazo : 5 años Período de gracia : No hay Antecedentes solicitados : 24 últimas declaraciones de IVA Declaración de impuesto a la renta 1994 y 1995 Últimos tres balances Cotización embarcaciones Plazo trámite : 30 días hábiles

Crédito CORFO-BID (con licitación bancaria) Tasa de interés real anual Garantía

Plazo Período de gracia Antecedentes solicitados Declaración de impuesto a la renta 1994 y 1995 Últimos tres balances Cotización embarcaciones Estado de situación del socio Plazo trámite

405

: 9,8% + UF : Prenda 100% sobre embarcación y aval del socio : 5 años : 1 año : 24 últimas declaraciones de IVA

: 30 días hábiles

Tercila Moreno Castro

Leasing Tasa de interés real anual Garantía

: 14,98% + UF : Segunda hipoteca general sobre la propiedad residencial de la empresa, ubicada en la calle Simón Bolívar, Ñuñoa. Bien raíz tasado por el Banco de Chile en M$50.500, poseyendo una primera hipoteca por M$16.000 : 60 meses más opción de compra : No hay : 12 últimas declaraciones de IVA

Plazo Período de gracia Antecedentes solicitados Declaración de impuesto a la renta 1994 y 1995 Últimos tres balances Cotización embarcaciones Plazo trámite Pie Antecedente adicional

: 30 días hábiles : US$44.729,107 (IVA incluido) : Opción de compra estimada en julio del 2000

Utilizando la información de cada fuente de financiamiento se construyen las tablas 7, 8, 9, 10 y 11 para determinar los intereses y los montos a devolver en cada período.

406

Emprendimiento y plan de negocio

Tabla 7 Préstamo banco 1 (Valores en UF) Período

Cuota

Interés

Principal

0

Saldo insoluto 5.836,76

1

1.619,58

700,99

918,59

4.918,17

2

1.619,58

590,67

1.028,91

3.889,17

3

1.619,58

467,10

1.152,48

2.736,78

4

1.619,58

328,69

1.290,89

1.445,89

5

1.619,58

173,65

1.445,93

0

Tabla 8 Préstamo banco 2 (Valores en UF) Período

Cuota

Interés

Principal

0

Saldo insoluto 5.836,76

1

1.619,17

700,41

918,76

4.918,0

2

1.619,17

590,16

1.029,01

3.888,99

3

1.619,17

466,68

1.152,49

2.736,50

4

1.619,17

328,38

1.290,79

1.445,71

5

1.619,17

173,49

1.445,68

0

Tabla 9 Préstamo banco 3 (Valores en UF) Período

Cuota

Interés

Principal

Saldo insoluto

0

1.603,16

1

1.603,16

677,06

926,10

4.910,66

2

1.603,16

569,64

1.038,52

3.877,14

3

1.603,16

449,75

1.153,41

2.723,73

4

1.603,16

315,95

1.287,21

1.436,52

5

1.603,16

166,64

1.436,52

0

5.836,76

407

Tercila Moreno Castro

Tabla 10 Préstamo corfo - bid (Valores en UF) Período

Cuota

Interés

Principal

0

Saldo insoluto 5.836,76

1

1.531,86

572,0

959,86

4.876,90

2

1.513,86

477,94

1.053,92

3.822,98

3

1.513,86

374,65

1.157,21

2.665,77

4

1.513,86

261,25

1.270,61

1.395,16

5

1.513,86

136,73

1.395,13

0

Tabla 11 Leasing (Valores en UF) Período

Cuota

Interés

Principal

0

Saldo insoluto 5.836,76

1

1.612,68

766,38

846,30

4.990,46

2

1.612,68

639,62

973,06

4.017,40

3

1.612,68

493,86

1.118,82

2.898,58

4

1.612,68

326,27

1.286,41

1.612,17

5

1.612,68

133,55

1.479,13

133,04

Analizando las diferentes alternativas de financiamiento se observa que la mejor opción se produce a través del leasing, que presenta mejores beneficios tributarios al considerar como gasto el valor completo de la cuota anual. Se recomienda efectuar la operación a través de Leasing Andino S.A.

408

Tabla 4 Cuentas por cobrar. Registro histórico. Datos promedio 1993 - 1994. (En MUS$) F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

Total

Ventas

45

50

57

63

64

65

74

80

85

88

100

109

880,00

CxC

15

18,00

16,00

18,00

19,00

19,00

22,00

28,00

28,00

32,00

41,00

49,00

305,00

0,33

0,36

0,28

0,29

0,30

0,29

0,30

0,35

0,33

0,36

0,41

0,45

4,05

C x C/ Vta.

Tabla 5 Cuentas por cobrar. Datos proyectados 1995. (En MUS$) 409

E

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

Total

Ventas

50

56

60

65

70

79

79

90

110

125

138

140

1062,0

CxC

16.67

20,2

16,8

18,6

20,8

23,1

23,5

31,5

36,2

45,5

56,6

62,9

372,31

Tabla 6 Inversión adicional en cuentas por cobrar. (En MUS$) E

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

Total

ΔVentas

5

6

3

2

6

14

5

10

25

37

38

31

15,17

ΔC x C

1,67

2,16

0,84

0,57

1,78

4,09

1,49

3,50

8,24

13,45

15,58

13,94

5,61

Emprendimiento y plan de negocio

E

Tercila Moreno Castro

Resultados de la evaluación La evaluación económica y financiera del proyecto presenta los siguientes resultados:

Evaluación económica

evaluación financiera

TIR VAN14.98%

TIR VAN25%

27,94% 271,29

38,73% 121,13

Los flujos de caja que conducen a estos resultados se muestran en las tablas 12 y 13.

410

Tabla 12 Flujo de caja económico marginal (En MUS$) Período

0 -225,0

K de T.

-12,94

Ingreso Vta.

1

3

4

5

6

7

8

9

10

V. Res. 150,0 18,55

138,40

Reintegro

2

297,68

480,84

648,32

667,0

667,0

667,0

667,0

667,0

667,0

411

4,70

8,50

12,72

16,70

17,13

17,12

17,25

17,31

17,38

17,42

Ingresos

143,10

306,18

493,56

665,02

684,13

684,12

684,25

684,31

684,38

684,42

Costos Fijos

-180,04

-181,29

-186,31

-190,57

-194,38

-194,02

-201,14

-205,14

-209,18

-213,16

Costos Var.

-68,32

-130,09

-200,21

-265,63

-272,56

-273,22

-273,77

-274,38

-275,12

-275,50

Depreciación

-11,25

-11,25

-11,25

-11,25

-11,25

-11,25

-11,25

-11,25

-11,25

-11,25

costos y dep

-259,61

-322,63

-397,77

-467,45

-478,19

-482,49

-486,16

-490,77

-495,55

-499,91

UAI

168,55

Leasing -116,51

-16,45

95,79

197,57

205,94

201,63

198,09

193,54

188,83

184,51

Imp. 15%

17,48

2,47

-14,37

-29,64

-30,89

-30,24

-29,71

-29,03

-28,32

-27,68

Ut. Neta

-99,03

-13,98

81,42

167,93

175,05

171,39

168,38

164,51

160,51

156,83

Depreciación

11,25

11,25

11,25

11,25

11,25

11,25

11,25

11,25

11,25

11,25

-87,78

-2,73

92,67

179,18

186,30

182,64

179,63

175,76

171,76

168,08

FNC

-237,94

168,55

Emprendimiento y plan de negocio

Inversión

Tabla 13 Flujo de caja financiero marginal (En MUS$) Período

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Inversión

150,0 -18,55

Total I.

-18,55

Ingreso Reintegro

412

0

Costos Fijos Costos Var. Leasing

-44,73

18,55 0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

138,40

297,68

480,84

648,32

667,00

667,00

667,00

667,00

667,0

667,0

4,7

8,5

12,72

16,7

17,13

17,12

17,25

17,31

17,38

17,42

143,1

308,18

493,56

665,02

684,13

684,12

684,25

684,31

384,38

684,42

-180,04

-181,29

-186,31

-190,57

-194,38

-198,02

-201,14

-205,14

-209,18

-213,16

-273,77

-274,38

-275,12

-275,50

-68,32

-130,09

-200,21

-265,63

-272,56

-273,22

-50,07

-50,07

-50,07

-50,07

-50,07

-4,14

Costos dep.

-44,73

-298,43

-361,45

-436,59

-506,27

-517,01

-475,38

-474,91

-479,52

-484,30

-488,66

UAI

-44,73

-155,33

-55,27

56,97

158,75

167,12

208,74

209,34

204,79

200,08

195,76

6,71

23,30

8,29

-8,55

-23,81

-25,07

-31,31

-31,40

-30,72

-30,01

-29,36

Ut. Neta

Imp. 15%

-38,02

-132,03

-46,98

48,42

134,94

142,05

177,43

177,94

174,07

170,07

166,40

Flujo Neto Caja

-38,02

-132,03

-46,98

48,42

134,94

142,05

177,43

177,94

174,07

170,07

166,40

168,55

168,55

168,55

Tercila Moreno Castro

K de T.

Total Ingr.

V. Res.

Emprendimiento y plan de negocio

Conclusiones y recomendaciones Como las operaciones arrojan valores positivos, la empresa debe adquirir el barco para aumentar la capacidad de extracción del pez espada. De acuerdo a las estimaciones de demanda, se recomienda realizar una evaluación similar en 1998, porque se proyecta que durante ese año la demanda superará la capacidad productiva de la empresa.

Fernando espinoza y cia. Ltda. La empresa Fernando Espinoza y Cía. Ltda. se dedica al transporte y movimiento de tierras. Su dueño posee una amplia experiencia en el rubro porque durante muchos años explotó una cantera de ripio ubicada al interior de Iquique. En la actualidad, la empresa estudia firmar un contrato con una empresa minera para participar en faenas de transporte y formación de pilas de lixiviación en tortas de ripio. La empresa de transporte apoyará las actividades por cuatro años, lo que se puede renovar automáticamente en caso de cumplir con los estándares establecidos. Este contrato es muy apropiado para la empresa porque responde a la búsqueda de oportunidades que le permitan afianzar su presencia en la zona y su participación en el rubro. Fernando Espinoza y Cía. Ltda. ha solicitado evaluar la conveniencia económica y financiera del contrato con la compañía minera. Para concretarlo se debe prometer un retorno razonable, una rentabilidad mínima y un leve riesgo.

Antecedentes para la evaluación a) Análisis del cliente:

El cliente es una sociedad anónima cerrada creada en 1990, cuyo objetivo social es la explotación minera en toda variedad de extracción, especialmente en salitre y yodo. Actualmente, la minera está dedicada a la explotación de tortas de caliche en la ex oficina salitrera de Mapocho. Los principales mercados de exportación del yodo son Alemania, Inglaterra y Brasil. El proyecto inicial de la minera comenzará a dar resultados positivos a partir de 1996 porque se estima que la etapa de construcción abarque cuatro años. 413

Tercila Moreno Castro

Luego de un estudio previo de sondaje, la compañía minera demostró que la tonelada de material contiene un muy buen nivel de yodo, lo que hace pensar en una buena rentabilidad por tonelada lixiviada. El estudio estableció que para alcanzar los niveles de producción deseados en forma normal debía transportarse y procesar 158.000 toneladas mensuales según el cuadro 1. Cuadro 1 Proyección de escenarios Escenarios

Probabilidad de ocurrencia

Producción mensual

Pesimista

0.20

90.000

Normal

0.60

160.000

Optimista

0.20

220.000

a.1) Estimación de los movimientos de tierra

Como la empresa no tiene antecedentes históricos acerca de los volúmenes de extracción de material, debe tener en cuenta lo siguiente: • La distribución de las ocurrencias será proyectada de manera ascendente considerando que en los primeros períodos del proyecto se ponderarán las extracciones más desfavorables. • Si el 20% de la extracción corresponde a 90.000 toneladas mensuales, el 20% de la producción anual será de difícil extracción. Así, se cree que este porcentaje es lo primero que se extrae ponderadamente. Se estima que el manto de la zona cuenta con un material de difícil extracción del orden de M31,6 toneladas mensuales y M379,2 toneladas anuales. En esta proyección, el escenario optimista ponderado no se podrá concretar, pues se piensa castigar el pronóstico de extracción por medio del cumplimiento ponderado del escenario pesimista. El cuadro 2 incluye estimaciones de extracción por período. De acuerdo a las proyecciones, se observa que en el primer período se trabaja a un 72.15% ((1368/12)/158) de la capacidad de extracción esperada. En el segundo período se consideró que el escenario optimista no aportaría el 20% de la extracción restante, sino más bien el 20% de la extracción del período anterior (1368 x 0.2), el que representa el 51.82% de lo estimado en el cuadro de escenarios. 414

Cuadro 2 Cuadro de extracción proyectada Tn. Año

1

Tn. Pesim.

2

3

4

5

6

274

328

339

363

328

7

8

9

10

415

Escen. Pes.

0.20

1.080

216

216

216

216

216

216

216

216

216

216

Escen. Nor.

0.60

1.920

1.152

1.152

1.152

1.152

1.152

1.152

1.152

1.152

1.152

1.152

Escen. Opt.

0.20

2.640

528

528

528

528

Tn. Optim. Proy. ec. Tn

1.138

1.642

1.696

109

205

244

202

257

259

260

1.816

1.939

1.940

2.098

2.153

2.155

2.156

Emprendimiento y plan de negocio

Prob

Tercila Moreno Castro

El cuadro muestra una continuidad hasta el período seis, donde el supuesto principal termina su aplicación. Tal como se indicó, la zona posee un material de difícil extracción del orden de M379,20 toneladas anuales, lo que es igual a M3792,00 toneladas disponibles para su extracción durante diez años. La proyección de la sumatoria del tonelaje pesimista es igual a M3792,00, lo que indica que es muy improbable que la extracción futura sea de difícil acceso. Así, desde el séptimo año en adelante, la producción aumentará porque es altamente probable que el escenario optimista se cumpla. La proyección supone que el tonelaje pesimista es la extracción adicional mínima. En cambio, el tonelaje optimista muestra cómo aumenta la extracción en cada período. De esta manera, el pronóstico mantiene la consistencia en relación a los antecedentes entregados por el estudio de sondaje. Finalmente, la extracción promedio de los diez años del proyecto de ampliación conserva como media mensual 158.000 toneladas. Se observa que los analistas han intentado buscar un criterio para pronosticar los niveles de distribución del tonelaje de manera conservadora. Con esto se observa que buscan establecer de manera razonable los ingresos y niveles de desembolsos para permitir un mejor aprovechamiento de los recursos con que cuenta la empresa. a.2) El precio

El precio fijado en el contrato por tonelada transportada asciende a $282.15 más IVA y su reajuste se determinó en base al siguiente polinomio: 35% de la variación del dólar, 40% de la variación del petróleo y 25% de la variación del IPC. El cuadro 3 muestra el comportamiento de las variables:

416

Emprendimiento y plan de negocio

Cuadro 3 Comportamiento de las variables Variación % anual de las variables Variables

Hasta 2 años

De 3 a 5 años

De 6 a 10 años

Dólar

3.0000

5.0000

8.0000

Petróleo

4.0000

6.0000

9.0000

IPC

9.0000

9.0000

10.0000

Factor de reajuste

1.0490

1.0640

1.9015

Conectando el precio actual con la ponderación del comportamiento de las variables se determinan los precios que indica el cuadro 4. Cuadro 4 Cuadro de precios unitarios proyectados Perío1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 do Pre282.15 295.98 314.92 335.07 356.52 389.14 424.74 463.61 506.03 552.33 cio

a.3) Condiciones de pago

El contrato de prestación de servicios establece que los pagos se realizarán parcialmente. La primera mitad de la facturación se pagará 15 días después de la fecha de emisión; la segunda mitad, 15 días después del primer pago. b) Estudio técnico

La empresa Fernando Espinoza y Cía. Ltda. posee equipos de carga y camiones tolva, los que se encuentran trabajando en faenas de la construcción y en el transporte de áridos a dos compañías importantes de la zona norte.

Selección de la tecnología Por su experiencia en el rubro y por los antecedentes aportados por la compañía minera sobre el tonelaje de extracción mensual, Fernando Espinoza ha determinado que deberá comprar dos retroexcavadoras, tres camiones Nissan y tres tolvas. Después de cotizar ha elegido a un antiguo proveedor, el que le ha prometido precios preferenciales. Estos precios se indican en el cuadro 5. 417

Tercila Moreno Castro

Cuadro 5 Cotización del proveedor Cantidad

Precio Unitario

Total

Retroexcavadora

Vehículo

2

US$142.500

285.000

Camiones Nissan y tolvas

3

US$74.660

223.980

Totales Netos

US$508.980

El tipo de cambio establecido para esta compra es de $380 por dólar. Las retroexcavadoras están expresadas en valores CIF y los derechos de internación se pagan diferidos en cuatro años.

Costos de producción En los costos variables del proyecto se incluyen los bonos de producción del personal. A los choferes se les otorgará un bono del 6%; al personal de apoyo logístico, un 14%; y al personal de mantención, un 25%. Entre los costos fijos se encuentran los sueldos del personal, el combustible, los imprevistos, egresos esporádicos para patentes y permisos, y otros gastos menores. El monto total asciende a $17.335.313 mensuales.

Análisis del punto de equilibrio: Los niveles de producción se han situado en tres escenarios posibles. Es importante aplicar este criterio pensando en las irregularidades más complejas del manto de la zona, teniendo en cuenta las áreas de fácil y difícil acceso. La empresa de Fernando Espinoza fijó un punto de equilibrio para este proyecto: 111.709 toneladas mensuales durante el primer año. Además, se ha estimado la capacidad mínima necesaria de movimiento de tierra durante el proyecto. Estos resultados se muestran en el cuadro 6.

418

Emprendimiento y plan de negocio

Cuadro 6 Análisis costo – precio – volumen Ítems promedio

Hasta 2 años

De 3 a 5 años

De 6 a 10 años

Precio unitario ($) Tn.

289.07

335.50

467.17

Costo unitario ($) Tn.

130.08

150.98

210.23

Costo fijo anual (M$)

213.128,25

240.354,33

289.954.80

Ton. mínimo de extracción

Mtn. 1.340.51

Mtn. 1.302.59

Mtn 1.128.49

Tonelada prom. men. mín.

Mtn. 111.17

Mtn. 108.55

Mtn. 94.04

c) Estudio Económico-financiero c.1) Inversiones del proyecto

Las principales inversiones del proyecto incluyen la adquisición de los activos fijos, el capital de trabajo, los repuestos y el nivel de efectivo para llevar a cabo la operación. Para adquirir las maquinarias se debe disponer de US$508.980. Para hacer frente a las operaciones, las necesidades de capital de trabajo se calculan estableciendo el período de tiempo que transcurre entre el primer desembolso y el primer ingreso. Según el contrato, la compañía minera cancelará las facturas 15 y 30 días después de su fecha de emisión. De esta manera, existe un promedio de 52.5 días entre el primer desembolso y el primer ingreso efectivo. De acuerdo a las proyecciones de extracción y precio, la empresa de transporte estima facturar la suma de MUF 32.3 el primer año. Por esto, para los costos variables se debe disponer de MUF 14.54, mientras que para los fijos, MUF 17. La empresa de transporte no tendrá ingresos solo hasta después de 52.5 días en promedio. Entonces, es necesario determinar el monto razonable de inversión en capital de trabajo para asegurar el desempeño programado de las operaciones. Si la empresa de transporte está proyectando un desembolso de MUF 31,95 para el primer año, significa que requiere de MUF 0.08875 diarios. Para 52.5 días necesita una inversión de capital de trabajo de MUF 4.65938. En el segundo año, la actividad aumentará de MUF 31.95 a MUF 37.59, haciendo que la inversión de capital de trabajo para ese período sea de 5.64 (37.59 - 31.95). Como este aumento es anual, el incremento diario será de MUF 0.01567. Para financiar las operaciones durante 52.5 días, se requiere un aumento de MUF 0.8225.

419

Tercila Moreno Castro

Además, el desfase de 52.5 días del primer período financiará el desfase de 52,5 del segundo, cuyo monto asciende a UF 0.39253. Este cálculo se obtiene efectuando la siguiente operación: si en el primer período se facturó MUF 32.3, hubo una porción que quedó sin ingresar a caja. Es decir, 52.5 dividido por 360 días representa el 14.5833% de la venta anual desfasada para el siguiente período. Como corresponde colocar la porción mensual de la facturación, el último mes del primer período del proyecto se calcula de la siguiente manera: 0.145833 x 32.3 / 12 = MUF 0.39253. Siguiendo este procedimiento pueden calcularse los requerimientos de capital de trabajo para cada período.

Evaluación Los resultados de la evaluación económica y financiera se indican en el cuadro 7, mientras que los flujos de caja se muestran en las tablas 1 y 2. Cuadro 7 Evaluación económica y financiera Evaluación económica

Evaluación financiera

TIR

28,12%

TIR

VAN = 15,78%

19,76

VAN 20%

29,31% = 8,92

Conclusiones y recomendaciones Al examinar el TIR y el VAN de ambas evaluaciones se recomienda aceptar el contrato y considerar la capacidad de prestar el servicio de movimiento de tierra.

420

Tabla 1 Flujo de caja económico (MUF) 0 -16,43

Invers. cap. trabajo

-4,67

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Ingresos

32,30

40,67

44,69

50,92

57,76

63,17

74,57

83,53

91,17

99,51

Costos variables

-14,54

-18,30

-20,11

-22,91

-25,99

-28,43

-33,56

-37,59

-41,03

-44,78

-0,99

-0,99

-0,99

-0,99

Derechos diferidos

421

Cta. depreciación

-1,61

-1,61

-1,61

-1,61

-1,61

-1,61

-1,61

-1,61

-1,61

-1,61

Result. antes imptos.

-1,26

1,51

2,82

5,31

8,09

11,02

16,30

20,00

23,00

26,97

Impuestos

0,19

-0,37

-0,57

-0,94

-1,36

-1,65

-2,45

-3,00

-3,45

-4,05

Res. después imptos.

-1,07

1,13

2,25

4,36

6,73

9,37

13,86

17,00

19,55

22,92

Cta. de depreciación

1,61

1,61

1,61

1,61

1,61

1,61

1,61

1,61

1,61

1,61

Recup. capital trabajo

4,67

Recup. bien Flujo de caja neto

V.Salv.

2,00 -21,10

VAN15, 78 = MUF 19, 755509

0,54

2,74

3,86

5,97

TIR=28.124%

8,34

10,98

15,47

18,61

21,16

24,53

6,67

Emprendimiento y plan de negocio

Adquis. máquinas

1

Tabla 2 Flujo de caja financiero. (MUF) 0 Invers. Cap. trabajo

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

V.Salv.

-4,67 27,59

39,45

44,10

50,02

56,75

62,38

72,91

82,22

90,06

98,29

-14,54

-18,30

-20,11

-22,91

-25,99

-28,43

-33,56

-37,59

-41,03

-44,78

Costos fijos

-17,41

-18,26

-19,16

-20,10

-21,08

-22,11

-23,10

-24,53

-25,53

-26,15

-0,99

-0,99

-0,99

-0,99

Derechos diferidos

422

Cta. de leasing

-2,15

-3,56

-5,11

-6,56

-7,77

Result. antes imptos.

-6,51

-1,66

-1,27

-0,54

-0,92

11,84

16,25

20,30

23,50

27,36

Impuestos

0,27

-0,08

0,05

-0,20

-0,44

-1,90

-2,69

-3,24

-3,69

-4,29

Res. después imptos.

-6,24

-1,74

-1,32

-0,75

0,48

9,95

13,57

17,06

19,81

23,07

Tercila Moreno Castro

Ingresos Costos variables

Recup. capital trabajo

4,67

Recup. Bien de leasing

2,00

Flujo de caja neto

-4,67

-6,24

VAN20,00% = MUF 8,91575

-1,74

-1,32

-0,75

TIR = 29,30630%

0,48

9,95

13,57

17,06

19,81

23,07

16,90

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Este libro se terminó de imprimir en los talleres digitales de

RIL® editores • Donnebaum Teléfono: 22 22 38 100 / [email protected] Santiago de Chile, mayo de 2016 Se utilizó tecnología de última generación que reduce el impacto medioambiental, pues ocupa estrictamente el papel necesario para su producción, y se aplicaron altos estándares para la gestión y reciclaje de desechos en toda la cadena de producción.

L

a Universidad Latinoamericana de Comercio Exterior (Ulacex) tiene como principal objetivo formar profesionales que se perfilen como estrategas, emprendedores e innovadores capaces de responder con eficiencia a los desafíos del entorno y a las necesidades del país. Sus maestrías en el ámbito del Comercio Internacional y en la Administración de Negocios, dictadas por connotados académicos internacionales, permiten a los participantes adquirir conocimientos y desarrollar las habilidades necesarias para crear y gestionar nuevos proyectos de inversión. Nos complace presentar el libro de la Dra. Moreno, como catedrática de esta universidad dedicada a la docencia, extensión e investigación. Se trata de un valioso material que tiene el propósito de apoyar al emprendedor en dos aspectos: qué etapas debe seguir para precisar su negocio y cómo construir cada etapa. Contiene tres materias: Emprendimiento, Plan de Negocio y Evaluación de Proyectos; temas que diversos autores describen por separado, en este texto se unen para mostrar que una idea de negocio investigada siguiendo un procedimiento establecido puede transformarse en una empresa exitosa. El texto incluye ejercicios y casos que sirven de guía en la exposición de las materias. Se acompaña de un apartado que contiene seis experiencias de pequeñas y medianas empresas; su finalidad es revisar si los procedimientos utilizados en su gestación han sido los apropiados y que su lectura dé origen a nuevos emprendimientos. Bruno Garisto Petrovich Rector Universidad Latinoamericana de Comercio Exterior

ISBN 978-956-01-0276-8

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